看似厉害的人是怎么分析问题的？

007

经常做一个方案显示页面如PPT没把问题讲清楚，他人一个问题就貌似发现了关键，这到底是一种怎么样的思维方式？

原文地址：https://www.zhihu.com/question/304174916

队长是我

37年8月， 洛川会议，党内最强大脑碰头，商议八路军接受光头政府改编后对日作战的方针原则。到了怎么打的议程，大家意见不一致。


       国共谈判其实双12事件前就启动了。双12后重要改编谈判就有5轮，国府一直很强硬，苏俄倾向中共听从。你要记住：此时教员并未确立自己的领导核心地位，无论是在中共中央还是军队。会议后几个月，王明回来，教员立即又陷入孤立，我写这个基本没提这次转折。
      改编谈判拖了很长时间，直到洛川会议，才基本上达成朱毛不离开军队，有了三个师编制和番号。残军待发，要不要听光头统一指挥微操？军队打不出大胜仗，国民舆论怎么看？粮饷有了些，将来怎么办？阎老西快顶不住了，会不会投降？红军战士换了帽徽，还有没有士气勇气？苏联一直强调统一战线听蒋指挥，联合抗日，具体怎么操作？军队将领们的擅长就是打仗，收编了，会不会干脆跑光头那里去了？会不会学了国军贪污腐败忘了初心？长征、东征、西征，没过上一天好日子，干部们有没有小心思？几个方面军说没隔阂是假的，那怎么捏到一起？
      会上教员非常明确，“独立自主的山地游击战”。
       其他人如101彭帅觉得应该打运动战，发挥自身优势，打出威风战绩。有的觉得游击战运动战都可以，不矛盾。大部分将领游击战运动战概念含混，觉得要看情况定。搞政治的要作势继续倾苏，搞军事的想打痛快仗，教员想的是持久战中怎么生存壮大，大家不在一个维度想事儿。
       一群人里，只有关向应代表贺龙完全同意教员。朱老总也不排除运动战。朱老总是游击战运动战双料老祖宗，难道也不懂？回头细说。
       教员只好妥协，不放弃有利条件下的运动战。但同时明确指出：运动战需要集中，建立根据地需要分散，是矛盾。根据地才是根本。根据地尤其根据地政权建设这事，现在还不能对外讲，对一些高级干部目前也不能讲太透，太敏感了。
       反正时间紧，急着出征，先打打看。于是，打出平型关大捷、阳明堡胜利。
       打完了，大家高兴，日本子不是不可战胜哈。教员也挺高兴，附加值很大，政治名誉，民众认同，各种捐助，人才吸引……但还是坚持独立自主，分散游击。
       然后前线也发现，随着日军占领太原，偷鸡不容易了，才有所悟。101甚至直接到苏联悟去了。
       先说第一个关键字：独立自主。针对什么呢？光头和生存啊。光头太善于牺牲非嫡系部队了。你成建制打大仗，防守也罢，运动战也罢，把你顶上去打残是日常操作。违令则不但失去补给，还失了道义和民心。
       平型关一战，自己伤亡1500，最少300多老红军牺牲了。俗语“饿死爹娘不吃种粮”，咋就忘了呢？那都是后来能带团营的种子啊。可算政治账，还算值得。它宣示八路军可以干翻鬼子，是真抗日。真抗日，就好搞统一战线，获得空间。朋友越多越好。
        到了徐海东大将带344旅，町店战斗打亏了，还有军官投蒋。看似不厉害的朱老总就严厉批评。徐海东可是中央红军刚到陕北时候的大恩人呐，朱老总愣是一点面子没给。面上是说治军和战术，内里是心疼种子。种子部队初期打败仗，这撒出去建设根据地，胆气打折啊。更基本的，是要转换大家思路，搞根据地。
       能独立，还要会自主。独立自主四个字浸满鲜血。当年苏派掌权，左倾之下的牺牲太大了。光头只会比苏派更狠毒更不靠谱，还又笨又犟，只会打呆仗。不独立自主，几天部队就打光了。
       都分散自主了，军队扛着青天白日帽徽，该姓啥？根据地政权姓啥？好，趁着光头被打懵自顾不暇，马上恢复政治统军制度，党领导一切。李云龙那种见识行为，当被服厂厂长都算抬举了。要说《亮剑》这剧啊，政治负分，军事60分，剧情70分，粗话90分。
       37年底王明回国，趾高气扬私心大，关键是碰了“独立自主”底线。这回是卑躬屈膝，要一切听果党的，好好听指挥和果党一起抗战，护他苏爹不被日本北上打。很多高级干部没站稳，在长江局迷糊了好一阵。你说王明挨左叶巴掌活该不？
       第二个关键字：山地。山地意味着能更好保存自己，能有时间窗口缓冲，适应日军战法，找到自己的打法。部队一共就几万人，冒险直出平原，打不过人家，有缴获也带不走，机动能力运输能力相比日军反而是短板。
       重要吗？重要。最重要的是让大家能有时间冷静下来，定生静，静生慧，找到对路战术，找到发展机会和方法，自然就回到建设根据地这条路上。
       第三个关键字：游击。我找到机会就打你，打完就跑。山雀满天飞，你有力使不上。打着打着，敌人弱点就露出来了。打着打着，老百姓就冲替他报仇的份上也跟你走。
       好，到这一步，自存没问题了，就剩两件事：如何发展，如何摆脱光头微操。
       教员派朱老总和周公参加南京抗日会议，说我们八路军苦啊，装备、实力、疲惫程度，就是小弟。大仗打不了，协战扰敌打运输线是可以的。要不，最难最苦的活儿给俺们？当年大革命，俺就是当小兄弟专干农村苦活儿累活的。俺们就深入敌后，九死一生，死死拖住鬼子兵力延缓其南下，配合国军正面作战吧。
       光头挺感动，那啥，去吧。反正我的兵也不会打那种敌后仗。他双12事变后，觉得自己内圣了，还有上帝之光笼罩加持。看啊，连桂系川系军阀们都开始听话心齐了嘛，国际上苏联米国都认同他的领袖地位，各种帮扶。
       得意的时候挺坚持，要八路听指挥，要派副手进军队，blabla一堆条件。教员坚持不退让，大的谈判就五次。很快淞沪战败、南京陷落，光头不坚持了。为啥？
       被鬼子打懵了，他脑内存溢出，此时手下顶级国策谋士们已经散掉：卧龙杨永泰已经被敌对者暗杀，杨杰倾共，预测到兵民一体威力的蒋百里不受重用，38年去世。身边就剩何应钦顾祝同这种水平的货色和一堆贪污犯，再次群演了“肉食者鄙”，一鄙八年，丧失战略判断和远见。说到底，利益集团吸引不来最顶级头脑，引来了也猪油吃多了蒙心。
       正面战场100个轰轰烈烈，也抵不过敌后战场一万个不声不响。
       八路军新四军挺进敌后，分散游击，建立政权，整合地方势力。不几年，就发展到20多万队伍，还军民一家，如鱼得水，妥妥地站稳脚跟。计算了一下，一般三年时间，土共妥妥能十倍暴兵。光头再微操，总不能微操几千个几万个游击队、县大队、区小队吧？直到百团大战，光头才猛醒：我靠，你们严重超编啊，军饷停了吧。
       百团大战犯了宣传错误，暴露实力。第二阶段攻坚硬拼，损耗太大。彭帅被批的另个原因，是根据地建设没用足力气。从根据地政权建设角度看，地方政治干部确实有功劳，很大的功劳。
