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[分享] 业务人员如何绩效考核?

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发表于 2025-1-29 14:02 | 显示全部楼层 |阅读模式
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发表于 2025-1-29 14:03 | 显示全部楼层
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我们每个月都会到不同的行业、不同的企业进行绩效落地辅导,在每家企业的全部岗位中,销售岗位的薪酬绩效方案设计是每家必做,而且是“多岗、多人”,销售岗位最核心的就是提成,当然,提成实际属于绩效的一部分,除了提成之外,销售人员还应该从很多维度来激励。

面对不同行业、不同商业模式、不同发展阶段的客户,我们也遵循“正激励”的思维,灵活运用、落地宏成全优绩效系统的各个模式,针对销售岗位中最大的群体——基层销售,他们的方案设计有无规范性、公平性、激励性、增长性就显得尤为重要,直接影响着各个企业绩效落地效果评价。

在设计销售岗位的绩效模式之前,首先要充分了解该岗位,基层销售人员常见画像如下:全程、直接参与销售的各个环节;单兵或小团队(3~5人)作战;与职务、职级、称谓无关。

对于很多销售人员,还有如下特点:基层销售人员的心理“阴暗面”;普遍逻辑性差,喜欢简单直接;喜欢攀比,锱铢必较;比较精明,有自己的小算盘;有些人境界不高,格局较低;还有一部分销售缺乏安全感……

针对这些情况,在实际销售人员的绩效方案之前,一定要和老板或高管沟通每个岗位人员的脾性,特别是“刺头”,在调研阶段,要进行员工满意度调查,进一步了解基层销售人员的心理和需求。

销售人员的绩效设计思路如下:
月度收入=打包工资+绩效工资(KSF、PPV)+提成+单项激励
年度收入=月收入+OP合伙人收益(POP、IOP)




在辅导的企业中,多数销售人员由于个人业绩一般,整体收入不高,并且对KSF月度基西奥的落地效果持有怀疑、观望的态度,甚至在KSF方案测算时说,不要看最高有多少,就看最少我能得多少吧,所以他们对底薪(打包工资)的多少是比较敏感的,更在意固定工资带来的安全感。

我的考量如下:
1.常用的设计思路中,底薪=打包工资+KSF保底激励金额
2.如果薪酬包足够,设计时打包工资不低于当地的最低保障工资
3.如果薪酬包不够,那么做KSF方案各项指标少发金额保底时就需要综合考虑。一般产值面指标上不封顶,下不保底,所以在测算时要特别注意产值面指标最低值,并且最低值也应得到岗位人员的认可。

关于提成设计:
一名优秀的销售人员,提成会成为他收入的主要来源,至少要在50%以上。几乎每家企业都有自己的提成方式,我近期辅导了三家企业绩效落地,情况稍有不同:
1. 产品市场价格波动大,甚者可以翻一两倍(化工企业);
2. 回款相对较差,业务员在催款方面投入的力度不大(工程项目);
3. 过去提成是按照年度发放,激励频次低;
4. 市场同行竞争激烈,员工更希望公司让利。

针对这些情况进行了提成的优化设计
1、建立产品“指导价”:指导价是动态的,但必须建立一定的触发规则,比如:原材料波动5%以上、市场价格波动10%以上等;
指导价可以是保本点,也可以上浮一定的比例,双方议定;按照指导价和实际价的增长率,采用累进制设计,像个税一样;
2、对提成发放设置一定的门槛如回款率超过90%以上。提成提倡按照月度发放;
对于留有一定比例质量保证金的客户来说,提成分为两部分,月度发放50%,年度50%,同时对年度的50%进行二次激励。


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发表于 2025-1-29 14:04 | 显示全部楼层
xxxxxxxxxxxxx商贸有限公司业务部员工绩效考核与提成管理办法

为充分发挥本公司业务部员工的工作积极性与主动性,激发创造性与拼搏精神,以打造一支规范、高效、专业的营销团队,我们在制定完善的部门职责与规范管理条例的基础上,也对薪酬体系变革,将绩效考核与薪资相挂钩,使其在公平透明的体制下,实现能者多得、多劳多得的良性回报机制。
一、实施目的
为了强化企业员工的激励与约束机制,充分调动员工的工作积极性,促使员工共同承担经营风险,注重企业长期利益,实现企业持续稳健发展
二、适应范围
本方案适应于公司业务部全体员工
三、绩效原则
⑴切合实际的原则:结合公司总体绩效考核体制、部门分工与专业情况、各本部门自身情况的原则;
⑵综合绩效的原则:销售硬性指标(定量化标准)和非硬性指标(定性质方向);
⑶即时激励原则:实行销售代表月度绩效考评,激励先进,鞭策后进,达到即时激励的效果;
⑷根据各个部门,部门分工、难易程度不同,制定相应的提成标准,但各个部门的总体收益接近平衡;
四、薪资管理与绩效提成标准
依据《绩效考核制度》管理办法:
业务部员工薪资构成=基本工资+绩效考核工资+绩效考核提成+津贴补助

