近期与代理商市场部负责人x总聊代理商和厂家的市场部，发现一些异同，也引发了一些思考。X总精炼的将代理商市场部工作概括成一句话：代理商市场部给销售服务。具体包括试剂应用和售后，展会，区域性学术会议的服务工作，大客户的日常销售维护，工作比较细碎。这可能也是多数代理商的市场部现状。毕竟老板只看如何提高人均产出，所以工作分给谁做，看现有谁能接手。市场部作为全能型人才，除了没有销售权限，其他活基本都很快上手，也导至了很多细碎工作接过来容易，推出去难比登天。厂家市场部定位如何，各公司差异巨大，完善的架构至少包括六个市场部（详见前文）。而代理商市场部类似于厂家区域市场，又有区别。公司大了可能部门更多，有的细分出专业领域的：医学市场、临床市场；偏重试剂销售的：大使、客户关系管理、试剂管理、大客户关系、危机小组；重视实验室整体建设：产品方案部门；重视To C的：品牌市场（设计、内容、运维、活动）等等。术业有专攻，但是每个厂家市场部的职能里面都有一些甩都甩不掉，价值不大但没人想接的活动，比如做彩页，招标参数支持，做各类定制化ppt。在锁总的文章IVD“市场人”和“销售人”的尴尬一文中，对此现象做了详细的分析和建议。底层逻辑是其他细分职能都需要外部资源，而做彩页、招标参数、做ppt只需要内部资源。说市场部不需要这些基础职能，不够客观。毕竟销售习惯拿彩页推产品，商务不想学专业知识，专家不想自己做ppt。从x总话语间感受到一些区别，同时也想到了市场部同道们可以尝试的发展方向。专业深度上，厂家同事们没有多少人会主动学习其他领域的产品知识，就像分子出身很少懂免疫检测结果影响。厂家同事可以把重心放在深挖自身产品上，最好能达到与专家沟通单一领域不被问倒。代理商同事们由于手上多个品牌产品，更容易组成解决方案，比如测序配上自动提取、PCR试剂盒、PCR仪器、实验室设计、施工，可以帮老师建设实验室。省内组织新的协会。在东部地区也了解过成功案例，确实很令人佩服。在客户深度上，厂家人少（人多更好），做重点客户，其他客户靠代理商同事们跟进。厂家和代理共同的愿望是，区域内有声有色，形式多样的活动能够促进产品销售。x总分享了几个操作中的问题。首先活动单一，每年就搞搞检验年会赞助，其次站台的专家哪里来，最后费用厂家和经销商如何分担。活动肯定是要搞，能以学术的名义搞专题会最好，各种名目可以有各种名目，最好有非常了解对胃口的人与其对接，至少专业沟通上不要有障碍。这样聊到专家有兴趣才能聊下一步站台；另外产品里面要有特殊项目，常规项目做学术没有切入点。提示厂家提前布局；最后活动费用上，厂家如果只出个2-3万最多就是展位，专题会可能要10-20万还需要厂家拿出诚意来。题目可能有歧义，这里指市场部kpi如何定，或者说如何用钱引导市场部同事做有价值的事。代理商市场部同事们奖金如何来？x总谈到，代理商市场部不背销售任务，领导的主观意见居多。可能也是大多数代理商市场部考核常态。厂家市场部如何考核？考核方式以周期性工作数量考核为主+销售任务达成挂钩。周期性工作包括新项目上市工作，彩页ppt、区域支持、培训、展会、发文，可以规划的工作。多数职能真的与销售额无法关联，但是公司觉得挂销售任务有用。有些职能是需要销售目标导向考核的，比如上量团队，需要有更多的关联激励。从考核方式和大家赚的多少来看，厂家与代理商市场都存在权限、能力和考核不匹配的问题。市场部上量谈不了价格、入院开不了户、调整不了渠道，但是考核销售额；之后请不动专家、花不了钱开会，但是要做出有声有色的活动。也导至了市场人才的经常流动，因为会谈价、懂入院、熟渠道，不如自己干；我请不动专家花不了钱，不如我转销售让其他人干市场，根本上是顶层没有设计好。值得管理者反思。觉得市场部考核应该以项目为核心，围绕重点学术、上量重点客户、产品上市、活动举办，项目完成率（定量）和完成质量（主观客观相结合）。项目考核目前存在的难点就是有的市场部不知道今年有什么大项目，在初创和高速发展公司是必然情况，但可以设置项目候选库，kpi只规定几个项目，类似而具体则根据遇到的问题调整。类似ORK(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，但有很大区别，因为基本都做不好销售目标如何转化为市场部目标，其中需要很多补丁，增加不确定性的兼容。多看动作、多看客户满意度，把有市场潜力的人才从销售队伍里拉回来。另外对于薪资上，我认为既然有的公司定位市场引导销售，必然是对销售有想法有成功经验，同时热爱学习，科班出身的候选人才能胜任。可以参考华为的市场部，人员来自销售管理人员。没有销售赚得多招不到这样的人才，没有适合的考核机制留不下这样的人才。
总结一下厂家和代理商市场市场部异同，不管在哪个市场部，都需要同事们抱团取暖。
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