        到了解放战争，光头又猛醒：我靠，说是120万军队，其实地方部队更多啊。容我到台湾再核对数字哈。
        回头看，只有教员抓住了本质：1。不能被成建制瞎指挥牺牲，怎么打我们自己说了算。2。不逞能，保存好种子。3。独有的基层政权能力，摆脱果党道义压迫。依靠人民，壮大自己。取资于敌，耗干日本。农村根据地是咱的绝活儿，闷声干，别得瑟。
        敌后抗日根据地战斗，是极其艰难血腥的，一个个村一个个据点反复争夺，是“挤”出来的一个个小胜利积累出来大胜利，牺牲也巨大。但共产党八路军新四军获得了基层政权，动员了民众，孤立了日伪，地方武装大发展，生产、兵源、士气和动员度远超蒋统区。
       扩展到平原游击，当看徐帅“人山”战术，道沟战术（挖了四万五千里），看罗帅“翻边战术”，当然还有锄奸、搞定维持会长，夹杂地道地雷粮源水源挤压战。有了根据地，就有人心，有人心就有办法。（前副总理永贵大叔就干过伪维持会长，红心的哈）。
       其后，教员延安整风，摆脱苏俄钦差式遥控，压制内部教条主义经验主义。抗战胜利后，继续“生产长一寸，军队向前进，加强纪律性，革命无不胜”。根据地是这一切的物资与人力基础。
       再说一遍，国共决战，是120万主力军+330万地方武装+1个多亿根据地老百姓，对决光头407万旧式国军壮丁。光头能赢一时，最后肯定输掉裤子。
      教员厉害处，是思考问题时，全面碾压同时代战友和对手：
1。有底线思维。始终考虑最坏情况，并下力气预见关键时间节点、事件节点。
2。实事求是，牢牢把握目标，不为自身经验或喜好困扰。
3。在纷纭复杂的情况下，始终抓住主要矛盾，慎重倒推，狠补短板。
4。认清本质，敢于逆向思维破局。
5。耐心倾听，准确理解，善于找最大公约数开启合作，然后转变对方。
6。如被碰底线，毫不犹豫出手改变。
7。超乎寻常的坚持能力，绝不半途而废，留下似是而非的结论。
8。惊人的远见，超级的洞察能力。
       又及：你真以为徐海东是面子薄，被批评了就主动申请离开部队养病学习？朱毛都一样，底线碰不得。朱老总经历多思考深，大战略能力同样超一流，深刻理解教员意图，还要去转换成战略布局、战役战术指导、战役战术试验。换将，就是明确告诉将领们：谁毁种子谁离开，谁不合用就离开。名，我要。实，我也要，我全要。全要了，才能和光头讲价钱唱军事对手戏。有实力，才能唱政治戏。
    （对比下，“打不下关家垴我撤你们番号，杀头不论大小”，器局太小了。和朱老总下象棋，彭帅是真心不敢执红。难怪光头55年指着十大帅名单，说只有朱老总是帅，其他都是将。）
善战者无赫赫之功，但每一步落子，都成竹在胸招招先手，又恰如其分意味深远。即便情势劣变，也不慌不忙，死子善用，弃子决绝，眼花缭乱中起死回生。
      你看后来晋察冀整顿，朱老总是不是一个做法？只是没有严肃批评聂帅。人换了，事情做了，你还得心悦诚服。事后绝不居功，你的还是你的。石家庄、临汾打下来，马上推广经验，解放军有攻坚信心了。济南、锦州打下来，果党知道啥城市也没法守住了。到了淮海战役，只能弃徐州逃跑。
       仔细看石家庄攻坚战，老总是大师傅下厨房亲做炒猪肚，战前谈话一直到班长。步炮协同、炮炸协同、突破口巩固，分割渗透…大元帅干了一条龙的活儿。这一切，都是为了开中大城市攻坚先例，为全军获取经验，增强信心。
      48年5月，101打长春不认真准备，失利后被军委逼问，居然回复“目前对长春地形条件还不够具体了解，不知地形条件对我是否有利，须待实地侦察后才能看出。因此，我们对此战局无最后的确定见解，拟待侦察地形后，才可通过其他条件，得出较有把握的意见。”
       打这么大一个城市，居然不看地形不详细侦查？那你“大练兵打长春”，糊弄谁呢？若不是百万大军统帅，教员早换人了。老总大怒，看完两个攻击纵队电报后，立草九条，教员马上转发，让101回答，自己三选一。选长期围困啊？那，就赶紧南下北宁线别再啰嗦。
       可以说，朱毛在每一个军事战略、战术升级和战争进程关键转折点，都洞察秋毫又脚踏实地，完成或提前完成执行层面的决定性部署与整顿，包括军工生产的部署。
      记住：你有顶级思维，也要有得力执行，还要耐心把握分寸。该等就等，让事实教育人；该猛就猛，一脚踹下去，旱鸭子早学会游泳。
因为，抗日战争快不得，解放战争慢不得。
附：老百姓是怎么帮忙三天抓五万头猪的。（莱芜战役后勤工作回忆）
【红色记忆】运动战中的物资保障--忆莱芜战役‖蔡长风—————————————————————————————————————
赞要过千，惶恐。党史军史是严肃的，革命是流血历史。我这个简化又加梗，是为了朋友们理解思路。
希望朋友们在读延安这一段历史时候，记住下面的历史因素和情境：
1。苏俄投入中国革命，确有国际共产主义的愿景驱动。但隔山买马，政策变化无常，所支持的人以留苏知识分子居多，年轻激进，给中国革命带来连续的巨大损失。二战冷战，国家利益纠葛其中，一直影响着国内很多人、事、决策。
国内企业国际化的过程，也是如此。本地化管理，是成功关键。很多人说什么文化差异导致失败，太笼统，不对的。是历史发展、利益格局、法律法规、民族特性、文化特质等综合作用。
2。国民政府从来没有真正政令统一。地方势力自曾国藩之后日益做大，后演变为军阀混战，又各找外国势力支持，压榨民间，灾难日重。
外战屡败、经济破产，影响到每一个家每一个人。“找出路”，是一百多年来的主题。在知识界谓之“救亡图存”，在民间则为凋敝绝望而舍命拼斗。
3。蒋叛变革命，屠杀所有左派，杀的国民党人比共产党人还多。加之“政不下乡”的传统，蒋氏彻底失去对中国乡村的理解和操作基础，更不要说能力。38年，八路军还给国军派了些教练，真心实意教他们打敌后游击战。国军倒是听懂了，游过去就成了肉包子打狗，大部分成了伪军。
4。政党也罢军队也罢，失去纯洁性纪律性，就无战斗力。淮海战役，朱老总说不怕敌人多，多了还容易乱，更好打，就是这个道理。
共产党人不怕牺牲，是两重含义，外部的你死我活，内部的肃反清理。甚至在被自己人处决时，恳求用刀，省下子弹打敌人。每念及此，痛哭流涕。
5。延安时期，中国革命建立自己的革命策略、理论体系、原则方针，非教员莫属。
6。战斗是精彩的，残酷的，战争是连绵不断的流血牺牲，是考验综合治理能力的刀尖。当我们看到这一点，就不再纠缠将领能力或战斗细节得失，而是潜心研究分析内里的价值形成、历史过程、运作机制、民心走向。我们会最终得出结论：人民创造历史，英雄顺应时代。
7。人无完人，重要的是认知能力，是执行中的提升。

