如何培养出得力的下属？

Rose

如何培养出得力的下属？
原文地址：https://www.zhihu.com/question/423114379

长长的路

挺好的问题，我尝试回答一下。
带团队第六个年头了，我一般是这么培养下属的。
安排挑战性任务，逼一下他

如果下属都是按部就班，常规的去做事情，能力成长是很慢的。你必须安排一些稍微超过他能力范围的事情给他做，才能让他快速成长起来。下属成长这件事情，作为管理者必须一直放在心上，一直去琢磨如何让他们快速成长。
当他接手一个有难度的任务时，他一定会遇到：

新的问题。

面对没有遇到过的问题，他是如何应对的，能够自己应付，说明潜力不错。不能完全应付，你可以指导一下他。无论是那种方式，都能触发他新的思考，在技能、认知、经验上，绝对是有成长的。
等事情做完后，一对一跟他复盘一下，哪些做得好，哪些需要改进，进一步触发他思考和进步。
让他承担新的责任

比如说原来他是一个技术好手，做事情又快又好，但做到这样只是个体贡献者而已。那么你就可以尝试让他做做项目管理的事情，带几个小兵。看看他在管理这块，做的怎么样，如果中间过程中，他觉得还行，那就继续让他做下去，并给与关键性的指导。让他可以从团队的角度出发，做出更大的贡献。
一样，新的责任会带来新的问题和挑战，也会带给他新的视角。而这个视角是必须通过做某些事情才能得到的，那是真正的实战。是有质量的成长，不是虚无缥缈的，不是空谈误国的。
最后最重要的一点：多跟他沟通

一对一的主动跟他沟通，问问他的想法，难题，然后你帮忙解惑。这样他既能感受到你真的是在为他的成长着想，又能时时获得帮助。帮他定一下神，是很重要的。

大力水手

这个问题我得站在广大劳工的角度说句良心话：
驭人之术就说驭人之术的事儿，别唠什么培养不培养的嗑。
职场么，哪怕最和谐的上下级关系，说透了也就是领导借下属的力，下属借领导的势，然后怎么样？然后共同恰钱的一桩生意么？以前听见哪个领导语重心长，说哎鸭我就善于培养人，我心理感受就很淦！这人也太能把自己架起来了吧，搞得自己跟个教父似的，容易三高啊亲！
这年头，连非洲酋长家都通5G了快，信息全世界每个角落都在爆炸，酋长都知道自己浇水施肥培养一棵香蕉树，最终目的也无非是摘香蕉卖钱去而已。已经没人好忽悠啦，领导们面对的可不是香蕉树，是活生生的人，是跟领导一样每天看各种新闻有各种思索做各种权衡的人！以培养之名，行职场PUA之实的话，下属是能看穿的。
磕碜，且无效。
真正的培养下属，就是淡化职级概念之后的利益互换过程。
能够交换的筹码：利益，知识，机会。
会有很多人一定提到职场所谓的放权，错，放权不包括在内。
上边说的三个筹码都容易理解。
比方说我是一带领导，你给我干活出力，我给你明的暗的各种直接利益，给你升职加薪，给你绩效奖金，甚至一些篇灰色的职业链条里，领导对下属从外头捞偏门的事儿睁一眼闭一眼，尽管这错了，但这些都属于给下属利益之列。
知识，则是教给下属技能。但这个风险很高，因为有的人觉悟不够，他认为你给他给馒头是利益，但教他蒸馒头的方法不叫利益，这种蠢人还真不能教，教了他背后反而骂你给他压活干。而懂事的人呢，也不乏有的学了技能，反手乱拳打死老师傅，把领导给涮了的。因此自古领导用人都爱藏一手，用以自保。
但无论如何，教给合适的下属适当的知识量，也属于恩惠。
机会，晋升的机会自然不必说。这里还包括其它。比如给下属试错的机会。
比如一个案子，你就50%把握成功，你让下属去做。做对了，给下属分利，同时你自己也涨了经验；做错了，别人喷，你这时候可以出来挡一手，你说哎，这小孩刚上班，做的不够好多体谅吧！
记住喽，同样一个错，领导做错了和下属做错了，受到的审判可不一样，领导为了保名声往往让下属去执行，万一错了自己负责给下属抗雷，这是基本操作。
假如领导自己做错了，可就不是抗雷的事儿了，那是扛原子弹。
上边说的这三个
给利益是给下属活路。
给知识是给下属后路。
给机会是给下属退路。
这样的领导才对路，下属自然被培养的路路通。
这就是你驾驭人心的同时，也确确实实的和别人做到了利益互换。
剩下的，我经常听一些中层乃至高层聊的，有些真的狗屁倒灶。
什么给下属放权？
放他姐夫啊！最终的决定权还不是在大领导手里，说放权的领导，小事放权是自己懒得操持，大事放权是潜台词是“得罪人的事儿你去干吧，跑通了我负责盖章就成！”
什么允许下属参与重要讨论？
下属们，你们记住这句话：凡是能让你参加的重要会议，都是口头上的重要会议！
真正重要的会议，大秤分金坐地分钱的内种，从你入职到你离职，你都不知道他们开过几次，每次撕逼撕的有多难看。
什么给下属适当的挫败感去磨练？
有领导就爱这么说。朋友们，你们自己愿意承担的挫败，叫逆商的自我培养。领导跟你说的同样话，被动叫你接受的，潜台词是“做这事肯定挨骂，你得有心理准备”！
这是当个傀儡实力替他挡技能呐！做领导的有一部分就是爱拿下属挡刀，然后美其名曰锻炼人，这傀儡师技能玩的贼6，人均赤沙之蝎，亲父母都得做成木偶出来给他挡刀。
说了这些，我图什么？
因为我看见这个问题下边的答案，有个别的，已经变成职场PUA交流大会了！就是交换怎么套路打工人的经验。
因此，各位社畜打工人道友们，当你的领导跟你提起培养你的时候，你就找个睡不着的夜，面壁想想他培养了这么久，你有利益获取么？实物的知识的都算。
如果没有，他说的培养，其实是给他陪葬+任他豢养的缩写。
请诸君灵台清明一些。

