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全球五大第三方独立检验所的发展模式解读

2020-3-22| 编辑: 小桔灯网| 查看: 3198| 评论: 0|来源: 忠言逆耳乎

摘要: 前几天有位朋友在NGS行业交流群里问及如何看待国内第三方医学检验的前景,我当时简单提了几点,然后另一位朋友把医疗侦探早在2017年就梳理的一系列国外大型第三方连锁检验发展历程和模式的文章发到了群里,我仔细看 ...

前几天有位朋友在NGS行业交流群里问及如何看待国内第三方医学检验的前景,我当时简单提了几点,然后另一位朋友把医疗侦探早在2017年就梳理的一系列国外大型第三方连锁检验发展历程和模式的文章发到了群里,我仔细看了一遍,虽然至今已时隔3年,但主线条并无明显变化,仍然有许多东西值得我们思考和借鉴。考虑到有些朋友不在群里无法参与讨论,所以我把这这一系列文章梳理总结并加了一些个人看法分享出来,温故知新,仅供参考。由于是回顾性总结分析,所以略去了原文细节,文章不仅标题传神,内容更是精彩,推荐大家抽空阅读


一、欧洲SYNLAB


1. 持续不断地推出新项目

新项目的持续推出意味着科研实力和商业转化能力,要想产出科研成果,是需要持续不断投入的,至少需要有团队能紧跟前沿科研成果,而要想形成商业转化,自然少不了整个商业变现链条上的储备。要想发展壮大,必然要同时兼顾到专业与商业,这是一个很强的综合能力要求,绝非在实验室里鼓捣几篇论文就能高枕无忧,更不是和少数几个医生达成合作就能一帆风顺的,有太多的基本功需要做。


2. 大而全不是平庸的借口

他们提供的项目虽然很多,但难能可贵的是每一项的质量都有保障,我想这应该是每一位检验人的底线,而国内有些医检所连这都守不住。有些项目看上去很偏,但作为一个大型集团而言,只要覆盖面足够广,也能积少成多,国内的医检所目前支持的项目据说最多的在3000项左右,当然国情不完全一样,不具有完全可比性,但有些东西还是值得借鉴,越偏门的项目医院可能就越不会开展,但某些情况下对患者又是有价值的,挑战可能在于临床教育和推广需要时间,这是需要投入的,在精细化专业化的市场教育方面我们确实还有较长的路要走。


3. 支持2C模式

这个可能和支付政策有关,制约国内第三方发展的其中一个因素可能是支付,不过也有朋友表示,如果让患者或医保直接与第三方结算的话医院可能就不外送了,针对这一点已经有一些改革措施在逐渐推出了,以后可能会越来越好。


4. 品牌建设

和一般的医检所选择比较僻静的位置不同,这家公司竟然会选择闹市商场附近走主动亲民的品牌建设路线,这可能和其2C业务有关,就像国内的第三方健康体检机构通常也会选择在闹市或居民区密集地开设一样,这是由所服务的客户特点决定了的。虽然和具体的情况有关,但不得不提的是很多国内公司在主动品牌建设方面的投入确实是不足的,关于品牌建设的价值可以从我上一篇文章中略见一斑。


二、日本BML


1. 提供附加服务,重视信息化建设从而构建起有价值的无形资产

它提供信息系统让客户可以随时查阅大量的检测数据。不要小看这一步,当用户的所有历史数据都沉淀在一个公司时,客户想要迁移的成本就很高,那么公司的不可替代性就很强,同时长期累积的数据更有利于完善优化和指导推出新产品。


这一点大概值得国内同行深思,试问又有多少家第三方检验所是认认真真舍得花精力和资源投入到用户的数据管理中来呢?虽然我们现有政策和不同环节间的配合导至了医疗信息传递和分享不够通畅,但这是所有人都要面临的问题。假设现在客户和你要两年前某个患者的检测结果相关数据,有多少家医检所可以拍着胸脯说我立马给你?