清风寡欲

毛主席用一段话就讲清楚了，问题应该如何分析。
什么叫问题？问题就是事物的矛盾。哪里有没有解决的矛盾，哪里就有问题。既有问题，你总得赞成一方面，反对另一方面，你就得把问题提出来。提出问题，首先就要对于问题即矛盾的两个基本方面加以大略的调查和研究，才能懂得矛盾的性质是什么，这就是发现问题的过程。大略的调查和研究可以发现问题，提出问题，但是还不能解决问题。要解决问题，还须作系统的周密的调查工作和研究工作，这就是分析的过程。提出问题也要用分析，不然，对着模糊杂乱的一大堆事物的现象，你就不能知道问题即矛盾的所在。这里所讲的分析过程，是指系统的周密的分析过程。常常问题是提出了，但还不能解决，就是因为还没有暴露事物的内部联系，就是因为还没有经过这种系统的周密的分析过程，因而问题的面貌还不明晰，还不能做综合工作，也就不能好好地解决问题。——《毛选，反对党八股》
其实分析问题，就是分析问题背后的矛盾，或者我们叫矛盾分析法，矛盾分析法是唯物辩证法的核心。
但是如果我说，厉害的人都是用唯物辩证法分析问题的，你会不会嗤之以鼻，所谓辩证地看待问题，不就是看到问题好的一面，又看到问题坏的一面吗？这也叫高级的分析方法？
其实这是非常浅显的看法，今天我们就谈谈唯物辩证法的内涵。
这篇文章的目的是给出唯物辩证法的整体框架并进行初步的解释，今后还会对每一个概念进行详细通俗的解读




可以看到，整个的唯物辩证法，或者主席常说的马克思列宁主义的方法，可以用“一二三四五”来概括。
一指的是物质统一性原理，简单的说，唯物辩证法首先得是唯物论，也就是承认物质先于意识，物质决定意识，实践决定认识。
物质的状态是绝对运动和相对静止的对立统一。物质是绝对运动的这点比较难理解，一个苹果，放在桌上，哪里运动了？运动这个词，并不是单单指的空间上的变化，比如从这个地方跑到那个地方，而是普遍的指事物变动的状态。如果把一个苹果放在桌上三五个月，它肯定要烂掉，这种烂掉不是一瞬间发生的，而是渐渐发生的，或者说就是每时每刻都在发生的。
但就当下而言，甚至十分钟前到现在，苹果就是苹果，外表没有变化，内部的变化也相当细微，这就是所谓相对静止，相对静止是我们能够认识这个苹果的基础。
这一条原理给我们的启示是什么呢？既然事物是绝对运动的，那么任何时候、任何地点和任何条件下从事任何工作时，分析任何事物，都要按照世界此时的面目去认识世界，一切从当下实际出发，而不能过分依赖过去的经验。
二是指联系和发展的总观点。联系是指的事物之间以及事物内部相互影响，相互制约和相互作用的关系。世界是普遍联系的，社会学上有个叫做六度空间的理论，说的是每个人最多只要通过六个人就能够认识任何一个陌生人。这个理论未必完全正确，但它所展现的正是一种世界是普遍联系的思维。
此外，联系还具有客观性，多样性和条件性。客观性是指联系是实实在在存在的，不是臆想的，比如我和诸位读者的联系，就通过我的文章而客观存在着，联系是多样的，我和诸位读者的联系就是比较弱的联系，而诸位读者和自己家人的联系，就是强联系，联系是有条件的，假如我不写文章了，关闭了公众号，我和诸位读者的联系也就结束或者更加弱化了。世界普遍联系原理给我们的启示是要确立开放性，整体性的思维观念，分析一个事物，不能够只盯着它本身看，还要从和它相互联系的事物来进行考察。往外过联系一下，就比别人看得更远一些。
发展指的是新事物产生和旧事物灭亡的过程，唯物辩证法认为，世界上的一切事物都以过程的形式存在，一切事物都有其产生、发展和转化为其他事物的历史，都有它的过去、现在和未来。不存在任何最终的、神圣的、绝对的东西，包括辩证法本身。
以国家这个概念为例，人类以国家形态聚集起来的历史有数千年了，这看起来已经是一种恒定，永远不会变化的事，但马克思主义的国家观就认为，国家这种形态，将来一定要消亡，人类将会进入没有国家区别的时代。
发展观点给我们的启示是要把一切事物如实地看做变化、发展的过程，没有什么东西是永恒不变的。从来如此，未必就是对的，也未必将来还是如此。对于事物，我们既要分析它们的过去，观察它们的现在，又要预见它们的未来。
三指的是三个规律。首先是对立统一规律，这是整个唯物辩证法最核心的规律，也是我们通常讲的矛盾分析法。
矛盾指的是事物内部和事物之间的对立统一关系。任何事物都存在矛盾，分析事物，就是分析事物的矛盾关系。矛盾运动推动事物发展，人们可以通过发挥主观能动性，创造条件，使得矛盾运动向着自己希冀的方向发展，以实现改造世界的目标。具体内容见下面的思维导图



矛盾视界：最通俗易懂的《矛盾论》讲解！矛盾特性对我们做事的两个基本启示。“两点论”和“重点论”相结合。
所谓两点论是指的在认识事物的过程中，要抓住主要矛盾，但同时也不能忽略次要矛盾，而对某一矛盾，不仅要看到矛盾的主要方面，也要看到矛盾的次要方面。正如今年新冠疫情爆发时，《在中央政治局常委会会议研究应对新型冠状病毒肺炎疫情工作时的讲话》这个文件就提到，防治新冠是主要任务，但也同时也要统筹经济发展。
所谓重点论就是要一个时期，对于事物的认识，要抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面。不要眉毛胡子一把抓，新冠期间，虽然要统筹经济，但是主要精力应当放在当时的主要矛盾——疫情防控上。两点论和重点论本身也是对立统一的。
质变量变规律（此前已撰文谈过）。量变质变规律是事物在矛盾动力的推动下发展所呈现出的一种状态。质是一事物区别于其他事物的内在规定性。量是事物的规模、程度、速度等可以用数量关系表示的规定性。度则是事物质和量的统一，是保持事物质的稳定性的数量界限，即事物的限度、幅度和范围。量变是质变的必要准备，质变是量变的必然结果。质量度的关系如下：




