从0到1构建KPI考核体系，get到这几点就够了！

幸福侠侣

KPI（Key Performance Indicator），关键绩效指标。KPI是定量指标，注重绩效目标的实现结果。KPI考核的实施和管理一般包括“计划、辅导、考核、反馈”四个部分。
一、绩效计划（Plan）

绩效计划是指公司管理层与员工关于工作业绩所进行的沟通，双方在工作业绩考量方面通过沟通达成一致意见，并将沟通结果以文字的形式呈现。
1. 绩效计划的维度：
公司战略目标 ➡️ 公司经营计划 ➡️  部门经营目标 ➡️  员工工作目标
2. 绩效计划的方法：
鱼骨分析法，又叫因果分析法，这种方法首先是找出关键问题，然后找出影响关键问题的各方面因素，并将他们与关键问题一起，按照逻辑顺序整理成主次分明、条理清晰的图形，图形很像鱼骨，所以叫鱼骨分析法。
具体步骤：（KRA ➡️  KRS ➡️  CSF ➡️  KSO ➡️  KPI）
（1）确定部门主要业务，以及与公司战略目标的关系。KRA（Key Result Areas关键结果领域）
（2）确定主要业务要达到什么标准。KRS（Key Result Standards关键结果标准）
（3）找出达到标准的关键因素。CSF（Critical Success Factors关键成功因素）
（4）找出满足这些因素的策略、方法。KSO（Key Strategic Objectives关键策略目标）
（5）确定部门KPI，判断实现KPI的可能性。
3. 绩效计划的内容：
（1）提炼绩效指标：KPI+GS
▪️ KPI（Key Performance Indicator），关键绩效指标。KPI是定量指标，注重绩效目标的实现结果；
▪️  GS（Goal Setting），即工作目标设定，是指与公司发展战略和经营计划无直接关系、难以量化的工作内容，如团队建设、创新能力、敬业程度等。GS是定性指标，注重绩效目标的实现过程。
（2）划分指标权重：因部门和岗位而异
（3）设定考核目标：目标值+挑战值（SMART原则）
（4）设定考核标准：计分规则和等级划分
（5）设定考核周期：月度、季度、年度
4. 绩效计划沟通：
（1）明确各级经营目标
（2）明确自己绩效内容
（4）明确所需资源支持
二、绩效辅导（Coaching）

绩效辅导是指公司管理人员为了帮助员工完成、提高绩效，通过面谈等形式，给予员工的帮助行为。绩效辅导的形式主要包括分配任务、答疑、培训、鞭策、监督、鼓励、纠错等。
1. 绩效辅导内容：
（1）矫正员工行为：具体指示、方向引导、鼓励促进
（2）提供资源支持。
2. 绩效辅导渠道：
（1）正式渠道：文字报告、例会、一对一面谈；
（2）非正式渠道：工作中沟通、工作外沟通。
3. 绩效辅导技巧：GROW法则
（1）Goal目标：向员工陈述工作目标，明确要做什么以及做到什么程度；
（2）Reality现实：询问员工完成工作目标的可能性、困难、需要的资源支持，倾听员工的想法和建议；
（3）Options选择：询问员工针对问题可以选择的解决方案、行动步骤以及每个步骤如何进行；
（4）Will决心：明确何事、何时、由谁来做，明确做成的决心，明确可以给予员工的支持。
三、绩效考核（Evaluation）