2. 技术创新

和国内大量的小医检所购买一些设备耗材招聘几个实验员就这样长期干下去不同,他们注重技术创新,有些技术和应用还是业界首创,在我们佩服日本人精益态度和创新精神的同时,能否反思下我们从事的工作是否真的具有一些能够体现在用户端的创新属性;如果只是一味地尾随他人重复制造轮子,显然很难有光明的前景。


三、印度SRL

该公司和其它几大巨头一个明显的区别是其海外业务占比小,严格意义上来说还不能算是一个国际化巨头,它的快速崛起主要得益于两个因素,首先是印度作为人口数量仅次于中国的超级人口大国,医疗检测需求的总量自不必说;其次是它的母集团有大量的医院从而可以保证其检测业务量。第一点和中国类似,而第二点却和中国有很大的不同,可能也正是因为有大量医疗资源可使用的原因,该公司还在药物研发方面做了一些布局。


四、美国Quest和LabCorp

要说第三方医学检验所的数量,美国也不少,据说有6000多家,但是排名前二的两家Quest和LabCorp几乎就占去全部第三方市场70%左右的份额,所以可以想象要说剩下的其它家挣得盆满钵满估计也谈不上。这两家主要还是深耕美国市场,海外业务的占比并不高,不过美国医疗市场非常大,所以如果能做到行业前三的地位,其收益也能比肩其它国际化巨头。


说实话,限于作者当时的特殊情况,这篇文章稍微短了一点,很多内容没有展开,这可能是一个小小的遗憾。不过作者提到的一点倒是蛮有意思的,即和Quest的掌门人出自医疗行业不同,LabCorp的CEO竟然是律师出身,那么我们不禁要问,在中国要想把一个企业做大做强,是不是非要专业出身才行?或者说专业出身能否大幅提高成功概率?


有人把创业成功看作是运气使然,这大概就像是数千百年前人们不理解科学规律从而把很多自然力量看成是神迹一般,也许所谓运气也只是我们对超出自己理解能力和掌控范围之外的事物做一个简单粗暴的懒惰归因罢了,有的事情对某些人而言是实力,对某些人而言则是运气。


那么回到LabCorp上来,和Quest相比,该公司在并购选择时竟然会更加倾向于技术收购,做为外人虽然无法得知其决策动机,但值得注意的一点是有时候非专业出身人士或许能以第三方视角对一个行业给出更加客观和准确的全局性观察判断;而从更长远的角度来看,决定一个公司发展天花板高度的往往不是创始人的技术背景因素。第三方检验所的发展壮大史就是一部收并购史,只是两家的收购策略有所差异,而也正是这个差异,使很多人对以技术驱动型收购为主的LabCorp前景更为看好。


五、澳大利亚 Sonic Healthcare


质量要求写进了基因里

很多公司都宣称质量优先,但在生存压力之下能把质量控制坚持得一丝不苟的公司其实并不多,要不然也就没有飞检和各种例行检查的必要了,质量要求不仅是态度问题,同时也是专业问题,在专业水准达不到的前提下,态度再好也无法弥补质量缺陷。


可靠的质量是全球通行证,早些年很多“会赚钱”的前辈们带着我国制造的各种“产品”透支了一些信用,杀鸡取卵的赚钱策略导至我们现在得重新加倍努力去赢回他人的信任。在医疗行业里要想把一个生意当做长期事业,那么需要把质量就是最好的品牌这一理念当做信条。


分析

观察这几大国外连锁检验机构,虽然他们发源于不同的国家,发展策略和模式各有千秋,但他们又都有一些共同点:

1. 多元化发展

发展到一定规模之后,几乎无一例外地开展了多元化业务,依靠单一收入模式的风险和天花板显而易见,特别是碰到黑天鹅事件时,单一收入模式的公司可能会被直接淘汰。


多元化带来的好处还不止于提升抗风险能力,当多种业务之间有交叉时,可能就会形成协同效应,不仅能大幅降低成本,还有利于促进技术和应用创新,孕育出新的商业机会,然后反哺公司成长从而进入可持续的良性发展轨道。


多元化没有问题,但在什么时机选择哪个方向开展多元化就是个难题了,迫于生计很多小公司在没有任何一个拳头产品时就开展了多元化,最后越做越杂,但什么都没做好,好不容易得来的一点客户也逐渐流失,所以要想做好多元化发展天时地利人和都不可或缺,并不是买来几台设备招来几个人接上几单新业务就算多元化,看到热点就追逐大概只能算投机。