量变质变规律告诉我们仰望星空要和脚踏实地相结合，要认识到事物在量变阶段是没有显著变化的，不要犯急性病，三五天功夫见不到效果就放弃，那是永远等不来质变的。
矛盾视界：轻松弄懂量变质变规律否定之否定规律（此前已撰文谈过）。否定之否定规律是事物在矛盾动力推动下所呈现出的一种形式。任何事物的内部都存在肯定因素和否定因素。肯定因素是维持现存事物存在的因素，否定因素是促使现存事物消亡，转化为另一事物的因素。否定的实质是对旧事物既批判又继承，既克服其消极因素，又保留其积极因素。因而对任何事物，即使是教员的文章，也要批判性的吸收，不能够照搬照抄，或者说就要取其精华去其糟粕。
所谓否定之否定是指事物在一定条件下经过两次否定之后，呈现出和原事物某种程度上的相似，类似于数学上的负负得正，但要注意，此时的事物是经过两次否定而得到发展的新事物，和原事物在内容上是不一致的。比如鸡生蛋，蛋生鸡，虽然亲代和子代都是鸡，但它们显然不是同一只鸡了。
矛盾视界：轻松弄懂否定之否定规律！四种辩证思维指的是归纳与演绎、分析与综合、抽象与具体、逻辑与历史。这四种思维本身就是矛盾统一体，我们一般说的分析问题的方法，就是这四种思维。
归纳和演绎指的是人类思维从个别到一般，又从一般到个别的推理过程。所谓道生一，一生二，二生三，三生万物，就蕴含着归纳和演绎的辩证思维。从道到万物，是演绎，从万物都道，就是归纳。
分析与综合。分析是把认识的对象分解成各个部分、方面、要素，以便分门别类的研究。综合则是把各个部分、要素组合成一个整体的思维活动。《实践论》中有这么一段论述：
原来人在实践过程中，开始只是看到过程中各个事物的现象方面，看到各个事物的片面，看到各个事物之间的外部联系。例如有些外面的人们到延安来考察，头一二天，他们看到了延安的地形、街道、屋宇，接触了许多的人，参加了宴会、晚会和群众大会，听到了各种说话，看到了各种文件，这些就是事物的现象，事物的各个片面以及这些事物的外部联系。这叫做认识的感性阶段，就是感觉和印象的阶段。也就是延安这些各别的事物作用于考察团先生们的感官，引起了他们的感觉，在他们的脑子中生起了许多的印象，以及这些印象间的大概的外部的联系，这是认识的第一个阶段。
这个过程讲的是感性认识的形成过程，其中已经涉及到分析和综合，延安的方方面面各有其特点，将之综合起来，也就形成可大概的外部的联系。当然，这些认识还都是比较浅显的，如何进一步深入呢？这就涉及到我们的下一种思维方式——抽象与具体。
抽象与具体指的是人类思维从具体事务的表象抽象到事物本质方面认识，又使抽象的本质认识在思维的具体中再现出来的过程。同样在实践论中：
外来的考察团先生们在他们集合了各种材料，加上他们“想了一想”之后，他们就能够作“共产党的抗日民族统一战线的政策是彻底的、诚恳的和真实的”这样一个判断了
世界上并没有一个什么实物化的统一战线可以供考察团考察，有的只是一些具体的人和事，也就是上面提到的延安的方方面面，正是从这些方方面面中，抽象出了“共产党的抗日民族统一战线的政策是彻底的、诚恳的和真实的”本质认识，在这个抽象思维的基础上，还能进一步再去探讨共产党的政策是不是符合统一战线的，这就是从抽象再回到具体。
逻辑与历史。逻辑指的是理性思维或者理性抽象，它以理论的形态反映客观事物的规律性。历史指的是客观的现实世界。历史是逻辑在现实世界的复现，逻辑是历史在思维中的再现。就以《持久战》这篇文章为例，这盘文章用矛盾分析法论证了日本必败以及如何败的历史逻辑，但这种逻辑具体以什么样的历史事实展开，是谁都没法子知道的，只能留待现实世界来逐步呈现。但无论具体的现实如何，它一定会围绕着日本必败这一逻辑展开，这就是逻辑和历史的关系。
五个基本范畴是唯物辩证法分析问题的五个基本角度，包括内容与形式、本质与现象、原因与结果、必然与偶然、现实与可能。这五个角度可以认为是分析问题的五个方向。
内容与形式。内容是构成事物的一切要素的综合，是事物存在的基础；形式是把诸要素统一起来的结构。内容决定形式，形式反作用于内容。这告诉我们，既要重视内容，反对形式主义，又要善于运用形式，发挥形式的积极作用。比如传播观点，写成文章是一种形式，做成视频也是一种形式，但无论哪种形式，都需要内容本身有吸引力才行。
本质与现象。本质是构成事物诸要素间的内在联系，现象是事物的外部联系和表面特征，是本质的外在表现。本质决定现象，任何本质都通过现象表现出来，任何现象都从一定方面表现着本质。这告诉我们，对于事物的认识，不能只满足于看到现象，还应当从现象入手，去分析其背后的本质，才能深化对事物的认识。比如996福报这种现象，它背后就一定代表着某些bx的本质，bx的本质也正是透过这些文化的现象，及至一些经济上的现象，比如强迫加班，表现出来。
原因与结果。原因是引起某种现象的现象，结果是被某种现象引起的现象。任何原因都必然引起一定的结果，任何结果都必然由一些原因引起。分析事物的因果逻辑关系，分析存在和发展的不同原因及其可能的不同结果，可以增强对生活的预测性和调控性。所谓凡事预则立不预则废。
必然与偶然。必然是指事物联系和发展过程中确定不移的趋势，在一定条件下具有不可避免性，偶然是指事物发展中不确定的趋势。必然通过偶然表现出来，而在似乎是偶然起支配作用的地方，实际上仍旧是是必然其决定性作用。在把握事物发展的总体趋势时，也要注重偶然性的作用，实际上，偶然有时候能够加速必然的来临。人固有一死，这是必然的，但是这种必然是通过某种偶然来实现的，有的人正常老死，有的人病死，有的人意外身亡等等等。
现实与可能。现实是指互相联系着的实际存在的事物的综合，可能是包含在事物中预示事物发展前途的种种趋势。现实中蕴藏着为未来的发展方向，会不断产生新的可能，可能包含着发展成为现实的因素和根据，一旦主客观条件成熟，可能就会转化为现实。我们要立足现实，展望未来，逐一分析事物发展的各种可能性，发挥主观能动性，力争把好的可能性转变为现实，同时规避坏的可能性。
以上便是唯物辩证法的基本内容。现在我们反过来看看开头讲的，要看到事物好的一面和坏的一面，属于辩证法里的哪一块呢？这其实就是对立统一观点的粗浅运用，因为事物都是矛盾统一体，那就必然有好的一面和坏的一面。
这篇文章整体上还是比较抽象，难以理解，今后我会撰文对每一个概念详讲解。欢迎持续关注。
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有朋友说，还是讲的太抽象了，建议我将第一段话具体展开一下，所以，我就写了另一篇文章，将第一段展开讲了。
遇到问题，有哪些有效的分析方法？

