人事的薪酬绩效该怎么做？尤其是绩效相关体系！?

奋斗的小鸟

人事的薪酬绩效该怎么做？尤其是绩效相关体系！
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卡卡

人事的薪酬绩效该怎么做？尤其是绩效相关体系！?
想要制定好绩效管理体系，建议从以下五方面着手——
绩效管理体系建立、绩效管理体系实施过程、绩效反馈阶段、绩效运用（激励发展）、绩效评估
一、绩效管理体系建立

1、目标设计

基于结果的目标设计原则

• 自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）；
  
• 工作目标和发展目标；
  
• 及时反馈；
  
• SMART原则
  

基于行为的目标设计
鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效——

任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容  关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务，在必要时投入更多的热情和努力以完成工作任务，帮助他人并与他人合作。

目标设计的过程的基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。

• 1）澄清岗位职责：
  

明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。

• 2）沟通工作重点：
  

将公司的工作重心落实为本部门的行动计划 将部门的行动计划落实为个人的工作目标  将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标 将岗位职责和目标分解结果进行综合。

• 3）设定考评指标和标准：
  

设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标；  考评标准最好能够量化；  考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。

• 4）与员工达成一致：
  

角色平等，帮助者，伙伴关系；  员工是他所在的领域的专家；  主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致；  与员工一起决定，而不是代替员工作决定。

举个例子：

以某国企绩效考核为例，首先制定考核计划，计划包括考核对象、考核日期、考核指标、权重等关键指标因素，其中考核指标是主体内容，按照公司的绩效标准设计好【考核计划】表单。
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与员工达成一致的步骤
1：概述这次讨论的目的和有关的信息：概述部门和自己的工作目标及主要计划；表达对下属工作的期望
2：倾听下属的看法及建议：倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在
3：逐项就工作目标进行讨论：对每一项目标设定明确的考核标准和期限；鼓励下属参与，以争取他的承诺；换位思考，了解员工的感受；有理有据，获得认同
4：就行动计划和所需支持与资源达成共识：帮助下属克服主观上的障碍；讨论计划的关键点、可能遇到的问题；承诺提供必要的支持和资源
5：总结这次讨论的结果

* 确认员工已充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 * 鼓励员工士气

2、员工参与的实施步骤

1.员工参与

a.讨论公司/部门的工作目标：

• 公司/部门下一阶段的工作目标是什么；
  
• 本部门/处的职责和任务是什么；
  
• 这些任务是如何与公司/部门的工作目标相联系的；
  
• 完成这些任务的困难和挑战是什么？
  

b.将部门/处的目标分解为个人的工作目标：

• 员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标；
  
• 员工需要哪些资源支持才能完成这些工作；
  
• 员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？
  

2.保障绩效体系有效运行的条件

1）实施前提：

• 必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标；
  
• 组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；
  
• 内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；
  
• 岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。
  

2）绩效管理工作程序的确定

• 考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。
  
• 工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
  

3）绩效冲突管理

• 所造成的成功或业绩归因于主观，将失误和不足归因于他人和客观。
  
• 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。
  

附：化解矛盾的几项措施：

• 1、在绩效面谈时，应做到实事求是与员工沟通交流；
  
• 2、在绩效评估中，应将各类目标适度分开；
  
• 3、适当下放权限，鼓励下属参与。
  
• 4）选择科学合理的考核方法（KPI、OKR等）
  

关于OKR和KPI的区别，之前有介绍过，请移步：
OKR 和 KPI 有什么区别？

• 5）组建考核团队，进行考评培训（慎重选择评价者、进行成本分析、成立评价中心或绩效考评委员会（领导小组））
  
• 6）获得高层领导的支持和直接参与
  
• 7）进行多层面的绩效评价设计（按企业、部门、个人等层级进行考核）
  

<hr/>
二、实施过程

1、公开考评过程和考核结果

还是用上面的例子说明——
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制定好考核计划后，根据制定的考核计划，关联各部门员工，按照考核计划表进行各项考核，就能得到以下考核结果：


如果要把这些考核结果转换成可视化表格的话，会更加一目了然，比如这样：


2、进行过程指导

1）明确绩效标准：签订绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。
2）绩效监控：包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。  
3）进展回顾：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善计划。
<hr/>三、绩效反馈阶段

