迈瑞：走在通商全球的浪漫大道上

2021年10月，领教商学堂携手秦朔朋友圈和第一财经研究院组建企业全球化研究智库，并以秦朔老师为首席专家，我们共同率调研团队走进长三角、珠三角和胶东半岛等活力区域的全球化标杆企业和隐形冠军企业，开启万亿GDP城市&全球化企业调研行动。

在医疗器械领域，顶尖跨国公司都有着百年历史。值得庆幸的是，如今国内越来越多的高端医疗设备企业正在被世界认可，打破了欧美“一统天下”的局面。其中，迈瑞医疗的名字不可不提。12月14日，秦朔、朱小斌率调研团队来到迈瑞深圳总部，这家医疗器械领域巨头为我们展开的是一幅充满罗曼蒂克的画卷。

浪漫大道在德国，这是一条西起菲森（Fuessen）北通符兹堡（Wurzburg），长达350公里的观光公路。据说，第一次世界大战前巴伐利亚公国为了搞对外贸易，请罗马人来投资修了其中一段路。“浪漫”一词即罗马的音译。这么说，浪漫大道也是一道全球化风景线。

迈瑞是一家1991年诞生于深圳的医疗器械公司，目前全球员工14000多人，在北美、欧洲、亚洲、非洲、拉美等地区的超过30个国家设有43家境外子公司，2020年营业额210多亿元人民币，是中国医械行业冠军，在全球排名第34名。

2021年12月14日，秦朔和朱小斌率领的“企业全球化研究智库”案例小组来到迈瑞深圳总部调研。一天交流下来，我得出的结论是：深圳不仅是英雄不问出处的特区，更是一座诞生积极浪漫主义的城市。

迈瑞为我们展开的是一幅充满罗曼蒂克的画卷，白手起家的几位创业者不畏行业里的全球巨无霸，心无旁笃30年如一日只干一行，让自己的翅膀一天天硬起来，靠硬实力为自己修出了一条开往全球的浪漫大道。2021年，迈瑞市值一度突破6000亿元人民币，市值在全球医疗器械排名已经进入前五名。

迈瑞副董事长成明和（左四）亲切接待了调研团一行

迈瑞为什么一定要成为一家全球企业？秦朔问。

迈瑞副董事长成明和笑眯眯地回答：“这是一定的，这样你的产品才是世界一流的。我们还是要靠硬实力说话的。中国要成为世界排名靠前的国家，你的产品如果不是世界一流的，你说啥话都没人听。”

迈瑞的全球化始于2000年，那时的迈瑞不过是一家自有产品年营业额刚上亿元的小企业，怎么会有全球化的企图心呢？

这还得从迈瑞的核心创始团队说起。企业家的国际视野和战略眼光，是一家企业走向全球化的第一关键。迈瑞的三位核心创始人可谓“梦之队”，读的是中国科技大学、清华大学和上海交通大学，而且还有留学经历，具备难能可贵的国际视野。在改革开放后的第一代企业家中，他们属于知识精英创业，器识宽广，深耕一业，终成大器。

迈瑞创始人、现任董事长李西廷，当过援建山区的工程兵，1973年以数理化全县第二名的成绩考入中国科学技术大学物理系，毕业后被分配到中科院下属的武汉物理研究所工作，1982年被公派到法国巴黎第十一大学访学3年。有篇专访写道：“在法国三年的学习时间，彻底让山里走出来的李西廷开阔了眼界，不仅学习到最新的科学技术，也看到了高科技医疗设备给病人带来的福音。”

另一位创始人徐航，出生于书香门第，父亲毕业于民国时期的中央大学，后任华南师范大学教授。徐航17岁便考取了清华大学计算机系，并从清华大学电机工程系硕士毕业。“我们不是靠设备赚钱，而是靠知识赚钱。”《清华人》杂志2007年刊载了一篇徐航的专访稿，那时的徐航显露出来的抱负是“将迈瑞打造成世界（级）企业的理念和决心”。2012年徐航退出迈瑞日常管理，他后来开发的“深圳湾一号”房地产，亦享誉深圳。