感恩由您

一个让我有跪感的领导教我的，操作起来很简单，一定要花3分钟看完！
（文章还是一贯的风格，先说清楚原因和思维，再给可实操的小技巧。不要只收藏，要点赞呀，么么哒）




关于分析问题，你和别人究竟差在哪里

不知道你们会不会有这种感觉：总觉得自己是公司里最笨的那一个。
比方说，同一个问题，领导抛出来，身边的同事们多多少少都能给一些建议，但一轮到你，就不知道该说什么了。
这一方面是因为自己读书少，经验少，所以脑子里没有什么储备；
另一方面，则是因为，你没掌握正确的思考和分析方法。
独立思考和分析问题的能力，对每一个职场人来说，都梦寐。就像3年前的我...
咳咳，先讲具体事情：


2016年，我转行到了一家互联网公司，在进入这家公司之前，我几乎没在超过50人的大公司里待过，我很兴奋，可公司里人越多，问题自然也就越多。
所以，在刚入职的那段时间，我简直每天都会遇到大大小小没办法解决的问题。
举个例子：
有一次，我让我们部门的设计做几张图片，并且交代了下班之前就要拿到。但等我去问她要图的时候。
她居然说，她还没做。而原因是，别的部门的“总监”下午临时给她塞了个急活儿。
那一刻我简直气炸了：你是我们部门的设计，怎么能先做别人的图呢？？？
作为一个职场猛人，我直接就去找CEO了。（不要慌，当时我跟CEO关系很好，她在公司把我当“徒弟”在带）
CEO问我：你觉得这事儿是哪里出了问题？
我理直气壮地回：要么，是设计的错，做事不晓得先来后到；要么，是那个部门总监的错，乱插别人的队。总而言之，就是这两个当事人有问题。
CEO听完我的抱怨，拿出了一张纸，用铅笔在上面画了几下，然后，把最终责任定到了公司的办事流程上。
她说：

这个事情之所以发生，就是因为部门和部门之间的合作流程不清晰，你现在要做的，不是去责怪谁，而是去制定一份跨部门合作规范。 写清楚，跨部门合作的流程是什么，需要谁知晓，谁拍板，责任人是谁。如果不从流程上解决问题，而只是找某个人的毛病，那么类似的事情以后还是会发生。

这是我在职场上，第一次对领导产生跪感的时候。


厉害的人，在分析问题的时候从整体出发，看哪个环节出了问题，而不厉害的人（比如我），在分析问题的时候只能从表面挑毛病...


为什么领导想到的，我想不到

为什么领导能想到的，我却想不到？
因为领导是领导啊。
不是废话，真的有这个「身份」的原因。
对于领导来说，全公司的员工，都是他的棋子。他要做的，就是让棋子们完美地配合，从而实现赢棋的目标。
而我这样的员工呢，很容易把同事看成是对手，只管我做得好就够了，别人做得不对，我就去挑他的刺儿。
同为员工的你，可能觉得，把自己负责的事儿办好就牛批了，但对公司来讲，有这种思维的员工其实并不是好事。


为什么？
因为公司是一个系统，要想系统良好运转，各个部件之间不是要打架，而是要相互配合，让所有的人和事都朝着公司整体的目标去前进。
你能不能从系统的层面看待问题，决定了你能不能真的解决问题，完成任务。
什么意思？来看个管理学故事
（这个故事起源于管理大师德鲁克，我稍微精简了一下。）
有两个石匠在路边打石头。
第1个石匠说：“我在做全村最好的石匠活儿。”
第2个石匠说：“我在和大家一起建一座城堡。”
假设这两个石匠在同一个公司工作，而你是他们的领导，你觉得哪个石匠的工作会做得更好？
正确答案是第2个。
因为第1个石匠，就好比我们职场上常常遇到的这种人：

我不管你们怎么样，反正我手头的活儿已经干完了！而且完成的很好！

在他心里，装着的只是自己，只是一件事。
而第2个石匠呢？
他认为自己在和大家一起建城堡，那么他心里装着的，就是和其他员工的配合，是整个公司的目标。
所以，他在干活儿的时候，一举一动都会向整体目标靠近。
可以说，第2个石匠就像领导一样，懂得从系统的层面去思考。以至于他不仅任务完成的好，在遇到问题的时候，也更容易像领导一样，找到牵一发而动全身的根本原因。
说到这里，其实我是想引出：一个公司，就是一个系统。
这个系统里有3个要素：

• 元素：员工
  
• 关系：员工和员工之间的关系
  
• 目标：公司的整体目标
  

无数个个人为了同一个目标链接在一起，形成了公司这个系统。
而我们在公司会遇到各种各样的问题，都适合从系统层面去考虑，才能找到根本解决办法。
具体怎么做？
遇事不是先看某个人（元素）有没有问题，而是先看系统的其它两个环节（关系和目标），哪个环节出了错。
最近，身边有几个胖友在尝试做管理岗，而一旦升到这个位置，他们最常遇到的问题就是谁谁谁工作效率低，然后找单人谈话。
其实，效率的问题更有可能是配合的问题，或者是你目标没交代清楚的问题。
有一句话说得好，管理不是不管人，而是管理关系。
其实你在公司遇到的大部分问题，都是因为配合的问题，流程的问题，关系的问题，制度的问题。
就像我开头举的那个例子，设计瞎接活儿，你把她骂一顿是没用的，她后面还是不知道谁的活儿该接，谁的活儿不该接。
但如果你从「链接/关系」上进行调整，优化部门合作流程，她自然知道当下该先做哪些活儿。
在职场中，如果你是领导，要从系统的层面来看问题。
如果你不是领导，也要学会系统思考，把自己当成领导。因为在这个身份上，你更容易看到系统，不至于被表面的现象所迷惑。不会一而再再而三地饶进相同的错误里。


把所有问题都放在纸上思考

职场上的问题，要从系统的层面去思考，那对于自己日常生活中遇到的问题，是不是也可以进行系统思考？
可以。而且还有更实用的方法。
2016年，在我对老板产生跪感的时候，曾经问了她一句：

怎么才能像你一样，把遇到的问题一下分析出来啊？

她只跟我说了一个技巧：

拿出一张纸，一支笔。然后把你脑子里关于这件事所有能想到的东西画出来，然后盯着每一个元素，分别刨根问底“为什么”，画着画着自然就有结果了。

给你们看一个东西：素描本。


对，当时老板的必备办公用具里就有这个素描本，每次不管遇到什么问题，她都会在素描本上画一画，然后解决。
这么说大家可能还有点体会不到，举个我自己的例子吧。
我第一次通过「画一画」的方法受益，是在今年3月份。
今年3月份底，我特别特别焦虑。
但我又不知道自己到底应该做些什么？才能缓解这种焦虑？
只是每天脑子里反复有个声音在提醒：

你公众号文章没写，你知乎没写，你买的付费课程没上完...