• 1、公开考评结果
  
• 2、设置考评申诉程序
  
• 3、实施考评反馈
  

管理者的准备：

查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准；  应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况；  根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；  为员工下一阶段工作设定目标；  提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。

员工的准备：

查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况；  查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现；  给自己的工作成果和表现评分；  为下一阶段的工作设定目标。

考评应注意问题：

获得高层领导的支持和直接参与；  全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；  项目实施过程采用匿名方式；  承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。

面谈技巧：

管理者一定要摆好自己与员工的位置；  通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；  要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；  鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；  针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。

<hr/>四、绩效运用（激励发展）

1、薪酬调整：
在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供给稀缺的人才倾斜；
绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用；
薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。
2、激励机制：应体现及时性、同一性、预告性、开发性原则。
<hr/>五、绩效评估

1、360度反馈评价

由被评价者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被评价者本人等担任考评者，从多个角度进行全方位评价，并通过反馈程序达到改进行为、提高绩效等目的的考评方法。

评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其他与之密切接触的人员。一方面，这将促使被评价者更全面地认识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。


2、评估步骤：

• 1）项目设计：需求分析、可行性分析、编制胜任特征问卷；
  
• 2）实施评价：组建评估队伍、进行反馈和评估方法的训练与指导、实施反馈评价、统计数据并报告结果、进行接受反馈训练、企业进行改进行动计划；
  
• 3）效果评价：确认实施过程的安全性、评价应用效果；
  
• 4）实施反馈：着眼于员工未来发展，注重双向沟通，通过正反馈与负反馈，了解问题症结并提出可行的改进措施。
  

3、六个影响绩效评估的因素：（与考核标准、与考核人有关）

• 1）清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受）；
  
• 2）充分的支持（必要的资源、时间、职权、程序等）；
  
• 3）提供反馈（执行者的绩效满足期望的程度如何）；
  
• 4）清楚的因果关系（提供有意义的强化、激励、奖励回报）；
  
• 5）必要的技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）；
  
• 6）个人能力（体力、智力、感情能力）。
  

4、绩效评估的改进：
制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；选择合适的绩效评估方法；培训；为评价者提供反馈；下属参与
5、绩效评估的时间或周期
一般在绩效反馈、进行绩效运用之后进行，但鉴于企业的实际发展时期的需要，一般每3个月应对绩效体系进行整体评估。
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大力水手

有效的绩效管理需要一种科学的方法来考核员工绩效表现，并对结果进行评估。
而这种科学的方法，其中最具代表性的就是我们耳熟能详的KPI。
除此之外，OKR、KSF、BSC等等绩效管理工具也都属于绩效管理的方法或者说工具。

一个HR只要在适当的绩效工具的帮助下，才能逐步建立起科学合理的薪酬绩效体系，才能够以数据化的形式呈现员工对于公司的贡献，并为一系列激励措施提供好的依据和数据。
我见过太多企业的HR，直接套用KPI指标，套用OKR的KR表；整个绩效体系没有前期准备，也没有后期评估，更不谈绩效结果应用和配套的薪酬体系。
这样的绩效就是「形式绩效」，HR自己做给自己看，员工不理解，员工也没有感受到激励。
不过也有可能，HR是背锅侠，受到老板的指使，假借「绩效」之名，行「降薪」之实。

