请详细阐述一下华为的绩效考核体系?

病理医师

请详细阐述一下华为的绩效考核体系?
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队长是我

华为的绩效管理与绩效考核制度

第一部分：绩效考核过程

华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：


原文链接：

名企内部绩效管理体系（华为案例+体系+方案+制度+PPT课件+数据表格）

一、制定绩效目标：

1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；
2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）
6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5） 管理行为考核；
（此项权重为10%，参考值）
6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）
5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：

1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
1）期望员工达到的业绩标准；
2）衡量业绩的方法和手段；
3）实现业绩的主要控制点；
4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
5）出现意外情况的处理方式；
6）员工个人发展与改进要点与指导等。
三、建立目标任务指导书

在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。
四、绩效形成过程指导

管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
五、绩效考核

各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
六、绩效考核面谈

在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；
4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
七、考核结果处理

1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
3、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第二部分：考核结果的应用

一，总体考核标准

（一）月度考核
月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：
表一：

等级	A（优秀）	B（良好）	C（称职）	D（基本称职）	E（不称职）
标准	40％月基本薪酬	30％月基本薪酬	20％月基本薪酬	10％月基本薪酬	无
比率（%）	5	20	50	20	5

注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
（二）年度考核
年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考
核等级对应的分配比例如表二：
表二：

等级	A（优秀）	B（良好）	C（称职）	D（基本称职）	E（不称职）
标准	1月基本薪酬	80％月基本薪酬	60％月基本薪酬	50％月基本薪酬	无
比率（%）	5	20	50	20	5

注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
（三）不良事故考核
不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、
B（一般）、C（轻微）三个等级。
不良事故惩罚办法见表三：
表三：

等级   系列	A（重大）	B（一般）	C（轻微）
年薪制	不享受考核年薪   和奖励年薪	扣除50%考核年薪和奖励年薪	扣除20%考核年薪和奖励年薪
等级薪酬	不享受月度奖金	扣除50%月度奖金	扣除20%月度奖金
销售支持	不享受月度奖金	扣除50%月度奖金	扣除20%月度奖金
直接销售	扣除当月提成	扣除当月70%提成	扣除当月30%提成
生产计件制	不享受年中或年终奖	扣除50%年中或年终奖	扣除20%年中或年终奖

具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
（四）考核结果与员工利益的相关性
表现在以下几个方面：
1、月度奖金的分配；
2、年度奖金的分配；
3、绩效工资的确认；
4、年薪上限的确认；
5、晋级资格的确认；
6、晋等资格的确认；
7、晋职资格的确认；
8、培训资格的确认；
9、其他资格的确认。
二、具体考核标准

（一）等级工资制员工
1）等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：
表四：

公司总体         业绩完成   等  绩效   级    工资支付           比例（%）	100%及以上	95％－   99％	90％－   94％	85％－   89％	85％以下
不称职	80％	70％	60％	50％	50％
基本称职	90％	75％	65％	55％	50％
称职	100％	80％	70％	60％	50％
良好	100％	90％	80％	70％	50％
优秀	100％	95％	90％	85％	50％

2）等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免月度奖；
2、连续两次考核不称职者，警告；
3、累积三次考核不称职者，辞退；
4、其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制度》；
3）等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为：
1、年度考核不称职者，免年度奖；
2、连续两年考核不称职者，辞退；
3、其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制度》。
（二）生产计件制员工
生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：
表五：

等级	A（优秀）	B（良好）	C（称职）	D（基本称职）	E（不称职）
年中奖金	1月基本薪酬	70％月基本薪酬	60％月基本薪酬	50％月基本薪酬	无
年终奖金	2月基本薪酬	1．8月基本薪酬	1．5月基本薪酬	1月基本薪酬	无
比例（％）	5	20	50	20	5

注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
（三）销售服务支持相关人员
1）销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：
1、销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。
表六：

等级	A（优秀）	B（良好）	C（称职）	D（基本称职）	E（不称职）
标准	60%月基本薪酬	40%月基本薪酬	30%月基本薪酬	20%月基本薪酬	无
比率（%）	5	20	50	20	5

2、连续两次考核不称职者，警告；
3、累积三次考核不称职者，辞退；
4、其他考核等级的享受标准，参见《华为公司营销薪酬管理制度》；
2）销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。
表七：