当时我觉得，只有我把这些都做完才不会焦虑。（这就是盯住着单个的“元素”在解决问题，没有看到“系统”）
但后来，我发现自己实在负荷不了这么多任务，所以，为了自救，我拿出一张纸来画图。


先在纸上写：为什么焦虑
然后，把所有让自己焦虑的事情写到下面的分支里。
比如：

• 公众号拖更
  
• 付费社群的作业没写
  
• 担心收入来源
  

然后，对着每一个分支去问，为什么，刨根问底。
举个例子：

公众号拖更。
为什么？
因为没时间。
为什么没时间？
因为被别的任务占用了。
为什么被别的任务占用了？
因为买了个付费社群，每天占2小时。
为什么要买这个社群？
因为想涨粉。但涨粉了吗？
没有，学习的东西好像和涨粉没关系。
为什么没关系？
因为每天就是让写读书笔记。
为什么要买个社群去写读书笔记？
额，好像没用，因为没买这个社群的时候我也天天读书。

于是，付费社群这项任务就被砍掉了。因为它和我的整体目标没关系。它会让我的整个系统走歪。
敲黑板，在画图的时候，最重要的就是想着：目标是什么，每一个元素逼问为什么，和目标有没有关系。
我们之所以迷茫和焦虑，其实大部分就是因为自己所做的事情，和自己的目标脱离了。我们做了太多边缘化的努力。
所以！一定要把自己的发展也看成是一个系统。
当你觉得自己最近这段时间好像不太对了，那就拿出纸来画一画，但要记住两个要点：
第一，刨根问底，连续问‘为什么’，找出这个元素和整体目标的关系；
第二，有哪些元素是和整体目标没关系的，要么修改环节，让它参与进来，要么直接剔除。
之所以用画图的方式更容易找到问题的症结，是因为图画出来就是一个视觉化的系统。
而且事实证明，当你一抛弃手机和电脑，在纸上认真写点什么的时候，思维就突然变得高度专注而且慢慢有深度了。
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文章稍微有点长，但是请耐心看完。

今天要说的这种分析问题的方法，它是所有“自我提升方法论”的基石，掌握这种分析问题的方式，你认知世界的方式将发生巨大转变。

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曾经困扰你许久的问题会迎刃而解，一直在努力却不见成效的学习会突破瓶颈——瞧，这就是“系统思考”的魅力。

所谓系统思考，就是要“观察整体”，即认为我们学习、工作与生活中的任何事件都是相互关联的，而不是简单的线性单因果关系。比如说，你认为自己成绩不好是因为题目做的太少，这就是一种单因果关系。事实上，造成“成绩不好”的原因有许多，可能是因为你不够专注，可能因为你刚刚失恋情绪受到了影响，也可能因为你没有掌握正确的学习方法，而你熬夜刷题反而使你更加不专注、成绩更不好。如果我们把“学习”这一过程看作一个系统，它包含着许多环节：预习、上课听讲、记笔记、自习、回想等等，而我们的精力——体能、情感、思维、意志则影响着其中每个环节的效果。


再比如说，昨天你和女朋友大吵了一架，现在你们正在冷战。在你看来，你只是忘记了“纪念日”而已，她居然大动肝火。虽然你嘴上说着“亲爱的我错了”，心底里却觉得她在无理取闹，心想又双叒叕要“破财消灾”来讨好她了。事实上，在此之前她早已对你不洗衣服、乱摆放东西种种生活习惯颇有微词，还责怪你每天沉溺于游戏不思进取，只是你毫不在意；而“突然爆发”的争吵也是不满情绪积蓄已久的结果。如果把你们之间的亲密关系看成一个系统，保持爱情长久的要诀并不是马上清空购物车——虽然这种做法看似可以缓解燃眉之急。长远来看，你需要改掉自己邋遢的习惯，让自己更加健康、向上，而她变得更包容，你们之间才能有更少矛盾。

系统思考要求我们看清各种变化的过程。影响系统的任何变化都不是瞬时产生的，但人们往往只能看到压死骆驼的最后一根稻草。掌握了系统思考，你会在坏事刚刚出现苗头的时候警觉地发现，而不是等到酿成大祸才捶胸顿足懊恼不已。同样地，微小的、集中的行动，如果选对了地方，有时会带来可观的、可持续的改善，我们把这种现象称为“杠杆作用”。

这篇文章会告诉你，如何进行“系统思考”，又如何找到处理问题的“杠杆效益作用点”。我用“系统思考”的思维方式，解决了生活和工作中的许多难题。感兴趣的同学可以关注我的公众号【小猫倩倩】，我会和你分享自己是如何运用这种思考方式的。
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一、没有系统思维带来的认知误区
在学会“站在系统的角度看问题”之前，我们可能会有以下几个思维误区。来看看自己占了几个呢？

1.“我的职位就是我的职位”
我们接受的教育历来强调忠于职守这一观念，以至于每个人都觉得自己就是流水线上的一颗螺丝钉，只要做好自己所在岗位的重复机械劳动就行了。这种思维误区会带来两个方面的麻烦：一是高度专业化引起的岗位单一化，一旦遭遇裁员离开自己的岗位，很可能短期内难以再找到符合自己预期的工作。二是只关注自己的岗位，而对职位之间的关联缺乏责任感，一旦出现失误就会相互踢皮球。

同样地，如果你觉得自己作为学生的职责就是“学好课本知识”与“按时完成作业”，而不去主动获取更多课堂与教材外知识，那你永远也无法成为一名高级学习者。

2.“敌人在外部”
这就是“我的职位就是我的职位”带来的负面效应。当发生问题时，我们每个人都习惯责怪身外的人或者事。市场部责怪生产部：“我们完成不了指标，都怪产品质量不行。”生产部责怪工程部：“我们想生产出好产品呀，可是你们的设计太糟糕了。”工程部指责市场部：“要不是因为市场部瞎提意见，我们肯定能设计出更好的产品。”