长长的路

作为一个带过不少下属，现在团队中每位同事基本上都能独当一面的半隐退老板，我想分享的是，最主要做到下面四点就可以了（谢谢邀请，之前回答过类似问题，所以就直接转过来了）：

01 知人善用

（管理者与上帝最大的区别就是，上帝的使命是拯救每一个人，而管理者只能用合适的人。）

将同一个人放在不同的位置上，他的成长可能就有天壤之别。

比如，让张飞担任攻城陷阵的先锋，他就成长为了我们耳熟能详的五虎将；

但如果从一开始就让他担任运筹帷幄的军师，那我们现在可能压根就不知道历史上有张飞这么一个人。

因此，若想要下属更快成长，首先就要做到知人善用。（如果你看到最后的话，会发现我们有一个职场群，群是免费的，但是谢绝广告和干扰）
1）用人优点
管理大师德鲁克有一个思想是：去用人，别去改变人。
每个人都有其不足，但同时每个人也都有自己的优点。
在对下属的安排使用上，我们要尽量做到用其优点、避其缺点。
因此，每接触一位新下属时，你都可以先花一段时间来观察他，根据他的特点，逐步调整能发挥其优点的任务给他，塑造他的优势能力。
至于不足的地方，则尽量找团队其他同事来协作弥补。

像我带销售时，有一个女生不懂技术，经常会被客户吐槽不专业，销售业绩自然也就是部门垫底了。

但她有一个很突出的优点，特别擅长陌生客户的公关，再难约的客户，只要交给她，马上就能约出来，还能处成朋友。

因此，我就安排她主导跟客户的商务交流，专业交流环节我安排其他人配合她去做，这么调整后，不到两个月她就成top sales了。

2）动态调整
我们所处的环境是一直在变化中的，环境中的人也是一直在变化中的。
今天适合做这件事的人，到了明天就不一定依然还合适了。
因此，我们要持续关注下属的产出变化。
如果产出符合甚至超出预期，就鼓励他去挑战更高的目标。
如果离目标还有差距，就带他一起分析差距在哪里？要如何改进？并时刻关注改进成果。
但假如发现无论怎样改进都无法达到预期，那就要果断换人了。