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估。
1. 绩效考核阶段：
企业的绩效考核推行由无到有，往往会经历四个阶段，分别是：
（1）形式期，绩效考核刚刚推行时往往都处于这个阶段。此时考核往往以试考核形式出现，考核结果可以不与绩效工资挂钩主要是让各级人员找到考核的感觉，掌握考核的方式方法。
（2）行事期，绩效考核已逐步开展、渐入佳境时所处的阶段。此时考核开始与绩效工资、利益、晋升等挂钩，真正进入实操阶段；
（3）习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具备了文字性东西、制度性语言。到在这个阶段的企业，基本上一到考核周期，企业由上至下会自发的进行考核，统计考核数据，计算绩效工资，一旦涉及员工薪酬调整、晋升会首先以过往的绩效为依据；
（4）文化期，此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起，员工希望被考核，考核已成为企业必备的一种常态，企业呈现一种公平竞争、公开要求的平等氛围。
2. 绩效考核主体：
（1）上级。上级考评的优点是对被考核员工比较了解，缺点是可能因疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）自我。自我考评的优点是有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己，缺点是被考核员工往往会高估自己的绩效。（自我考评只能作为员工改善绩效的辅助方式，不适合涉及加薪、升职等情况的考评。）
（3）同事。同事考评的优点是同事之间非常熟悉与了解，缺点是考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。（同事考评适用于项目组，能够对被考核员工起到鞭策作用。）
（4）下级。下级考评的优点是有助于提高被考核者的管理能力，也实现了考核过程中的权力平衡，使被考核者受到有效监督，缺点是下集可能会畏首畏尾，导致考评结果不客观。
（5）客户。客户考评的优点是能反应被考核者的真实工作情况，能体现公司对客户的重视，缺点是操作困难，且客户的评价标准不统一。
3. 绩效考核结果：
   定性结果与定量结果相结合。
（1）定性结果。
定性考评结果可以分为两种：一种是“等级划分法”，即根据绩效考核指标，将考评结果划分为不同等级。优点是简单、直观，缺点是只适用于20人以下的公司，人数较多时准确性降低；二种是“短句考评法”，即将绩效考核指标用不同的短句描述，让考评人员作出选择。优点是准确，缺点是很多指标无法用短句描述。
（2）定量结果：
定量考核是将考核结果通过分数展示出来的方法。优点是科学、直观、易于比较，缺点是有时不客观。
4. 绩效考核Tips：
（1）硬指标or软指标?
   硬指标主要是展现公司财务层面的成果，反映公司近期的发展状况；而软指标更过的是展现公司员工整体素质、发展前景等隐性成果，能够反映公司长久的发展状况。
只重视硬指标而轻视软指标，一方面，公司的总体管理情况、精神面貌、稳定性等无法保障，甚至出现过于追求短期收益的情况；另一方面，员工在工作中浅尝辄止，仅仅为了绩效而工作，即使能实现更大的绩效也不愿意去做。
（2）多定性or多定量？
   对于管理人员而言，因其决策会影响公司的总体生产、经营情况，其工作也往往是从全局出发的，因此，宜多采用定量考核加以约束。
   对于职能部门的员工，工作内容主要由管理人员制定和安排，自主性较小、工作内容单一，适宜采用定性成分多、注重工作过程的绩效考核指标。
（3）为员工制定工作目标及相应KPI时，应综合考虑这名员工能否控制这些KPI，如果不能控制，该项KPI就要舍弃。
（4）为了绩效考核的梳理推进，要保障每一个绩效考评标准都是管理人员与员工双方沟通后达成共识的结果；要保障考核有专人专员负责，建立起配套的管理模式；要保障对员工进行有关绩效考核的各类培训和引导。
（5）不要迷信“绩效考核，一考就灵”。
绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。
（6）不能用考核代替管理。
绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。
四、绩效反馈（Feedback）

绩效反馈是指通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
1. 绩效反馈的种类：
（1）正面反馈：
   是指对员工的称赞和认可，同时给员工提出一些锦上添花的改进意见。需要注意，泛泛的称赞对员工的激励非常有限，其实，员工更希望知道管理人员对自己工作的评判，当管理人员对员工的具体工作内容作出了针对性的评判时，员工才会更有成就感、更受激励。
（2）负面反馈：
是指管理人员与员工沟通之后，指出员工的不足之处，促使员工正视问题，积极改进，提升绩效。需要注意，负面反馈不等于给员工差评，它的要点是“只描述，不评判”，具体来说，就是要遵循BEST法则：① Behavior description（描述行为）② Express consequence（表达后果）③ Solicit input（征求意见）④ Talk about positive outcomes （着眼未来）。
2. 绩效反馈的原则：
（1）常态原则：绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。
（2）针对原则：在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工的个性特点。
（3）提问原则：建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，可以将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”。
（4）未来原则：任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。
（5）积极原则：不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，
（6）制度原则：绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。
3. 绩效反馈的成果：
（1）关于绩效考核的结果，被考核员工与管理人员要达成共识。
（2）明确指出被考核员工的优点和缺点。
（3）有针对性的制定出绩效改进方案。
（4）制定出下一个周期的绩效考核标准。

以上内容只是一个框架，其实具体的绩效考核表的设计、每月绩效考核的实施、绩效结果的运用，都有很多的艺术性和科学性的内容可以发挥，欢迎沟通。不当之处，还望斧正。

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