迈瑞副董事长成明和，毕业于上海交通大学，获得生物医学工程专业学士和硕士学位，正儿八经的科班出身，他与李西廷、徐航并称迈瑞“三剑客”。成明和主动告诉我们，当初是七个人一起从中国医械界“黄埔军校”深圳安科出来创办迈瑞。深圳安科是中科院与美方合资设立的中国最早的高科技医疗器械企业，培养了一批本土人才，“安科走出来的人在这个行当里面，就像种子一样，四处生根，就把整个行业做上去了。”

既是深圳安科的种子，那迈瑞本身就是全球化的产物。

1980年代诞生的深圳安科主要业务是医疗器械研发生产，迈瑞核心创始团队都在这里接受了全球化的洗礼。当别人认为全球化是企业做大以后才考虑的事，迈瑞的几位核心创始人却认为，全球化是迈瑞做大做强的引擎。起初，为了生存，迈瑞也做了一段时间的进口医疗器械代理商，但它的战略意图非常坚定，那就是靠自有产品做“性价比替代”，异军突起，从中国走向世界，再通过并购整合进军全球高端市场。

迈瑞有今日赢就赢在“器识为先”，赢在全球化战略。迈瑞有今天，还应该感谢一位贵人。1994年，创业第四年的迈瑞既无品牌又没技术优势，李西廷和徐航去美国融资，尽管在华尔街一无所获，却遇上了当时在华登国际投资集团工作的茅道临。

茅道临本科毕业于上海交通大学计算机系，斯坦福大学MBA，后来亦归国加入新浪网，曾任新浪CEO。当年，茅道临对迈瑞几位创始人的精英背景十分满意，精英识精英，让华登给迈瑞风险投资200万美元。

有了资金支持，迈瑞得以在自主研发领域持续发力，陆续开发出中国第一台多参数监护仪、第一台全数字黑白超声仪等一系列产品，实现从代理商到自主研发生产商的转身。当年，初出国门的迈瑞喊出的口号是：向全球提供“最优性价比”的医疗设备和服务。

迈瑞已经用它的成功说明，企业家拥有“全球视野”这个器识有多大的价值。

日本早稻田大学商学院教授太田正孝有篇文章说，如果只用“世界很宽广”和“世界彼此相连”这种全球视野，是无法进行实际的商务行为。有全球视野的同时，还必须快速观察各国的状况。观察世界这片森林，同时分辨哪个地方长着的是哪种树木。判断是针叶林或是阔叶林并做对应动作是很重要的。不仅如此，世界各国会因为某种形式而串联在一起，所以观察森林的同时，还必须知道树木之间的连结方式。

对于企业全球化的时代性，太田正孝也给出研判：“单纯全球化时代”已经终结，而今是“复杂系全球化时代”，越是推动全球化，本土化就会越来越重要。简单来说，就是要找到连结全球化和本土化的机制，全球布局的企业必须发挥各国的独特性并提高全球效率。全球总部和子公司各有不同的色彩，但会共享一样的价值观和资讯，每天相互作用。

那天刚落座下来，成明和不等我们提问，就主动介绍起全球医械行业这片树林的状况。目前这个行业的全球市场规模约6000亿美元，最主要的市场和制造国是美国，约占45%的市场份额，欧洲有30%的市场份额，中国仅占10%的市场份额，这还是过去10年增长了5个百分点的结果。行业前10强企业，7家是美国的，3家是欧洲的，年营业额都在145亿美元以上，其中美敦力、强生、GE、飞利浦和西门子是中国人非常熟悉的品牌。2020年营业额超过30亿美元的迈瑞与这些行业巨无霸相比，依然显得个子非常矮小。