就如我在开头所说的，管理者与上帝最大的区别就是，上帝的使命是拯救每一个人，而管理者只能用合适的人。

02 激发动机

将正确的人放在正确的事上，下属成长的方向就没有问题了。
但你还没到高枕无忧的时候，下属到底是抱着怎样的动机来做这件事的，决定了他成长速度的快与慢。
我从销售负责人转接手100多人的技术团队时，还没开展工作就碰到了很多阻碍。
我新的5个直系下属，清一色都是技术出身的，他们听说是个不懂技术的领导来管理，私底下都非常质疑：“她都不懂技术，这往后可怎么带我们发展啊?”
说实话，本来业绩压力就重，再听到这些私下的抱怨后，我心里特别想打退堂鼓。
但无奈临危受命，即使觉得艰辛，也必须迎头赶上。
我做的第一件事，就是找他们谈心。
我分别找五位总监做一对一沟通，站在他们的角度去思考，关心他们未来1-3年有什么职业规划？现在的平台可以发挥他们哪些优势？
再分享我理解的公司战略目标，邀请他们一起来思考，我们每个人可以做什么，以及需要我提供什么帮助。
一轮沟通下来，他们的积极性就上来了，其中有位技术总监事后还悄悄跟我说：

“以前跟领导都是谈技术如何发展？其实从没考虑个人目标和公司平台如何更好的结合。你这么一引导，让我觉得我的工作更多是为自己了，聊完非常有动力。”

带人如同轻握手中沙，如果只是你一味强压，对下属抓得越紧，他们反而会离你越远。
但如果你从下属的角度出发思考问题，挖掘出“团队和个人”、“你和他”的共同目标，把他们当合作伙伴，他们有了为自己工作的意识，就会迸发出更大的热情，更加主动地去自我提升了。
如何通过挖掘共同目标的方式，激发出下属的动机呢？方法不难，只要你做到以下三步就可以了：
1）认真倾听下属的需求，寻求双方目标的契合点
从下属的需求里，挖出与团队目标一致的部分。
2）把你的目标转述成下属视角的具体目标
只有认可到工作目标是自己想要的，下属去做一件事的时候，才会更有动力。
3）基于相互认同的具体目标，确定好具体的工作任务
将目标落地为可执行的各项任务，这样就有了具体行动，而不会只是停留在纸面上。
03 容忍犯错

儿童发展心理学研究发现，小孩子有个两岁叛逆期。
在两周岁左右的这个半年时间里，你会发现熊孩子特别难带，什么都跟你对着干。

你跟他说“开水很烫的，小心不要洒在身上哦”，你刚一转身他已经把一杯水倒在腿上，然后哇哇大哭了。

你跟他说“不能碰插头哦，电很危险的”，然后他一边将手伸向插头，一边扭头看你的表现，你越表现得着急，他越咯咯咯地笑着将手伸得离插头越近。

小孩子为何会有这个叛逆期呢？
因为他们的大脑刚有独立的意识，需要通过各种犯错观察你的反应，从而不断拓展自己行为的边界，这是小孩自我学习的一个必经阶段。
如果在这个叛逆期里，你对小孩子压制得过紧，不允许他各种花式犯错的话，反而会影响他学习能力的发展。
我们如果想让下属快速成长，就要跟容忍两岁叛逆期的小孩犯错一样，将下属看成是一个不断进步的人，容忍他们成长中的错误，给试错的机会，这样他们的能力边界才会不断扩展。
我有个很好的朋友，是一个女强人。
她对自己很严格，同样对下属也很严格。
严格到什么程度呢？基本上只要下属犯一个错，她就会严厉训斥。