类似地，你也可能会说，“都怪闹钟早上没叫，我才睡过了。”“我女朋友一点也不理解我，我们俩变成现在这样都是她的原因！”“我这次考的不好，都怪老师太变态，出的卷子又偏又难。”最后一个问题也没解决，自己变成了一个满满负能量的受气包，好像全世界都和你过不去，存心难为你——却全然不知解决一切问题的钥匙正在自己手中。

3.执着于事件
股市中有“七亏两平一盈”的说法，意思是炒股的人70%都是亏钱的。为什么会有那么多人亏钱呢？原因之一就是人们相信“投机主义”，听信“炒股专家”和小道消息，相信通过看K线图的走势能够预测明日涨跌，把买股票当买彩票，而忽略了股票本身的含义——买入一个公司的股票，实际上是买入了一家公司。虽然短期价格会有波动，但长期来看，决定公司价格的必然是它的价值——这是由它的盈利能力、运营效率、资产安全、有无护城河等因素决定的。系统的思维方式则是估值买入股票。

我们所遇到的很多困境，其实并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：小到个人失恋、失业的痛苦，学业的困境；大到环境恶化、公司的破产。如果大家的思想都被短期事件主导，就无法实现整体性的提升。

4.从经验中学习的错觉
有一个关于学习的悖论：我们最擅长从经验中学习，但许多重要决策产生的结果短期内我们是无法知道的。填志愿之前，你并不知道自己是否喜欢所学的专业；在把“兴趣”变成“工作”之前，你也并不知道自己很快会失去兴趣；领导层的一个错误的决策可能会导致几年后公司破产。从经验中学习固然重要，但并不是所有的学习都能通过经验完成，我们更应该学会的是从书籍、互联网中的新领域汲取知识。
如果读到这里发现这些误区正是自己的问题，可以动动手指帮我点个赞呀~读者的认同就是对创作者最大的鼓励。
也许你正苦恼花了很多时间上自习，做了很多题，成绩却毫无起色；也许你在亲密关系中屡屡受挫，不知道该怎样和喜欢的人相处；也许你正遭遇了人生的最低谷，不知道该怎样重拾信心，迎接新的生活；也许你一点也不喜欢自己现在的工作，可是又不知道辞职了该去做什么。感兴趣的同学可以关注我的公众号【小猫倩倩】，也许在你看来，它们是彼此孤立的不同的问题；我会抽丝剥茧带你发现其中的联系，告诉你如何用系统思维解决学业、工作、生活与情感的困惑。
https://xg.zhihu.com/plugin/3bce7a2f277e333dcc5fde67a0649205?BIZ=ECOMMERCE二、如何构建“系统思维”

1.树立因果循环的观念
想要使用系统方式思考问题，首先要改变我们原本线性的单因果思维模式。像文章开头写到的两个例子，遇到问题的时候，我们要先改变“都是XX才导致这件事的发生”这样的想法，也要改变简单武断地处理问题方式。不要在遇到不懂的问题时想，我是不是太笨；不在工作遇到麻烦的时候想，老子大不了辞职；不在感情遇到问题的时候想，大不了分手。在系统中，每一个产生影响的作用都既是因，也是果，没有只存在于一个方向的作用。一切改变的出发点，其实正是我们自身。

2.构建系统的基本模块
构建系统关系的基本模块有三种：正反馈，负反馈与延迟。
正反馈就是加速增长或加速衰减，让“好的更好，坏的更坏”。比如说刚上小学的刘二狗性格腼腆，因为他第一次数学考试成绩不好，老师就没有特别注意到他。他误以为老师不喜欢自己，于是也不喜欢老师了，最终导致成绩越来越糟糕，进入了恶性循环。再比如说一个商品质量不错，通过顾客们的口口相传，商品销量越来越大。




负反馈是“起着稳定作用的反馈”，它会让我们离目标越来越近。高中生物告诉我们，人体系统有数千个负反馈过程来维持体温、保持平衡、愈合伤痛、调节瞳孔采光量，以及进行危机报警。




延迟就是行动和结果之间的时间间隙。这个时间间隙可能很短，也可能很长。洗澡的时候，你转动调节水温的阀门，水温不会立即变化，而是会等一会才变化。高考填报志愿的时候你可能并不知道自己选的专业学什么、有什么用，可能直到大三大四的时候才知道，也可能直到毕业也不知道。调节完阀门等待水温生效的过程、填完志愿到找到职业归属感的过程，都是“延迟”。
我们所在世界的所有系统，都是由正反馈、负反馈和延迟这三个基本模块搭建成的。了解这些基本概念后，我们就可以试着对遇到的问题进行系统思考了。

三、系统的基本模型
系统总共有12种基本模型，这里来详细讲解我们日常生活中最常见2种——极限增长模型与转移负担模型。

• 增长极限模型
  

一件事情如果一开始进行得很顺利，并且发展迅速，那么这种快速的增长一定会导致副作用，从而使增长缓慢甚至大幅下降。



这个模型由一个正反馈和一个负反馈组成，“副作用”就存在于负反馈的圆环中。
大多数人遇到“增长极限模型”都会“见招拆招”：假如你无法打破坏习惯，你就更加倾向于监督自己的行为；假如你的人际关系出现了问题，你就会花更多时间改善关系；假如你想减肥，你就每顿饭吃很少甚至不吃；假如你的成绩不够好，你就会做更多题、在自习室呆的更久……在开始阶段，这种改进是有成效的，但是很快就会进入瓶颈。你开始怀疑自己，是否因为自己不够努力才停滞不前，于是投入了更多的时间与精力，但结果收效甚微，甚至出现了反作用。
这是因为，每个“增长极限模型”的杠杆作用点都在“负反馈”的环节。要想改变现状，就必须识别并改变负反馈限制因素的影响，这可能需要你考虑之前没有想过的方向。比如说，要想改善亲密关系，你得放弃自己对于“完美伴侣”的假设；成绩不够好，你更需要充足的睡眠，并且通过有针对性的刻意练习来获得提升。
生活中有许多“增长极限模型”。要识别这种模型的方法很容易——你看看自己要解决的问题是不是一开始越变越好，后来就神秘地停下来了？如果是，首先试着找到正反馈——是什么变得更好了，又是什么带来了改进？第二步，寻找限制发展的因素，以及它带来的负反馈。一旦看清了自己的处境，就要去寻找那个杠杆点，减弱或者消除限制条件。这么说听起来好像比较抽象，没关系，大家可以先有一个印象，在以后的文章中我会针对具体问题具体分析。