美国在这个行业属于霸主地位，原因是什么呢？成明和说答案在美国的医疗投入，美国人将GDP的20%投在医疗。而目前中国GDP仅为美国的70%，且仅有7%投在医疗卫生领域，等于说美国人花在医疗口的钱是中国人的4倍。还有一个关键数字，中国人口差不多是美国人口的4倍，中国投在医疗领域的很多钱不得不“撒胡椒面”。于是乎，过去几十年美国一直是医药和医械的龙头，革命性的创新，肯定是美国人干的。

这么说的话，全球医械行业是一片丛林，而且已经有山大王，初出茅庐的迈瑞哪来的胆量去竞争呢？这就需要“见林又见树”的全球市场洞察力了。

其实，迈瑞从诞生的第一天起，就被迫与全球行业巨无霸贴身肉搏，被员工们自嘲“刚上篮球场对手就是乔丹，刚上拳击台对手就是泰森”。改革开放后，进口医疗器械一下子涌入中国，最高峰的时候占据90%的市场份额，高端医疗设备清一色是洋仪器。这个行业里原有的国企慢慢转型，变成合资或退出市场……然而，迈瑞还是发现了市场缝隙。

原来，跨国公司在中国市场上演群雄大战，因为市场开拓资源有限，都集中在争高端产品，吃大用户。结果是，中国的大医院水平迅速跟国际接轨，因为大医院有钱买最好的设备，接受世界上最好的训练。但是，中国县级以下中小医院没钱，只能买一两件比较贵的进口器械，于是带动了一大批国内中小医疗器械企业的崛起，光深圳、东莞地区就有上千家。前20年，县医院是迈瑞的主力客户，给了迈瑞一条“农村包围城市”的活路。

时间是迈瑞最有力的伙伴：第一步是用便宜抢市场，进入县级以下中小医院；第二步，产品进步、质优价廉、市场渗透力变强，开始进入大城市医院；第三步，技术创新、人有我优、开始进口替代，大举进入三甲医院；第四步，洞察用户需求，以客户为中心指导产品研发和服务设计，从制造到质造再到创造，在监护仪、呼吸机、麻醉机等细分领域变成“中国第一”，最终实现全国99%三甲医院的市场渗透率。这就是迈瑞版“农村包围城市”的路线图。

把眼光移向海外医械森林，林子里的树木跟中国本土市场一样，也有高低大小之分。海外市场既有美国、欧洲和日本这些发达国家的高端市场，也有俄罗斯、印度、巴西等广大发展中国家的中低端市场。换句话说，迈瑞在强敌环伺的中国本土市场能靠“农村包围城市”成功，那在海外市场也可以复制这个成功模式。正是这个假设，让迈瑞在很小的时候有胆走向全球化。

这里头还有两个“见林又见树”的洞察：

成明和说，跟跨国公司竞争，迈瑞在国内就跟它们斗，出国了还是跟它们斗，迈瑞的核心竞争力就是性价比，就是一直要产品越做越好，精益求精，又要把东西卖得掉。贵的一塌糊涂，没人买有啥用？

迈瑞满世界练摊，洞察到的医械行业树木状况是：其一，除了美国和欧洲部分国家是直营网络，大多数国家都有成熟的代理商体系；其二，医疗器械的品牌不如一般商品敏感；其三，贸易壁垒不多。目前迈瑞海外销售占比已达47%，未来的目标是70%。如今全球销售额，发展中国家市场超过发达国家市场，按国别分，全球前5大市场是中国，美国，俄罗斯，印度，巴西。

请注意，海外市场排第一位的是美国。

美国市场最初就是由成明和去领兵开拓的。

成明和回忆说，一开始找不到代理商，没闹明白咋回事，中国人又不信邪，于是迈瑞自己去美国开公司做买卖。头几年蛮开心的，营业额年年涨，但第五年做到1000万美金就做不动了。请咨询公司问诊，直接出了一个题目，问日本竞争对手在美国一年近4000万美金是怎么做起来的？咨询公司写来一份报告说，这家日本公司亏了30年才做起来的。