比如，有次我去她办公室找她，正好碰到她的下属给她交了一份报告，第一页被她看到了两个错别字 ，后面十多页她看都没看，就甩在了下属身上，纸片飞了一地。

我站在门外听她骂了十多分钟，才等到被骂的小伙子一脸惶恐地攥着十多张纸走了出来。

一进门坐下，我还没开口呢，就又听了她一大通下属能力不行、成长得太慢的抱怨。

其实，就我观察到的现象来看，她手下的人之所以成长慢，甚至毫无成长，关键的原因就在于她的强势风格剥夺了下属通过犯错学习成长的机会。
因为下属做事时，第一反应是不能犯错挨骂，自然就不敢做能力边界外的尝试，而只会在自己有把握的范围内不断重复，成长也就停滞了。
04 驱动成长

做到了上面三点（知人善用、激发动力、容忍犯错），自我学习能力和自我管理能力强的下属基本就不用你操心了，你只要等着他们不断成长就可以了。
但这样的优秀下属毕竟是少数，大多数下属都是你我一样的普通人，他们还需要你再推一把来驱动成长。
1）对自我管理能力不够强的下属要给压力
人都有停留在舒适区的本能倾向，这个倾向我有，你也有，你的下属就更有了。
因此，一旦发现下属已经胜任当前工作后，就要想办法逼着他们走出舒适区，在自己优势能力的基础上，进一步扩大能力边界。
我一般的做法就是给下属设定更高的目标，让他们不得不去学习一些新知识、提升一些新技能。
通过这种逼他们走入临近发展区（在舒适区外但又离舒适区不远）的施压方式，你带的下属一般都会有不错的持续成长。
2）对学习能力不够强的下属要给支架
看乔布斯传《活着就为改变世界》，你会发现他的领导风格是对下属极限施压，榨出下属自己都未意识到的潜力。
但这种领导风格是有一个很重要的应用前提的：你手下必须是学习能力超强的优秀人才，他们能够在压力下迸发出更强的创造力和执行力。
对全球99.99%的公司而言，都没有这样的团队。
绝大多数团队都是学习能力一般的普通人构成的，因此我们不能像乔布斯那样光提要求，而是要给他们提供方法、资源，甚至是手把手带一遍的示范。
我之前带团队拓展新业务那会，就遇到过必须给支架的问题。
因为是新业务，公司也没什么商机提供，新来的几位销售和售前虽然干劲满满，但天天出去跑也都没成果。
一开始我的方法是不断强化销售指标的考核，并发展到每天跟他们过一遍当日跟进的商机，但除了新人因压力大不断离职外，业务的拓展依然毫无进展。
没办法，我只能抛开其它所有事，自己亲自上阵去找商机、谈客户、讲方案。
这个过程里，我带着销售、售前，跟我去拜访客户，听我如何挖掘客户需求、观摩如何分析客户痛点、匹配方案，再让他们一步一步地参与过程中的客户沟通和方案制作等工作。
意想不到的事发生了，仅仅一个季度的时间，我带着一个6名销售和2名售前，不仅拿下了两个新行业，将近1000万的签单，而且之后他们6个人离开我也能自己签单了。
这就是不只是提要求，还提供支架的作用。
05 最后

俗话说：“得人者，得天下”。
身为管理者，我们最大的工作重点其实不是自己的能力和成长如何，而是团队的能力和成长如何。
如果你带的下属能够快速而且持续地成长，那么你的管理水平就一定不会差，并且你也会离“救火队长”的角色越来越远，越来越轻松。
如果让下属更快地成长呢？
只要你做好下面四点就可以了。

1、知人善用：用人的优点，并根据环境变化动态调整。
2、激发动机：让下属意识到是为自己在工作，抱着更强烈的动机做事。
3、容忍犯错：给下属提供试错的机会，允许在犯错中成长。
4、驱动成长：给下属必要的压力走出舒适区，并提供必要的支架。

以上。
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结尾两件事：

1、我们有一个职场思维、职场沟通和解决问题的社群，如果你有问题的话可以群内提问或者私聊我。

群是免费的，但是谢绝广告和水聊。这个是企业微信号，添加起来会复杂些，你如果能够添加成功的话，就说明很棒哦。微信号15012848645，添加方式可以参考下面的截图
（因为个人微信号有被添加人数的限制，前段时间有不少想进群的朋友都没有添加上，所以就换成了企业号）