真正的多元化并不是简单粗暴地引入新的平行检测业务类型,观察这些巨头就会发现他们通常会同时往上下游渗透,比如说同时进入下游的医院和上游的新技术新设备新药物的研发制造等,所以什么才是真正有价值的多元化发展并没有标准答案,但确实是很值得思考的一个问题。


2. 收并购

正如我在之前的多篇文章里所说,医检所本身就是一个规模经济,只有当规模做大之后竞争优势才会凸显,可以把成本结构优化到极致,所以做不出规模是很艰难的,而当仅靠自身无法完成快速的规模升级时,收并购就不可避免,这是行业发展规律,国内的几大检验巨头倒也收购整合了一些检验所,不过总体上我们在收购整合上需要学习的东西还不少,收并购一定需要强大的组织文化建设和管理策略的支撑,不然很容易消化不良。


前段时间大家都在议论赛默飞收购凯杰一事儿,仔细看的话就会发现赛默飞的成长史就是一部收购史,虽然也有不少干砸了的收购案例,但赛默飞用它今天在行业中的地位证明了成功才是主旋律,我想能够让多元业务之间形成协同互相赋能然后才能启动事半功倍的加速良性循环吧


3. 积极借助资本的力量

为了获得更多的发展资金,这些巨头几乎都选择了上市融资的道路,而国内二级市场对提供纯检验服务的公司来说估值并不算很理想,说实话绝大部分中国老百姓压根儿不知道还有第三方医学检验所的存在,再加上一些别的原因,导至通过资本运作来做大做强的道路貌似并不是特别顺畅,从某种角度看也许是好事吧,少了一分热炒,多了一分真实价值的回归,前几年的肿瘤NGS炒得可能就有点过了头。


4. 及时引进效率更高的技术和产品

比如自动化设备和各种信息系统、技术创新和流程优化,第三方检验所本身就是向运营管理要利润的行业,所以流程和运营管理上持续不断地优化是非常重要的,除了组织和制度建设外,引入创新技术或者自我进行定制化技术创新就很关键了,可以这么说,当发展到一定阶段后,一个医检所是否具备技术创新能力将会决定着它只是一个普通的医检所还是一个真正意义上的科技公司,也左右着它未来的归宿。


我在上一篇文章中提到过,以后医学检验服务肯定会不可避免地朝自动化和智能化的方向发展,纯依赖人工的模式从商业上来说很难快速发展壮大,从国外巨头们的发展史也能发现这个规律。


5. 紧跟前沿技术

对新技术反应速度足够快,能够快速转化成商业应用,如果没有强大的资本支持和客户资源,难免要考虑旧有设备的折旧成本,所以很多小型检验所使用的设备和技术甚至是各种理念反而赶不上大型检验所,这大概也是检验所通常容易出现大者恒大强者恒强的原因之一。


其实要想做到真正有价值的紧跟前沿并不容易,很考验一个公司的综合实力,不仅要有人精通技术,紧跟科学研究最前沿,还要对其商业价值及行业发展的趋势有准确的预判,最后还要能够落地,这种综合实力不是一天两天能够打造出来的,有的人甚至一辈子也学不会。有很多技术出身的检验所一辈子都在小打小闹,并不是创始人技术底子不过硬,但他们通常只是局限于技术本身,看不到技术因素在商业成功的拼图里只是占其中一个因素而已。


6. 全球化扩张

这是很多商业公司要想发展壮大的必经之路,商业竞争靠守是行不通的,就算不停地扩张也可能只是为了保住原有地位而已,俗话就说最好的防守是进攻,主动迎战才有可能活下去。虽然国内市场很大,但大量同质化的非合规无序竞争也很激烈,我个人认为国内的大型检验公司想要成功跃升至下一个段位,大概也免不了要走上国际化的道路,只是这一次我们能否再次向全世界提供质优价廉的服务呢?我在去年的文章中提及国内企业出海一定要形成生态共赢同盟,这才是稳健高效的可持续发展之道。


7. 都受政策监管

不管在哪里,作为提供医学检测服务的专业机构来说,政府在定价方面总是会有控制的,只是程度和方式上有别而已,监管也是在所难免的,所以不能总拿大环境来说事儿,一个公司能否发展壮大最关键的还是在于自身。