这当然不是成明和想要的答案。

我补充采访了迈瑞国际客户与项目部总经理尹伦涛，问他美国市场为什么这么难打？尹伦涛原在外企负责中国市场，他是在2005年国际市场开拓初期加入迈瑞。一开始做监护线的产线负责人，2008年迈瑞并购美Datascope公司监护仪业务，获得Datascope在欧洲的分支业务，他便去做欧洲总经理；2014年被调回深圳总部管国际市场，2021年开始分管国际大客户，即各个国家最顶级的医院。

尹伦涛介绍说，迈瑞出海早，比中国加入WTO还早一年。那时候中国高科技企业还没在全球市场显山露水，医疗企业走出去就更少了，包括美国在内的海外经销商和用户对迈瑞的认知是非常浅，甚至有很多的怀疑这会不会是一个皮包公司。

开始做国际业务的时候，迈瑞既找OEM品牌商合作，提供代工服务；也找经销商合作，推广自有产品。但在进入美国市场的时候遇到了困难，原因是美国的医院市场格局是品牌直营系统为主，迈瑞在美国主流市场自然找不到代理商，一时又构建不起针对主流医院市场销售网络，迈瑞只能通过代理商在院外小诊所做些小买卖。

迈瑞决定从打响品牌知名度做起了，做了两个关键动作：

当年，徐航提供的上市理由是：“融资并不是迈瑞在纽约上市的原因，我们上市是为了拓展国际市场和完善公司治理，加速迈瑞的国际化进程。未来我们也可能采取购买技术、购买销售渠道的方式加速国际化。”

在纽交所上市，大大提升了迈瑞的能见度和品牌价值，这是一招高水平的全球品牌策略。迈瑞背后有华登和高盛这两家投资机构，上市是必然选择，而且非常懂得利用纽交所来做品牌背书。

尹伦涛说：“在美国上市对迈瑞的全球化起了一个相当大的作用，让大家觉得迈瑞是一个非常严谨的公司。再加上过去六年客户对产品体验不错，口碑就逐渐起来了。”2016年，迈瑞以33亿美元完成企业私有化交易，退出纽交所，两年后，迈瑞登陆中国A股创业板，这是后话了。

2018年，迈瑞医疗在深交所A股敲钟上市，

进一步深化全球市场业务布局

2008年，迈瑞在美国又做出一个里程碑式的动作，并购美国Datascope公司监护仪业务。Datascope原来是迈瑞的OEM合作伙伴，五款监护仪产品中三款是迈瑞代工的。纽交所上市后，投行老叫迈瑞去并购它，人家就是不卖。2008年，Datascope的老板终于将公司一分为二，监护部分卖给迈瑞，其他部分卖给欧洲一家公司，赚了一大票。交割完成不久，金融危机来了，成明和才恍然大悟：“这个老板真厉害。” 

并购Datascope，迈瑞本来买的是它的中小医院客户群。但金融危机后，美国政府出手救济时，要求医疗体系提高效率，集中资源给大医院，结果不少小医院被迫关闭，Datascope原有的客户逐步大量流失，但金融危机背景下，大医院也要讲性价比，于是有了新客户，迈瑞就这样切入了美国大医院市场。虽然三年短期业绩不涨不亏，但这次并购迈瑞还是捡到宝了。

成和明说，美国市场是个直营市场，不并购找不到代理商，没人帮，自己一个一个机器去卖要亏死掉的。竞争对手们也是这么做，买来一个公司，有历史积累，行话叫“历史装机”，把新产品换给医院产品升级，然后在它原来客户群上扩展。老客户有装机量，到该换新产品的时候老客户就会换新，有了这个基础，再去扩大市场。通过并购Datascope，迈瑞还获得了一支销售和售后服务团队，这是迈瑞捡到的第一件宝贝。

迈瑞捡到