2、五年前出版的《思维力：高效的系统思维》第二版也刚刚上市了，正是由于大家对第一版的认可才有了新一版的出版，在此一并谢过大家
新书在当当现在恰好有5折的优惠，也欢迎有提升思维能力需要的朋友翻阅、指导：
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检验医师

#培养下属#
现在谈这个问题很奢侈啊。
谈得上“培养下属”的场景，一般都出在有本事让人终身投靠的体系里面——比如央企国企、政府机构、科研院所、跨国企业。
一般的私企——甚至包括一些规模很大的新生企业——往往涉及不到这么高深的问题。一来是其上下级关系不过是从一般的劳动力市场招聘而生成，能存续几年还不好说。往往还谈不到“培养”，就已经结束了。二来，是说句实话上司本身也颇为年轻和资浅，并无那么深厚的底蕴能谈得上“培养”后辈。
所以这对大多数私企都只是伪问题。
但我们只谈能使得这个关系成立的情形。
首先，你要先核实清楚你跟这下属的关系强度本身能不能支撑“培养”这种行为。
我给你们几个硬指标：
1）你这组织要能管到下属的整个职业生涯直到结束的全周期，而不能只是管个两三年。注意，我不是说你真的必须管到这么多年，但你必须至少要有这个可能性或者至少这个打算、有这个规划。
那意味着你这个组织要对成员的生老病死都有说法。你病了我将如何、你结婚了我当如何、你生子了我当如何……这其中必须没有哪个是“你若这样我们就会解除关系”（当然和尚庙、修道院这类有特殊规矩的除外），否则你其实没打算对别人的终极前途提供一个负责任的路线，你又凭什么让对方放心把自己的命运交到你手里去“培养”呢？
2）你要有足够的东西去给人。什么叫“足够的东西”？一点工作技巧够不够？一点职业心得够不够？其实不够。
你要有传承超过一代的玩意儿，才有资格谈对他人的培养。
啥意思？不止是你，还有你的上一代甚至上上一代，都靠这个东西安身立命、成名成家，你才能凭着这个东西去指引下一代的命运。
你才有培养他人的资格。
不到这个“经过检验的确能让人寄托生命价值”的程度，那种传授也就是传授，不能随便称为培养。
培养，是一种远超过“帮带”的关系。是为师为父那样亲近而权威的关系。
培养者和被培养者之间绝不是简单的上下级而已。ta对你必有额外的权柄，你对ta必有额外的服从。没有这种强烈的纽带，所谓的“培养”不过是一句客气话罢了——遑论所谓“快速培养”呢？
“培养”的真正宾语，其实是传人，只是因为“有事弟子服其劳”而导致这传人同时是一般意义上的“下属”，并非因此而是在“培养下属”。
你对下属只该谈负责任的指挥、公平的奖惩，是谈不到“培养”的。
有“岗前培训”，有“技能训练”但这都谈不上培养。岗前培训，技能训练，既是教育，同时也是测试，测试得不好就会淘汰的。说穿了是没有什么大责任、也没有什么强关心的。你行我就恭喜你，你不行我就抱歉换人。
培养则是要开动脑筋、投入精力、发挥创意、甚至投入感情、冒着被辜负的风险去想办法把你弄好的行为。
培训的中心是利润，是以利润为本的；培养的中心是人，是以获得更好的人为最终目的，可以忍受利润受到折损的。
培养人的人是以得到一个最强的组织（甚至仅仅是最完美的传人）作为真正的“盈利”，而不是以获得最大的利润为盈利。
现在你明白为什么这事一定要这么高的门槛了吗？
低于这个门槛，劝你还是先以利润为中心，这个事不是你该乱试的。你自己都没活明白，你真敢拿这一套去左右信任你的人的命运吗？不要平白误人子弟。
3）培养关系的另一个前提，是受培养的人得要有终身之志。
接受培养是涉及到你人生走向的事情。你最好先想清楚你是要往那边走，你再请求人往那边培养你。