绩效考核
并根据年度计划、季度计划、月度计划的完成情况,以销售量达成部分进行绩效考核,执行不同的提成发放标准,详见如下:
(一)业绩考核的原则对业务部及开发部经理、业务部员工、开发部员工实施考核。
    人员的业绩考核与业务部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩,个人销售业绩决定自身收入,对人员进行综合评分制度。
1、每一个月一次的各本部门部综合考评,按各本部门部实际人数排名的前10%(不含主管)和后10%(不含主管)做出升降级评定,实行末位淘汰制度。
2、评定时间:
评定时间一般安排在 的前 日进行。
3、考核机构
① 人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司。
② 各部门人员进行考核,考核结果上报(副)总经理审批后生效。
4、绩效考核的内容和指标
对人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容,其权重分别设置为:工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。其具体评价标准如下表所示。
详见附表一
备注:业务水平和综合素质考评由行政人事部与部门主管各占50%做出考评。各项满分100,于每次测评前 天做出。定期公布优秀人员在公司内部板报上,同时对评分末位的两位人员亮“黄牌”。
5、考核实施程序
(1)由公司安排相关人员在考核期之前,向各相关部门发放“员工绩效考核表”,对员工进行评估。
(2)考核期结束后的第2个工作日,各相关部门向公司提交所在部门员工的绩效考核表”。
(3)考核期结束后的第3个工作日,公司完成考核表的统一汇总,并发给员工本人进行确认,如有异议由公司总经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第4个工作日完成。
(4)考核期结束后的第5个工作日,公司完成个人考核表的汇总统计。
(5)考核期结束后的第6个工作日,将个人考核结果发给其上级主管,将整体统计表提交公司总经理和财务部门,财务部门依据考核结果按照《员工薪酬激励制度》进行薪金发放。
(6)如果需要对绩效考核指标和方案进行修订,上报总经理批准后,在考核期结束后的第15个工作日,由财务部完成修订工作。
8、考核结果的运用
根据员工的月度绩效考核的总得分,企业对不同绩效的人员进行级别与销售提成的调整,具体调整方案如下表所示。


9、相关奖惩规定
(1)奖励规定
①受到客户表扬,每次酌情给予奖励。
②每月销售冠军奖 元。
③季度销售能手奖 元。
④超额完成任务奖  元。
⑤行政口头表扬
⑥公司通告表扬。
(2)处罚规定
①员工不按照公司规定填写相关单据的,每次酌情扣发 到 的奖金。
②员工完不成销售任务的,到时根据本部门达标情况按规定提成比例提成。
③已转正的员工连续三个月不能完成销售任务的,员工待遇等同于试用员工(即无销售奖励);如果试用员工不能完成销售任务的,将被淘汰。
④员工私下接受客户收受费用的,做除名处理。
⑤销售出现错误将视情况给予相关员工10元至100元的处罚。
⑥员工不按顺序接待客户,并受到客户投诉的,第一次给予警告处分,第二次给予20元的处罚,第三次给予50元的处罚。
⑦员工涂改客户记录的,视为作弊行为,第一次给予严重警告处分,第二次公布员工名字处罚50至500元处理,第三次给予除名处理。
⑧员工若因态度问题遭到投诉的,一经核实做扣薪处理。
⑨员工因服务之外原因遭到客户投诉的,一经核实,第一次给予警告处分,第二次给予50元的处罚。
(二)依据《常州市祺晴商贸有限公司绩效考核制度》管理办法,员工考核总得分对利润提成的应用,企业对不同绩效的人员进行级别与利润销售提成的调整,具体调整方案如下表所示。




好//了,篇//幅//有//限,/就//不//和//大//家一//一展//示//了,需要完整资料可以看主页或给我发消息

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发表于 2025-1-29 14:04 | 显示全部楼层
业务人员的考核最好是能结合 业绩+行为表现+价值观三部分。
在 Tita 的系统考核模板里面,可以参考一下类似的考核指标:


