前言 很久没有探讨成本管理类课题了，本期进行DRG下精细化策略探讨。 参考 DRG和DIP付费方式下全成本管理体系研究，王琳; 基于平衡计分卡的医院成本控制与预算管理指标体系构建与应用，汪海青; DIP盈亏视角下医院医保精细化管理探讨，黄海芳; 公立医院DRG成本管理探析，王冉等 DRG&DIP模式下医院运营成本问题研析，张嘉琛; DIP视角下病种的运营管理精细化，卢海源; DRG亏损病组的精细化管理研究，任旭等。
图 浙江省立同德医院 医院DRG精细化管理不是单个部门的工作，特别是成本精细化环节，牵头部门可以为医保、运营、财务等，相信的部分职责参考如下: 医疗保险部:解读与宣传DRG和DIP政策，指导临床合理控费，分析DRG和DIP费用数据，加强不合规医疗行为监管，做好DRG和DIP分组审核、病例反馈、特病申诉支付清算等工作 病案统计部:负责病案首页数据采集、数据质量与督导检查; 质量控制部:负责医疗服务质量及病案首页填报质量的监管和督导上传，做好DRG和DIP绩效指标分析 医务部:规范诊疗服务行为，加强临床路径管理，制定入出院标准化流程、推进诊疗中心建设，制定标准化诊疗流程等;优化病种结构，分层确定重点病种，重新构建医生、科室、医院三级管理模式;建立全院基于CMI值和RW值的重点关注病种;提升医疗服务质量 护理部:确保各护理单元正确理解DRG/DIP政策，建立常态化机制，将DRG和DIP管控纳入早交班上传中，指导护理单元合理控费 药学部:通过治疗前干预、治疗中协助、治疗后管控, 保障医疗质量的前提下，把疗效好、副作用小、循证医学证据充足、性价比高的药品引入目录，降低医疗成本、有效控制药品费用不合理增长，合理利用卫生资源，规范临床用药，促进医院药学发展。 财务部:需加强医疗成本控制,将财务管理融入到运营管理全流程，建立以病人为核心、以运营数据中心为支撑，从院级、部门级深化到病种级、病例级，基于病组的实时费用计算及费用超额预警的运营管控体系，将财务管理从事后延展到临床过程，深化业财融合，推动医院高质量发展。 信息数据部:负责DRG和DIP数据接口改造，及时上传医保住院病例病案首页，统计医疗项目数据，为DRG和DIP相关决策提供数据依据与技术保障 物资采购部:加强采购管理，控制耗材成本，落实带量采购政策 临床医疗科室:组织临床科室全体医护人员开展DRG/DIP政策学习; 本环节未出现运营管理部，如果出现的话，如何切分职责？
图 浙大邵逸夫 2.盈亏分析 (1)病种级:指单个病种的盈亏效益计算 盈亏=∑(病种每例结算分值*分值标准-病种每个病人总费用) (2)科室级:指科室病例的盈亏效益计算 盈亏=∑(本科室每例结算分值*分值标准-本科室每个病人总费用) (3)院级:指整个医院病例的盈亏效益计算 盈亏=∑(医院每例结算分值*分值标准-医院每个病人总费用) 注:DIP为病种分值，DRG为病组权重。
图 北京协和医院 4.费用成本率 通过费用成本转换法,将各成本中心的药品、耗材、检查等转换为医院的成本要素,调动医院和医务人员有效降低成本和提升服务质量的积极性,控制医药费用不合理增长,降低患者医疗费用负担,提高医保基金使用效率。 将科室按服务性质设置成若干成本单元,如病房服务单元、手术服务单元等,根据服务单元性质将所有收费小项目归类成CCR小项目,按照CCR小项目内涵所涉及的成本(人力成本、设备折旧、房屋折旧、其他成本)按照比例进行分摊,将成本进行汇总,除以总收入求得各服务核算单元的成本费用比(CCR),详见表1。 如诊疗费全划入绩效,所以人力成本和收入比值为100%;药品耗材为零差价,全为成本,但我院药品投入的库房及人力较多,所以按成本分摊后大于100%，耗材直接按照100%进行计算。此方法已尽量将成本分摊准确,但难免存在计算较粗放、成本分摊和归属不明确、成本采集困难、信息化程度不足等问题。
6.本量利分析 本量利分析旨在确定医疗机构各项收入与支出相等的保本点，核算医疗机构的保本收入，挖掘影响保本点变动的相关要素，了解医疗工作量与成本的运动关系，从而确定在保证医疗机构正常运行的状态下应该达到的医疗工作量和医疗收入总额，为下一步医疗机构规划成本管理战略、制定医疗工作量和医疗收入总目标提供参考依据。 单位边际贡献=单位收费水平-单位变动成本 门诊结余=门诊医疗收入-门诊变动成本-门诊固定成本 (当门诊结余为零时门诊医疗收入为保本收入) 住院结余=住院医疗收入-DRG和DIP病种成本-住院固定成本 (依据DRG和DIP支付制度，住院成本需要按照DRG和DIP病种分组归集成本，当住院结余为零时住院医疗收入为保本收入) 保本工作量=固定成本/单位边际贡献
图 上海新华 本期完结 虽然成本运营分析环节各大医院较为稀缺， 但是不少环节及分析工具过往已探讨。
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