你自己不知道准备往哪边走，你只是就近捞到谁就是谁来搭别人“培养”的便车，你真的是浪费彼此的感情和生命。
所谓“快速培养”的秘诀，与其说是具体的什么教学技巧，不如说是选材的深刻洞察力。
作为一个培养者，自己先要盘清楚自己有没有资格去培养别人——也就是上面的那两条，盘清楚了自己有资格，接下来就是看清楚培养对象是不是真的想走这条路。
这光ta口里说是不够的。谁都看得出你这是一门好手艺，学明白了安身立命没问题，所以嘴头上喊着跪求培养的人多了去了。
所以这是不够的，还要看ta多肯豁得出去、受得起多大的委屈、扛得住多大的挫折。要看ta知不知道自己在干嘛，自己对自己的志向要负什么样的责任。
还要看人品、看做人的原则。
一看，再看，直到你愿意拿被彻底辜负去赌。
你掂量着“要是看走眼老子就认了”，那么你可以试一试了。
你的条件到位了，对方也做到了能让你下得了这个赌注，那么你往后看吧——自然什么都是事半功倍的。
如果你条件不满足、或者对方条件不满足，你就为了快速“提升生产力”，去跟人开口谈“培养”，那么大概率得到的不仅仅是事倍功半这种扫兴的挫折，更可能把原本可行的一般上下属关系搞砸，搞得对方提前跑路——人事两空。
<hr/>然后我们再看“得力”的问题。
这里有一个至关重要的点，就是“得力”的定义是什么？
是作为你的私人部下很好用吗？那么人家为什么要追求成为你的一个特别好用的私人助理呢？
你如果不在这个位置上了，是可以保证带着ta走吗？如果你不能保证带对方走，那么你把对方塑造成“自己的得力下属”的立场是什么？这个问题你一定要先理顺，否则你会发现你的一切“培养”其实都是和对方意愿的精神拔河。
这件事有几个可以考虑的切入口——
A）主动照顾对方技能的通用性。
也就是把精力主要放在培养对方的通用化技能上，关注有哪些通用化技能的提升对你的具体需求也有用处。所谓通用，是指你升迁、调遣、退出了，对方要服务于同一岗位的继任者时技能不发生大的浪费，或者对方离职了，ta的工作技能完全可以适用于其他公司的同类性质的岗位。
简单来说，你要分清楚哪些是这个岗位的要求，哪些是你的要求。敦促对方向岗位要求努力，是顺势而为——因为对方自己也有这种需求；敦促对方适应你的个人要求，你就要对对方提供对等的补偿，否则这构成一种实质的掠夺。
这反向的意味着你有改造自己的工作方式以适应主流最佳实践的必要。因为那意味着所有你的要求几乎都不是所谓个人的要求，而是对方无论换到哪一家企业都有极大概率要面对的同样的标准要求。
除非ta不打算做这种职位，否则ta无法通过换一个老板、换一家企业来回避这些必要的学习。那么ta才有最大的必要动力去配合你给予的各种历练和考验。
B）顺应对方个人的理想。
对方的志向是成为一个好的产品开发者，那么你安排相关的事务和训练自然事半功倍。在这一条的护航之下，你可以摆脱通用性顾虑带来的限制。
这也是为什么上面如此强调意愿的能力。——对方的志向的确是可以借力之处，但那必须以对方的确有这样的志向为前提。
很多人的志向是伪志向，他们的真正志向是获得最大的资源尽情享乐，而所谓“产品”、“成果”、“服务”只是ta们看着个人趁手就近操起的吃饭家伙——这种所谓的“志向”是没资格得到额外的赞助的。
最低限度的合格志向至少也是追求人类与自我的双赢——把人类 / 非利益相关方的某个人群的利益摆在至少不比本人的收益更低的地位上。
这不是因为你必须要很高的道德追求或者精神洁癖，而是因为持有这类志向的人强大了之后挟利要价、上蹿下跳搞手段的概率比较小。
你不会想要培养出一群长壮了就从身边咬起的野兽。
这是因为你总要保住自己的小命。
（未完，待续）