总结

回顾和思考无非是为了更好地指导我们自身的发展,那么我们不禁要问上述这些国外巨头们的成长发展模式可以复制到国内来吗,个人觉得有可能,但情况也不完全一样,部分可能的原因如下:


1. 第三方医学检验所要解决的其实是一种社会资源更加高效合理分配的问题,一个正常发展的社会最终都要面临有限的资源如何调配安排才是最高效的问题,医检所本质上是一种社会资源分配和使用的方式,站在这个角度看它自然要比每一个医院都要重复建设以及重复培养人才来得高效,所以促使其出现及其发展壮大的底层逻辑是全世界通用的。


2. 国内公司现在对前沿技术的应用速度非常快甚至是领先世界,我在之前的文章总结里提及国内的医检所通常不是技术创新驱动型,那么通过观察国外巨头们的成长路线,是否可以认为通过技术创新驱动是可以扭转和改变这一属性从而具有很好的出路呢?我个人的答案是肯定的,第三方医检所要想获得长足发展,一定离不开技术创新和应用,所以那些勇于创新、舍得在研发上投入、敢于及时引入新技术的医检所更可能会有不错的前景。


我们知道一个新技术或者新应用出现的时候,几乎总会伴随着质疑、观望、赞同和热炒的声音,但大部分的结局是这项技术或应用会比热炒的情况发展的差一点,比质疑的情况发展的要好一些,所以对新技术和新应用比较合理的态度是持理性乐观的态度,当然最难的地方在于有时候很难在事前分辨赞同和热炒之间的差别,但不尝试就永远没机会。


3. 借鉴别人走多元化协同发展的策略,而不仅局限于提供检验服务本身,有时候限制我们发展的是我们对于自身的限制性预先设定,而并非客观原因,当然就如我前文所说,什么才算是有价值的多元化协同发展是需要认真思考的。


而情况不完全一样的地方在于:

1. 制度不同,全世界的医疗服务资源几乎都不是完全市场化的,即便是在美国这样崇尚市场经济的国家也是如此,而中国自然就更不用说了,所以决定了它至少在中短期内都只会是以公立医院检验能力不足的一种补充形式而存在,它有价值,但无法占据非常重要的地位,要想破局,大概需要在自身定位上做出一些新的尝试,总之江湖地位是靠自己打拼出来的,在更长远的未来一切皆有可能。


2. 决策者要考虑的不仅仅是资源分配使用的效率因素,还要兼顾到目前的发展阶段,如果所有事情都只是追求效率,那么公平属性可能会遭到极大破坏,而这是非常危险的,所以改革不可能一蹴而就,必然是一个伴随着社会整体发展水平而逐步调整改革的长期过程,我们可能需要多一份耐心。


3. 支付制度不同,欧美发达国家可能有发达的保险体系支撑,患者可以直接和第三方医检所通过保险结算,而中国关于医疗商业保险改革的声音也在此起彼伏,但具体会以什么样的形式在什么时间节点真正开始恐怕还充满变数,在纯依靠医保的现行政策下改革的难度和阻力之大自不必说。


4. 发展阶段不同,回答任何问题都需要还原它所处的真实背景。所以是否可以直接复制国外模式这个问题可能要放到国内目前所处的发展阶段背景来考虑,即整体上我们对各种医疗资源的需求是否仍然处于价格敏感型的满足温饱阶段还是已经到了精细化以人为本的阶段,长远来看一定是后者,但就短期而言恐怕还有一些争议,有些事情做得太早会变成先烈,做得太晚了又无利可图,所以时机和节奏的把握非常重要。


四年前认识一位从美国学成归来的生物博士朋友打算做mNGS,到医院跑了一圈之后发现医生不买账就转做大热的肿瘤NGS了,结局大家肯定也都猜到了,肿瘤NGS干得十分憋屈,今天他看到mNGS这么火热简直是后悔不迭,当时并不缺钱的他大呼早知如此就坚持做mNGS,没准今天就能冲到第一梯队了。那么问题来了,下一个潜伏在我们身边的热点会是什么呢?

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