根据不同业务人员的岗位要求定义也不一样,可以结合一下~
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发表于 2025-1-29 14:05 | 显示全部楼层
通常来说销售人员最主要的是要完成既定的销售目标、回款目标、费用目标,以及保障销售目标达成的过程指标。同时,不同的销售模式对于销售人员的考核重点也可能会有不同。另外在建立考核指标时,除了定量指标还应当考虑一定的定性指标。
(1) 销售目标:签单目标达成率、市场占有率、新签订单比率、新产品业绩比率、销售增长率等
(2) 回款目标:回款目标达成率、逾期应收款额/率、回款及时率等
(3) 费用目标:销售费用率等
(4) 其他保障目标完成的关键过程指标:新增客户数量、原有客户保持率、客户拜访数量等等
在指标设置时,应当遵守SMART原则,即:
  1. 绩效指标必须是具体的(Specific)
  2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
  3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
  4. 绩效指标是实实在在的,可以证明和观察(Realistic)
5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
各个指标确立后,还应当合理分配权重,应当注意以下方面
1. 每个KPI的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%。
2. 若KPI数目太少或某个KPI权重过大,容易导致只抓一点,而忽略其它
3. 若KPI数目太多或某个KPI权重过小,则容易分散重心。
4. 指标数量依据实际情况而定,一般以5-8项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以方便计算。
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发表于 2025-1-29 14:05 | 显示全部楼层
传统的“底薪+提成”的模式有何不好?
首先看一张业务员提成的方案表:业绩提成分档级,提成比例由低而高,具体见下表:




这样的设计有哪些漏洞和问题?

  • 新业务员一开始很难达到高业绩指标,提成点数很低,内心存有诸多不满,萌生离职念头;
  • 老业务员坐享其成,靠老客户轻松达到业绩指标,没有开发新客户的动力;
  • 为了达到更高业务级别,有的业务员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系;
  • 有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个月;
  • 有的业务员为了获得当月的高提成,和其他业务员合拼业绩,以达到表面上的高业绩。
点评:在设计业务员提成机制上,不要让员工有机可乘,有漏洞可钻,因为人性是经不起考验的,要避免对公司机制的冲击,失去公平分配的基础。



除了“底薪+提成”,张总为了激励员工,规定每年加一次薪,只要当年业绩超出目标的5~10%,就按比例给员工加工资。一开始,大家都欢呼雀跃冲劲很足,但是时间长了,业务员动力也就慢慢减弱了。
目前公司的业绩也没有达到张总的预期,张总现在陷入了两难的困境中:不加薪吧,不符合公司每年的惯例;加薪吧,目前公司业绩又不行。
02
为什么传统的薪酬机制会让优秀的人才离开,混日子的人留下?


  • 固定工资


  • 员工的工作结果与工资没有任何的关系,工作的执行也完全依靠员工的责任感;
  • 一旦公司内部有一个人觉得工资低,公司吝啬,那么这种想法很容易在全公司扩散,员工相互攀比,从而造成一种消极工作的氛围;
  • 做的多的员工跟做的少的员工拿的一样,那么做的多的员工一定会心里不平衡,这样只有两种结果:要么跟做的少的员工一样混日子,要么离职;
  • 在物价不断上涨的大环境下,老板必须加薪,但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性,只是增加企业成本,业绩不好的年份,企业更加雪上加霜;

2.底薪+提成

  • 员工关注的只有营业额,至于成本费用这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心;
  • 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低;
  • 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职;
  • 如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心,公司的业绩就更加下滑,形成恶性循环。
加底薪与加提成点数都是弊大于利


  • 加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。
  • 加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。




03
如何留住、激励优秀的业务员?

马云曾说过:要想加工资,必须胜任更多的工作、提供更高的价值。反过来看,如果员工不能有更多、更好的表现,加工资就是不太可能的结果。但是,很多企业为了留住人才、稳定业务,在没有更好激励机制的条件下,只能选择加底薪或提成点数。




员工加薪必须遵守的八大原则:

  • 1、我比过去做的更好;
  • 2、我能满足新的更高要求;
  • 3、我的岗位新增了价值点;
  • 4、我愿意做更多的事情;
  • 5、我能做出超出标准的结果;
  • 6、我能做到支持公司业绩增长的价值;
  • 7、我的价值贡献超越我现在的薪酬;
  • 8、我可以解决企业更多更重要的问题。




解决方案:

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系:
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。




2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。




3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。




4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。



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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理,业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点(不含个人),等级薪酬也将进一步提高。
1)业务经理:1年平均业绩达500万以上的业务员,均有机会成为业务经理带团队,业务经理享有团队业绩提成分配。
2)高级业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均业绩达500万以上,次年即可晋升为高级业务经理,享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上,年终时额外进行奖励优秀业务员,每年奖励金额分3年奖励,让员工一直在公司里有预留的奖金,员工如果主动离职,剩余的奖金就不再发放,这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式:

  • 1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;
  • 2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;




四、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或成立分公司,拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后,我们根据合伙人的贡献结果,让合伙人直接入股,最常用的有以下两种方式:
(1)契约股:通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本,采用契约股的方式代持在大股东的名下,让优秀的业务员成为企业的股东之一。
(2)期权激励:分阶段来激励员工行权,通过3-5年,优秀员工不断增加公司股份,享受公司分配。

总结:现在很多企业都在找优秀的业务员,但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式,导致很多业务员被同行挖走,这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的目的。
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