大力水手

想培养出得力的下属，你得先知道下属的能力是如何提升的。

通常我们觉得，能力，是你学会的，是锻炼出来的。
这个没错，能学到好的知识，使用正确的训练方法，是快速提升能力的重要保障，但，这其实只说对了一半。
同一个班，同样的老师，教的内容也是一样的，但为什么学生的成绩会天差地别？
除了先天的因素，主要是他们想提升自己的「意愿强度」不一样，一个人认为「60 分」就可以了，而另外一个人认为「必须考到全班第一」才可以，那这两个人的学习状态和最终的成绩自然是不同的。
那这份强烈地想要提升自己的「意愿」来自哪里呢？
来自环境。
当你身处一个环境，你首先想到的，是如何在这里生存下来。
比如，让你学一下秦朝时期的文字语言、政教礼仪、文化习俗，你会认真学吗？
估计没两个小时，你就听困了。
但如果把你穿越回秦朝，这些东西你可能很快就学会了，为什么？
因为不会，你就无法在那个时代生存下去啊。
人，首先是为了适应环境而学习的。  
当你不改变就会被环境淘汰时，你就会拼命学习，以求在这个新的环境中「存活」下来，这是生物的本能，这也是你学习力最旺盛的时候。
好，这是为了适应环境而学习。
但还有些人，他们虽然在环境中「活」了下来，甚至在外人看来，活得还不错，但他们自己并不满意，甚至感到很焦虑，为什么？
因为这和他们想象中的生活环境、人生状态，还有着非常大的差距。
比如雷军，在带领金山上市之后，按理已经功成名就了，对吧？但他在一次采访中却说，那时的他觉得自己 40 岁了，还一事无成，感到非常痛苦。
常人可能很难理解，说你那时已经那么成功了，你这是凡尔赛吗？
其实不是，对他来说要达到那种想象中的状态（也就是创办一家伟大的公司）才是他的刚需，那样的自己才是正常的，而现在不是。
因此，他决定重新开始，这才有了后来的小米。
这个想象中的状态，我把它称为「精神环境」，它是一种理想，更是一种对自己现状的强烈不满，觉得自己应该要过那样生活，应该是那样的一个人，而不是现在这样的！
所以我们会看到，那些胸有大志的人，他们的学习能力都超强，为什么？
因为他们对目前的自己还不满意啊，他们想要改变，他们想要实现，就像当年在科举制度下，那些为了考取功名而头悬梁锥刺股，寒窗苦读 20 年的穷书生一样。
对现实环境的焦虑，对精神环境的追求，会逼着我们拼命进步，如果一切都满足了，都满意了，那进步的欲望就会下降，你可能也就懒得去学习了，环球旅行一下不香吗？
所以，能力，是被逼出来的
无非是被别人逼，还是被自己逼。
被别人逼，就是要去适应现实环境；被自己逼，就是要去实现精神环境。
当一个人有了想要提升自我的强烈意愿，你甚至都不用教，他自己就会去寻找提升的方法。
至于培训、教练等等，都是在他有了这个强烈的意愿之后的助力，让他别长歪了，别长残了，仅此而已。
因此，想要提升团队的能力，不是光搞个培训就可以的，你要构建出一个能逼着他进步的环境，让他在这个环境里，自我成长。
那这个环境要怎么打造呢？