2．转移负担模型
转移负担模型就是遇到一个很难解决的问题的时候，就先采用一些简单的办法减轻症状，结果深层次的问题其实越来越严重。用通俗的话说就是“治标不治本”。



转移负担模型由两个负反馈环路组成，上面那个环可以暂时缓解症状，下面那个环路是能够根本解决问题的方法，但是它不会立竿见影。两个负反馈之间通常还有一个正反馈的“副作用”，这个副作用会让根本解决问题的方法更难发挥。
通过拖延来暂时逃避写毕业论文，心情不好的时候借酒浇愁来暂时忘记烦恼，这些都是典型的“转移负担模型”。副作用可能是离deadline越来越近，于是写论文这件事越来越痛苦，一直在拖延的事终究不得不面对；吸烟与酗酒并不能真正解决困扰你的问题，暂时的愉悦之后是危害健康的代价……
长期来看问题越来越糟糕，系统的整体健康状态会越来越差，人可能越来越难改变系统——出现了这些特点，很有可能就是“转移负担模型”了。
要想解决“转移负担模型”的问题，首先要找到“问题的症状”，比如说糟糕的亲密关系，焦虑的心情。第二步是找到一些根本的解决办法，然后再找一些缓解症状的办法。第三步是找到症状缓解法可能带来的“副作用”。在这个过程中，你要学会区分不同类型的解决方法，还要知道依赖“症状缓解法”最终会导致症状越来越严重。当你习惯了这种分析方式，下一次，当你遇到类似问题时就会做出更加理性的决策。

好啦~今天和大家分享了“系统思考”，它是一切自我提升方法论的基石。可能你看完以后还是觉得比较抽象，没关系，大家只要有一个印象就好。下一次说起“系统思考”的时候，请务必记住两点：1.看清事物各种关联结构，而不是线性因果关系；2.看清各种变化的过程，而不是“静态快照”。

推荐：提升“系统思考”能力的书单：《第五项修炼》（本文就是由第五项修炼的核心观点演绎来的~），《系统之美》，《系统思维》

能看到这里，说明你一定是一个喜欢深度思考、重视成长的人。我想请你帮个忙，花一秒钟时间双击一下屏幕，这样知乎就会给我加一个赞。感谢你，赞同是对创作者最大的鼓励。
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卡卡

我先来举一个例子：
假设，你是一家创业公司的 CEO。
最近，你发现公司的业绩一路下滑，你打算找业务部主管王小锤聊一下，看看到底发生了什么、下一步该如何应对。
于是，你把他叫到了办公室，一脸严肃地问道：「小锤，最近公司业绩一直在下滑，你打算下一步怎么办？」
小锤有些颤抖，紧张地说道：「老板，这两个月团队走了几个得力干将。另外，这段时间，市场上出现了一个竞争对手，和我们的产品功能基本一致，但价格比我们低了许多，用户现在都觉得我们的产品太贵，都跑去买他们的了，所以业绩才下滑。如果能帮我再招募几个销售，适当地再给我一些折扣的权力，我有信心，业绩一定能提上去！」
你听上去感觉像是借口，便质问道：「再招几个销售没问题，我帮你去和人力资源部的李总打声招呼。可价格高不是理由吧？我们一直都是这个价格在卖，而且我们为了保证产品质量，用的都是好材料，利润本来就不高，现在你再一打折，利润就更少了。」
小锤看你有些犹豫，就继续说道：「现在市场发生变化了，竞争对手开始主动降价，我们也要跟进，晚了也许市场就没了！通过薄利多销，先把竞争对手赶出去，把市场拿回来！」
被他这么一说，你心头一紧，感觉挺有道理，频频点头，还没等你开口，小锤又接着说：「只要您给我打折的权力，再给我配 2 个人，我保证下个月的业绩能有 2 倍的提升！把市场给拿回来！做不到我就走人！」
你被王小锤的诚意所打动，脸上露出了迷人的微笑，便许诺了他提出的条件。
一个月过去了……
公司的销售额确实提升了 2 倍，但由于都是打折出售，算上新增的人力成本、团队的运营成本，利润竟然变为了负数！并且，竞争对手竟然又降价了，摆出了一副誓死要打价格战的架势，小锤又向你提出了需要更高折扣的请求。
怎么办？
再降？就会亏更多！不降？市场就没了。裁人？团队就散了。
小锤，你这是在坑我啊！
你焦头烂额……
为什么会这样？
那是因为你只看到了「表面问题」，没有找到「本质问题」！
什么是表面问题？什么是本质问题？我们又应该如何找到本质问题呢？
要找到本质问题，我们得先看一下到底什么是「问题」，它是如何产生的。
比如我问你：什么是区块链？
如果你不知道区块链的含义，那么它对你来说就是个问题；而如果你的认知中，已经拥有了区块链的认知，那么这对你来说就不是个问题，或者说，你已经解决了这个问题。


再比如，我问你：「你为什么这个月业绩那么差？」
这是一个问题吗？
这就不一定了……
如果说，公司给你的业绩目标是 100 万，你做了 50 万，那么这就是个问题。


但是，如果目标是 100 万，你也做了 100 万，那么这就不是个问题。你听到后会反问我：「我哪里差了？！」


所以「问题」是什么？
「问题」就是：期望与现状的落差部分。
假设某件事的期望值是（B），现状是（B'），那么（B'→B）这个落差部分就是问题。


为什么我们常说：没有问题，就是最大的问题？
因为没有问题，就意味着你不知道目标在哪里，也不知道现状是什么，自然就不知道有什么问题，只是当一天和尚撞一天钟，随波逐流，一脸迷茫。
比如你刚对一群人讲完一大段话，然后问大家还有没有问题。
大家回答你：没有问题。
你千万别天真地以为大家都听懂了，更大的可能是：大家不知道什么算真正地听懂了，以及为什么要听你说这一大段，他们没有一个期望值（B）；也不知道自己听懂了什么，没听懂什么，处在游离状态，找不到自己的现状（B'）。
因此，不是他们完全听懂了，没有问题，而是不知道自己有没有听懂，不知道什么算完全听懂，因而找不到这个「落差」在哪里，没有发现落差也就没有发现问题，所以只能回答：没有问题。
我们所有的解决办法，都应该是围绕（B'→B）的这个部分来展开思考的，找不到这个落差部分，我们的解决方案也就无从开始。
可是，很多人日常工作、生活中的交流并不是这样的，他们往往在还没弄清楚问题「是什么」的情况下，就急于开始给出自己的建议。
比如，文章开头的问题：「小锤，最近公司业绩一直在下滑，你打算下一步怎么办？」
这个问题，其实就很模糊，怎么算下滑？目标业绩是多少？现在的业绩是多少？下滑的比例是多少？过去几个月具体是什么情况？是原来做 100 万，现在变成 30 万；还是原来做 100 万，现在下降到 80 万？
虽然都是业绩变差了，但这两个问题，显然是不同的问题：一个是要解决 70 万差额的断崖式下跌；一个是要解决 20 万差额的业绩波动。那应该给的解决方案当然是不同的。
如果是第一个问题，那可能就需要动大手术了，比如降价拉销售、整个团队大换血，甚至是战略调整；而如果是第二个问题，那么补两个销售，再给团队打一针鸡血，老大一声吼，大伙儿向前冲，也许就能解决。
又比如，闺蜜向你抱怨，最近和男朋友关系不好，怎么办？

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