等级	A（优秀）	B（良好）	C（称职）	D（基本称职）	E（不称职）
标准	2月基本薪酬	1．8月基本薪酬	1．5月基本薪酬	1月基本薪酬	无
比率（%）	5	20	50	20	5

注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
3）直接销售人员考核成绩的应用：
1、建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定；
2、不良事故惩罚办法参见表三。
（四）年薪制员工的季度考核
1）年薪制员工的季度考核
1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。
2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：
表八：

等级	A（优秀）	B（良好）	C（称职）	D（基本称职）	E（不称职）
考核系数	1	0.9	0.8	0.6	0.5

3、连续两次考核不称职者，警告；
4、全年累积三次考核不称职者，免职。
2）年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定的
关系为：
1、年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）；
2、考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：
年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数
考核系数见表九：
表九：

考核等级	A   （优秀）	B   （良好）	C   （称职）	D   (基本称职)	E   （不称职）
考核系数	1.0	0.9	0.8	0.6	0

3、奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为：


4、不良事故惩罚办法参见表三。
5、其他享受标准，参见《华为公司中高层管理人员薪酬管理制度》中考核年薪计算方法；
6、考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰；
7、考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称号，并颁发董事长或总经理特别奖；
三、员工考核与晋级、培训等的关系

（一）享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋级；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级；
4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。
（二）享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）：
1、主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等；
2、主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。
（三）考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。
（四）培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
四、违规开除情况

凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。
五、不予考核情况

享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；
2、病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；
3、其他总经理认为不予以考核的事项。
相关内容链接：
企业文化体系设计——名企经营理念
“能坚持看到这的你，肯定非常优秀，点个赞/关注鼓励一下，欢迎友好讨论！“在知乎，让我们一起变得更好！                                                
                                                                                                                                      ——HR文库

清风寡欲

本人在四大咨询机构从事咨询工作多年,二十年一线数字化规划咨询经验，提供制造业数智化转型规划服务，顶层规划/企业架构/数据治理/数据安全解决方案资料干货.
（一）华为运营绩效分析体系
华为在构建运营绩效分析体系（OPM）方面的经验体现了其对流程型组织战略的深刻理解和执行变革的决心。通过明确运营目的、匹配流程与组织、实现运营过程和绩效的可视化，以及将财务结果与运营过程紧密拉通，华为成功地建立了一个支撑其战略目标的OPM体系。这个体系不仅涵盖了从战略到执行的各个层面，还通过集成的BI平台，实现了数据的实时监控和分析，从而提高了决策的效率和质量。华为的OPM构建经验强调了跨部门协作、持续改进和以数据驱动决策的重要性，这些都是其在全球市场中保持竞争力的关键因素。
（二）运营绩效分析体系OPM构建四步法
第一步：建立指标体系和分析结构