第一步：定目标

这个目标并不是公司给员工定的业绩目标，而是帮他们在大脑里构建出一个「精神环境」。
就是设定一个时间段，然后共同描绘出在这个时间段结束之后，他会变成一个什么样的人，会处在一个什么样的位置上，会做什么样的事情，让他对此有一个明确的预期，甚至是约定。
比如，他认为自己应该在两年之内，成为一名优秀的店长。
这份预期，这份约定，会持续激励他用心工作、持续进步，因为他无法忍受，在两年之后，自己还待在原地。
那么，如何让他产生这份预期呢？
第一个办法，是在面试的时候，就筛选出好苗子。
有些人本身就有明确的人生规划，知道自己要什么，知道自己该怎么走，就像我们刚才说的，当一个人有了一个明确的「精神环境」，达不到的时候，他就会浑身难受，会想尽办法来提升自己。
这样的好苗子，你要在面试的时候就筛选出来，优先录用，因为他们属于自燃型的人，你不用教，他们自己就会拼命生长。
至于怎么筛选，你可以出门左转，回顾我们上一章的内容。
那，如果员工本身并没有那么明确的目标呢？
那你就可以使用《联盟》这本书里讲到的「任期制」，为每个员工设定一段段任职的期限。
什么意思？
就是为他目前的职位设定一个时长，并规定好任职期的要求，以及要达成的目标。
期限一到，如果他符合要求，那么就给他提供一份新的任职协议，可以是一个更高的职位，也可以是更高的待遇。
比如小锤就可以对这 30 位「新店长」设定一个任职期，来提升他们的进步意愿。
「小张，收到了你的申请，你是想成为我们的新店店长，对吗？」
小张说：「是的老板，你看我可以吗？」
小锤说：「根据你过往的经验和表现，坦白说，在能力上，我们觉得你还是有欠缺的，但我们还是想给你这次机会，不过不是现在，而是 1 年之后，我们会用这 1 年的时间来培养你，帮助你实现这个目标，而现在，会让你先担任『储备店长』一职，代理运营这个新的门店，为期一年，如果 1 年之后，你能够达到我们对一个合格店长的要求，我们将会把这个店长的职位，正式给到你，你看可以吗？」
小张说：「可以的，谢谢老大，我一定会努力的！」
这个步骤，就是为小张设定了一个任职期限。
但还没完，在这个时候，你要记得给他提出任职期的要求。
小锤说：「当然，你现在还在一个学习期，所以工资暂时不变，会等到你正式拿到店长这个职位后再做调整，而在这个期间内，你除了要在正常的工作时间里完成门店的日常经营工作，休息的时间，我们也会给你们储备店长安排与门店经营相关的培训，帮助你们更快地成长和适应这份新的工作，这可能会很辛苦，你 OK 吗？」
小张说：「可以的。」
好，经过这样的一番约定后，你猜小张在这 1 年里，会不会更加卖力地提升自己呢？
这就是「任职期」这个管理工具带来的刺激作用。
然后，等公司变大了，你就可以把这种「任期制」变成公司标准化的职业路径，做什么工作，做到什么标准，需要具备什么能力，将晋升到什么岗位，等等，都有一个清晰明确的定义。
比如腾讯的职级系统，对每个职位的具体工作内容、能力要求、薪资标准、发展路径等等，都规划得清清楚楚明明白白。
这样，一个新员工进入到这个系统后，就可以根据这个「地图」，来自己选择发展的路线，然后朝着某个目标，开始打怪升级，在过程中的每一刻，他都非常清楚自己还缺什么能力、缺什么条件，才能晋升到下一级，以及离自己的终极目标还有多少距离。
所以，他会非常有针对性地给自己安排提升计划，拼命地学习，拼命地努力，和时间赛跑，根本就轮不到你来替他着急。
好，这个是打造一个有利于成长的环境的第一步：定目标。
然后我们来看第二步。
第二步：搞竞争

如果一个人的目标感没有那么强烈，他就想待在自己的舒适圈里混日子，怎么办？
那你就要在他的「现实环境」里放入一些竞争对手，让这里变得「没那么好混」，让别人逼着他进步。
一个利于成长的环境，不是学习氛围浓厚、书香飘逸的地方，而是，不进则退的赛场。
具体怎么做呢？
保持团队活力最重要的方法之一，就是设置 10% 的末尾淘汰率，这个我们在上一节课有说过。
当某个人，发现自己如果不努力不学习就会被淘汰的时候，他就会拼命追赶。当他进步了，就会有人因此而落后，所以，团队里没有一个人是绝对安全的，所有人都不敢懈怠。
除此之外，你还可以利用「鲶鱼效应」，往团队里塞一些更优秀的人，来提高竞争的难度，让这个环境变得更加「残酷」，这样大家就会为了「自保」，而更努力地学习和拼搏。
当然，这两个方式都依赖于一个重要的工作，就是：招聘。
只有当团队能够持续不断地输入新鲜的血液，那些坏血才能被排出，不然身体就会因流血过多而死亡。
好，这是用「末尾淘汰」的方式来搞竞争。
但是，对末尾淘汰更敏感的，是靠近团队后半段的人，那前半段的呢？

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