科学的绩效体系建立，往往会有以下这些步骤。

1、选择适当的绩效工具。
不同的行业、不同的岗位、甚至不同的绩效考核目的，都会有不同的绩效管理工具。现在比较常见的就是KPI、OKR两种。
知乎上也常常盛行“计件工人”才用KPI的外行说法，并且拿到过千的点赞。但实际工作中，各种绩效管理工具不分优劣，甚至常常交叉使用，双轨并用。
KPI的思想也可以用在电商运营团队，OKR的思想也可以用在制造业帮助厘清主营产品。腾讯绩效包含了至少KPI、OKR、BSC三种工具，Google也不是只有OKR管理，这些都是值得思考的东西。
2、确定绩效指标。
这么说稍微有些笼统。这里的绩效指标不是KPI的指标，而是每一种绩效工具的所想要衡量的指标。讨论制定出这些标准的绩效指标，有助于客观地评估每个团队成员的工作绩效。
绩效指标的确定通常是开发有效的绩效管理系统最耗时的方面，但也是最重要的方面之一。
一位HR想要制定出比较合理的绩效指标，不可能不去深入了解岗位的工作细节和职责，甚至对公司的业务和战略都要有清晰的了解。
3、做好绩效的反馈。
好的HR和管理人员知道如何很好地传递反馈，无论是正面的还是负面的。在进行绩效评估时，必须有平衡的反馈，因此要突出重点，并概述改进的期望，同时强调对个人、团队和整个组织的改善。
4、试点与修改。
很多HR或人力资源部门制订好一个绩效体系后，拿到了老板的签字，就开始在全公司铺开实施。
殊不知，这样的方式伴随着极高的风险性：员工不理解、员工不签字、员工唱反调。
即使这些「坑」都被迈过去了，但拿到业绩数据的时候，或许并看不到员工的工作效率有所提高。
原因是：没有试点，就没有前期问题的暴露，就没有一个接收绩效考核的和绩效管理的公司文化在。没有铺垫，强行推广的下场那可不要太惨。
试点与评估、反馈，都是为了更好的完善绩效管理体系，改善企业业绩和员工绩效。
而当谈到「更好」「完善」「改善」这样的词时，「修改」便必不可少了。
「修改」的范围包括绩效指标的修改，流程的、评估手段的，只要有不合适的部分，那就应该纳入范围。
5、确定绩效结果应用。
绩效的根本目的是激励员工（变相克扣工资的情况不在讨论范围内）。
没有蛋糕，空谈划分，是不现实的。
画大饼谁都会，员工吃不吃这一套就另说了。
常见的绩效结果应用有：绩效奖金的发放，员工发展，薪酬调整，人事调整，在职培训，员工职业生涯规划。
在此不做具体展开，能全部用上自然激励效果很好，根据实际情况取舍一些也未尝不可。

如果想了解OKR、KPI具体如何制定，不妨看看下面这两个问题，介绍的比较详细。

如何对程序员绩效考核？UI 设计部门如何绩效？

检验医师

　　绩效管理对于一个企业来说非常的重要，如果绩效管理实施的不好，很有可能会让企业的业绩出现下滑的局面，企业怎样才能更好地引入绩效管理呢? 薪酬绩效机构为企业讲述实施中的几个关键因素。
　　关键因素一：企业的高层管理者要重视
　　这个重视的程度是要非常高的。因为绩效管理是企业的一项大的组织改革，一方面要进入涉及利益分配的问题，而且变革还有很多诸多不确定性，大家对未来的预期也不太明确，所以绩效管理的推行肯定会受到来自各级管理者和员工的的阻力，还有一方面就是绩效管理会触及到企业管理的方方面面，所以如果企业的高层管理者没有高度的重视，就不会给予支持，那么绩效管理就会面临很大的困难。
　　关键因素二：方案要设计的科学合理
　　为了使绩效方案更加的科学合理， 薪酬绩效下面的几方面工作要注意一下。一个是绩效管理体系要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核等等，这些要素要考虑全面;一个是对企业的所有岗位好进行分层考核，不同的岗位，薪酬绩效要有所区别;一个是所有的选择要遵循一定的原则，要做到突出重点;最后一个是绩效考核结果的应用要全面，不能仅仅是与个人的绩效工资挂钩。
　　关键因素三：管理者的责任要到位
　　除了高层管理者重视之外，强化经理的绩效责任意识要是非常重要的，绩效管理工资不仅仅是人力资源部分的事情，而是一个企业的目标。人力资源管理部门的角色其实就是绩效管理的制定者、宣传者、推广者和实施监督者，而管理者则是绩效管理的细化者、实施者。如果绩效管理，脱离了各个部门，那么绩效管理还有什么实际的意义呢?
　　薪酬绩效的绩效管理的关键因素只是其中的一部分，还有其他的一些因素需要企业在制定绩效管理的时候注意一下，绩效管理如果实施好了，可以给企业带来很大的利润，如果没有实施好，可能还会给企业带来一定的负面影响力，要考虑清楚。