• 匹配流程架构：根据组织的战略目标和业务流程，建立或优化运营绩效指标体系。
  
• 分解战略指标：将战略和财务经营成果指标分解到具体的运营指标，确保每个指标都能反映战略目标的达成情况。
  
• 指标与执行主体匹配：确保每个运营绩效指标都与具体的执行主体（如部门、团队或个人）相对应，明确责任和期望。
  
• 制定指标使用规则：为指标的使用制定规则，包括如何收集数据、计算指标、生成报表等。
  
• 现有资产评估：评估现有的数据资产和BI工具，确定它们是否能够支持新的指标体系。
  

第二步：经营/运营分析会议日常运作

• 报表与会议结合：明确不同会议需要提供的报表数据和分析议题，确保会议能够有效地支持管理改进。
  
• 分析对管理改进的应用：通过会议，将分析结果转化为具体的管理行动和改进措施。
  
• 日常运作机制：建立一个长效的机制，确保经营/运营分析能够持续进行，并且与组织的运营紧密结合。
  

第三步：BI实现数字化

• BI工具选择：选择合适的商业智能（BI）工具来支持数据的可视化和分析。
  
• 数据集成：确保BI工具能够集成来自不同系统和数据源的数据。
  
• 自动化报告：利用BI工具的自动化功能，减少人工干预，提高报告的准确性和及时性。
  
• 用户培训：对用户进行BI工具的使用培训，提高他们从数据中获取洞察的能力。
  

第三步：建立长效机制

• 持续改进：建立一个持续改进的机制，定期回顾和更新指标体系，以适应组织和市场的变化。
  
• 绩效反馈循环：确保有一个有效的绩效反馈循环，能够将绩效分析的结果用于改进组织的运营。
  
• 文化建设：培养一种数据驱动的文化，鼓励员工基于数据做出决策。
  

53页PPT参考方案
PPT共53页，由于篇幅有限仅展示部分PPT。
53页PPT | 华为领航：OPM运营绩效分析体系如何驱动企业运营绩效革命


































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53页PPT | 华为领航：OPM运营绩效分析体系如何驱动企业运营绩效革命

清风寡欲

华为绩效管理的突出亮点有以下八点，
一是注重主要考核指标的平衡以及短、中、长期考核指标的平衡。
华为绩效考核关注销售收入、利润与现金流的平衡。单纯的销售额考核，会让企业过分注重规模，牺牲质量，甚至利润；单纯的利润考核，会让公司牺牲未来，不利于公司战略目标的达成；没有现金流的销售收入和利润，本身就不健康，容易让公司崩盘，利润也只是账面利润。因此，主要财务指标的均衡增长十分重要。那么应该怎样均衡呢？每个阶段，每个地区，每个业务单元可以有所差别。对于新业务、开拓性业务，应更注重收入指标的考核，甚至连收入指标也可以不考核，只考核市场占有率、客户数量和质量等指标；对于成熟业务、根基业务，应更注重利润和现金流目标的达成等。整体上，要做到这几个指标的均衡考核。华为对销售人员的考核，非常注重短、中、长期指标的平衡。华为对销售人员的考核，会加大对新产品推广的考核权重，要求销售人员尽快推广公司新产品，以保持公司长久的竞争力，这关系到公司战略目标的实现。
二是围绕公司战略目标进行考核，各部门目标要支撑公司战略目标的实现。
很多公司的绩效考核存在一个很大的问题，即部门绩效考核达标了，员工个人绩效也达标了，但公司经营目标没有完成。部门考核指标与公司战略目标没有直接关系，部门KPI（关键绩效指标）未源于战略解码，个人绩效更是无法支撑战略目标的实现。华为非常注重公司战略目标和整体目标的实现，每年都会制定公司级战略目标，组织各个业务单元和部门参与讨论，各业务单元和部门的目标源于战略目标的分解，员工的绩效考核指标源于部门目标的分解，上下统一，如此才能实现战略目标。华为有很好的工具来完成“战略制定—战略分解—部门目标—员工考核指标”的整个过程，这就是业务领先模型（BLM）。
三是避免机构臃肿和人员冗杂，注重人均效益的有效提升。
华为在重视规模增长的同时，也重视人均效益的提升。这样人员不会过度膨胀，机构也不会过分臃肿。既要注重战略业务的投入和规模的增长，又要注重调整和优化机构和人员。规模和人均效益的有效增长才是企业健康、充满活力的体现。华为在公司整体考核及部门考核中注重人均效益的有效提升。对于人均效益的提升，华为主要用薪酬包来控制，准确地说是用薪酬包占销售收入的比重来控制。例如，规定薪酬包的总额不能超过销售收入的15%，以此来控制人力成本。同时，公司人力资源中心还会控制人员数量，对于HC（企业预计招聘员工人数），根据年度预算，公司会有总数控制，业务单元要招聘人员，必须先有HC号，若没有HC号，则不允许新增人员。
四是抓主要矛盾，不搞内耗。
华为的考核抓主要矛盾，不搞内耗，具体体现在以下几个方面：
抓对关键绩效指标的考核。什么是关键绩效指标？通过公司战略解码，确立各部门的目标和个人的绩效指标，有利于实现公司战略目标的指标就是关键绩效指标。有3~5项关键绩效指标即可，不求面面俱到。
不聚焦于指标分配和指标高低。这与很多企业恰好相反，很多企业过分注重内部指标的对决，在指标设定的高低上争得头破血流，内耗严重，失去了考核的战略意义。华为注重的是指标对整体目标实现的支撑作用，聚焦于生产，而不聚焦于分配。
不聚焦于考核工具和方法：很多企业在考核工具的选择上争论不休。华为简化了考核工具的使用，只强调抓主要矛盾和矛盾的主要方面。因为每一种考核工具都有优劣，华为既采用KPI考核，也采用目标管理法，是两者的完美结合。
绝对公平和相对公平。华为强调相对公平，不追求绝对公平，绝对公平的事情根本不存在。对于员工的绩效考核结果，既通过集体评议、投诉等机制保证大部分绩效结果是公平的，又强调员工不要过分追求绝对公平，强调长期公平，板凳要坐十年冷，员工要受得了委屈。这样才能减少内耗。
不过分强调绩效考核指标是否量化。在绩效目标的制定过程中，特别强调SMART原则 ，但不是每种工作都能量化，华为坚持定性和定量相结合的考核原则。
五是分层、分级考核。