卡卡

这是一个好问题。话题有点大，我从系统建立谈一下看法。

绩效管理系统有两个通道必须建立。
-目标分解通道，目标分解通道是将企业发展战略的经营目标分解到部门，分解到岗位，分解到员工个人。
-实施考核通道，是在最终期限到达之前，通过对员工个人的工作业绩，部门的工作业绩和整体
我从“建立绩效管理系统”入手详细解答
1- 绩效管理运动系统建立 （ 框架 和 内容）
A）绩效管理系统框架
企业经营活动内容不同，内部工作流程不同，绩效管理的运行系统也会不同。比如生产制造型企业和电子商务企业，内部工作流程有很大不同。企业绩效系统大致框架是一样的，一个不断循环的系统。其中包括绩效计划的制定，绩效过程的实施控制，绩效结果的考核，绩效结果反馈和绩效改进计划的5个环节。我们可以比喻为 "PDCA " 如下图所示。这个"PDCA 循环“ 经常呈现螺旋式上身运行系统。企业一步一步分阶段地实现了总体发展目标。


B) 绩效管理内容

• 识别 ：企业经营目标，考核指标，工作流程和考核方法
  
• 评价 ：评价目标是否分解，体系是否正确，计划是否制定，评价存在于PDCA 中各个阶段
  
• 组织成员：绩效管理的组织成员需要明确职责和分工负责
  

        企业高层管理者、人力资源部，绩效管理内训师，绩效管理协调员
C）管理制度  - 企业内控法规
D） 工作流程- 绩效管理工作地图
E )   工作标准 - 企业目标- 部门目标-岗位-员工
F)    工作表单
2 绩效考核指标系统建立

A) 考核指标的原则 - SMART

B)  建立考核指标的内容范围 （考核对象，部门和业务，层级）

C)  建立考核指标的方法

方法一）目标管理法
方法二） 关键绩效指标法
方法三）员工计分卡来完成

3  绩效管理规章制度建立  

话题很大，写不完。。。。

检验医师

目前企业通常绩效评价系统有三个导向：
第一个阶段是岗位价值导向：不同岗位的相对价值，通过评价不同岗位的相对价值使员工获得薪酬，如同样是助理，销售类助理与人事类助理，通常是销售类助理绩效要高于人事助理，这里并非是个人能力的评估，而是岗位价值的评价导向。目前80%的企业采用这种的是这种评价方式。生产制企业
第二个阶段是业绩导向，体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI，长期主要是EVA、BSC。职能性人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在；---业务、销售类企业
第三个阶段能力导向，主要体现出企业组织发展需要的能力，建立配套的任职资格制度、让员工得到晋升，其晋升方向和组织核心提升方向相同，符合组织发展需要；---创新性企业
生产制造型企业多以岗位价值导向为主，业务、销售类企业多采用业绩导向评价系统，而创新性企业多以能力导向进行评估。
为建设更好的评估系统，建议可以：第一、完善好数据记录系统，使企业对员工的评价指标有大量数据进行支持；第二、建立系统的分析评估体系；第三、评价与奖励分设系统，即做到表扬与奖励分开。
其实管理者普遍认为职能人员的工作量不好考核。一方面是由于职能人员工作任务性质决定的，其工作很难像销售类或生产类人员好核定出结果。另一方面也是因为职能人员很多工作都是领导临时交办的例外工作,而且工作内容比较琐碎,而这些例外工作完成的情况又难以计量。
多数公司对职能人员的绩效考核是以领导的主观评价打分为主,但在实际管理活动中，结果往往不尽如人意：有的领导不想得罪人，给出的绩效分数或评价结果趋同，拉不开差别，出现“大锅饭”的现象；有的领导对员工工作表现并不全面了解，因此主观评价也不够准确，很难有效评估，还挫伤了员工的积极性；还有的领导不够职业化，就喜欢围着自己转的下属，对那些默默无闻却努力做实事的人视而不见。
这些都是企业在评价职能类员工或绩效考核方面常常遇到的问题，华恒智信作为一家专业的人力资源管理咨询公司，通过多年帮助企业解决这些问题所总结的经验，建议遇到同类问题的企业可以考虑着手重点从以下方式进行改善：
1.从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责,从工作量、工作质量和工作效率三个方面对考核指标进行量化。比如，文秘人员撰写文稿的工作可以用各类文稿的数量进行考核，组织培训可以用组织培训的次数、参加培训的人数等量化考核。
2.明确考核标准。对于确定的各项考核指标，要设定明确可参考的考核标准，约定数量、完成时间要求等。比如，组织培训这个指标的考核标准，要明确“每月25号之前组织培训”，而不是“按时组织培训”。
3.建立量化记录体系。通过设计工作日志，实现对每日、每人的工作进行量化管理，详细了解和记录员工每日的工作任务和用时，作为后期考核结果统计依据。