• 基层员工：强调做事，以业绩考核为主，关注本岗位短期绩效目标的达成。
  
• 中层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工的培养和业务运作。
  
• 高层领导：关注长期、综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力，确保公司可持续发展。采用年度考核与中长期目标考核相结合，上岗述职与离任“快照”相结合的考核方式。
  

六是强制分布，拉开差距。
七是绩效考核结果的强应用。
八是注重绩效管理的四个环节，提升组织绩效。
华为非常注重员工的目标制定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈四个环节的工作是否做到位。绩效管理的最终目的是促进组织绩效的不断改进，从而激发组织活力，提升组织绩效，实现公司的商业价值。华为四个环节的工作做得很到位的一个重要体现是，主管非常愿意和善于与员工沟通，针对目标制定、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈，主管会不断与员工沟通。在华为，员工不断地获得评价和反馈，这有利于员工成长并激发员工和组织的活力。

同花顺

直面问题，问题导向行为，值得学习


根因分析是定位问题，管理举措是解决手段








科研转化是系统工程，不是简单一个绩效手段就可以解决的简单问题

队长是我

如何通过绩效管理体系，提高公司的这个战略执行力？我们把整个公司的战略进行解码，把公司的战略目标，分解到部门、产品线，各个区域，制定了年度经营目标、月度的经营目标。年终了，很多企业的非常头疼的一件事情，第一个方面是年底要做总结，第二就是要为明年的战略目标进行目标的分解。


在这里面有几点需要注意：
一、一定要检查每个部门，每个区域，每个产品线的战略目标和公司的战略目标是不是匹配的。我们现在很多公司的目标和下面部门的目标都是两张皮，所以这就导致现在很多公司的战略执行力非常差。华为就是通过这种战略解码，反复一上一下一上一下，W形成熟练战略解码的方法，使公司的战略目标很好的分解到部门，分解到员工。公司的员工的目标和部门的目标，能够支撑公司的战略。分解看上去很简单，做起来却是非常难的。我们一般可能要提前两三个月开始做。
二、我们有好的目标了之后，要导入绩效管理相关体系，去加强目标的执行。我们会有半年度的会议，有技术的会有月度的会议。会议不是为了开会，而是要检查我们的这个目标和公司的战略目标是不是匹配的；要检查当初定的这种目标和我们原来设计的这个目标，完成的这个目标情况是什么样的。有些目标完成得比较好，我们要总结一下；有些目标为什么没有完成？因为我们的市场是在发生变化的，尤其是这两年整个行情的变化非常大。比如说像原材料成本涨价，海运的问题、物流的问题等等一些问题，包括相关政策的问题。



黄飞宏：华为战略分解

我们的整个战略目标不断地在调整，所以通过年度目标、季度目标和月度目标的制定，以及年度会议、半年度会议、季度会议和月度会议去检查。然后就是有相关的策略的制定，让我们每个月工作能够顺利完成。每个月我们都会去企业去做辅导，要检查每个部门业务目标完成情况，还有绩效考核。绩效考核不是目的，一定要检查各项目标工作任务有没有完成。



黄飞宏：组织战略绩效体系设计

另一方面是我们要帮助每个部门制定下一个月度或者下一个季度的目标，要去检查他帮他完成。我们企业在运营过程当中会出现一些问题，比如市场的变化、采购成本的变化、突发性问题，或者一些行业问题，我们要及时的去帮助大家解决，那么这样我们从绩效管理到战略执行体系，就是一个非常好的一个链条了。