如何设计绩效考核指标体系？

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如何设计绩效考核指标体系？
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长长的路

绩效全流程7：绩效考核表设计之一--业绩考核

绩效考核表设计，是本专辑最为核心的一个内容。
整体格式：上表--业绩考核，下表--行为考核。
先看样表（上表）：



上表内容包括：序号、考核项目、权重、指标要求、评分等级、得分说明、得分统计。
重点内容：指标要求、评分等级、得分说明。
指标要求：按照SMART原则设计绩效指标。
评分等级：一般设立五个等级或以上，指标要求的标准为满分等级，依次减少，设一个最低等级，低于最低等级0分。

得分说明：
1）由员工自己打分，自己说明得分来源，作为审批的重要依据；
2）员工对自己的考核情况要有充分的认知和理解；
3）有利于领导更加充分地掌握情况，避免误判，也避免领导有意为难。
加分项：
1）考核原本应该就是扣分制；
2）加分制可以满足员工的心理需求；
3）加分制可以给员工改正或者获得高分的机会。
思考题：
1）加分项是定性还是定量？
2）考核周期一般是多久？必须是固定周期吗？

作业：设计自己岗位的业绩考核表，其中：基层员工至少3个指标，中层干部至少5个指标；高管至少7个指标。
下一集：绩效考核表设计之二--行为考核


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设计绩效考核指标体系时，通常需要遵循以下原则：

1.可度量性：指标应当尽量具有量化和可计量的特征，以便于评估和比较。
2.全面性：要考虑到企业不同方面的重点，不仅包括利润、销售额等财务指标，还需要考虑创新、品质、客户满意度等非财务指标。
3.责任性指标要能够准确反映员的绩效，并且员工可以控制和影响该指标的实现。
4.可行性：指标应该是可以完成的，不能过分苛求员工达到不可能的绩效指标。
下面是一些常见岗位的绩效考核指标体系举例：

1. 销售业务员：月度销售额、客户满意度调查结果、产品保修率、个人所在团队合作积极性、个人职业素养等。
2. 项目经理：项目交付质量、进度控制、利润控制、人力资源及团队管理、沟通反馈能力、客户满意度等。
3. 财务会计：会计准确无误、出纳工作精准、税金处理的正确性和及时性、预算执行时间表和报告精度、资产负债表和现金流量表的准确性、成本核算和统计。
4. 研发工程师：研发项目的技术难度、创新成果、完成时间进度、产品设计精度、研发预算花费。
5. 客服专员：客户咨询解答及处理速度、服务态度，通过自然寻访方式达成的新客户数、已开通的客户数持续增长的比例、客户投诉处理时限内的解决率、公司产品知识掌握度。
6. 行政助理：办公室内部运行、对外的形象及文化、文件管理精度、公司数据的电脑管理水平、反应诚实和正确性等。
7. 人力资源专员：部门对赛事和用人政策的制定，网络上岗位发布区域排名，引入简历和面试过程的质量、员工招聘阶段、绩效管理效果、关注并响应员工问题解决的时间。
8. 生产主管：生产能力、产品瑕疵率、加工精度、成本管理、计划控制汇报及KPI 控制。
以销售人员为例，上面的体系可以这样划分权重：
1.月度销售额（财务指标）：约占40%的权重
2.客户满意度调查结果（非财务指标）：约占20%的权重
3.产品保修率（非财务指标）：约占20%的权重
4.个人所在团队合作积极性（非财务指标）：约占10%的权重
5.个人职业素养（非财务指标）：约占10%的权重
据研究表明：如果加入非财务指标对绩效比重较大（如以上例子中的客户满意度、产品保修率、个人所在团队合作积极性、个人职业素养），能有效提升员工创新思维，增强员工的自我管理、自我调节和主动性，从而提高绩效表现。
总体来讲，设计绩效考核指标体系需要根据企业的具体情况进行制定，并且在制定时需注重可操作性，使得指标可以被员工理解，也更容易落地实施。
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小流积分绩效管理：积分制绩效管理实操案例——如何做到帮企业增效，员工增收

长长的路

本文作者 | 经韬纬略智库
全文 4273 字




目标管理体系设计



目标管理（Management By Objectives，MBO）是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层面从上至下制订切实可行的目标，并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。

目标管理主要分为五个环节：确定目标、目标分解、目标实施、目标考核和目标反馈，目标管理流程如图 1所示。




图 1 目标管理流程图

表 1对图 1中的五个步骤进行了简要的说明。

表 1　目标管理实施说明




为了有效地推行目标管理，企业必须建立完善的目标体系，这样才能加强企业各部门的联系，发挥企业最大的效能。

1.目标体系制订流程


制订出的企业的目标体系包括企业的总目标、部门目标和岗位目标。目标体系制订的具体流程如图 2所示。




图 2 目标体系制订的具体流程

2.绘制目标体系图


目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各部门目标和岗位目标的关系用组织图的形式表现出来，具体的目标体系图如图 3所示。




图 3 目标体系图

如某企业根据其经营战略目标，制订出年度整体经营管理目标，其中一项是降低费用10%，即节省___________万元的支出。针对降低费用10%的这一项目标，绘制出的目标体系图如图 4所示。




图 4 降低费用10%的目标体系图

目标分解体系设计



当企业确定了经营目标后，必须对其进行有效的分解，转变成部门及个人的目标，管理者依据分目标的完成情况对下属进行考核，这样才能确保目标的顺利完成。

目标分解（Target Decomposition）就是将总体目标在纵向和横向分解到各部门、各岗位，以至具体到个人，从而形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础，公司通过目标分解，可以形成整个公司的目标体系。

1.公司目标分解体系设计与分解图


公司目标是指引公司航向的灯塔，是激励员工不断前行的精神动力，最主要还是公司发展的终极方向。为了确保公司最终目标能够完成，公司需要对目标进行分解。

由于公司目标分解不仅仅关系着高层管理者，也关系着公司组织结构中每一个职能部门、每一条产品线，所以公司在进行目标分解时，需要考虑这些因素。不仅如此，在进行公司目标分解时还需要考虑分解周期，目标是否为经济性目标，是否需要考虑地理范围等情况。综合上述考虑因素，本书提供公司目标分解体系设计图，如图 5所示，仅供参考。




图 5 公司目标分解体系设计图

2.部门目标分解体系设计与分解图


公司进行部门目标分解，首先需要确定各部门的总目标，确定部门总目标首先必须明确公司总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门分解，如此得到各部门的总目标。在各部门总目标确定之后，然后再进行部门目标分解，部门目标分解可按照部门的管理事项和主要业务流程，或者可依照平衡积分卡的维度进行分解，同时需要将目标分解到具体的岗位上。具体的部门目标分解体系设计图如图 6所示。




图 6 部门目标分解体系设计图

3.岗位目标分解体系设计与分解图


岗位目标分解是指对部门内部的岗位进行层级划分，一般可以分为高、中、低三种岗位类型，即经理级、主管级、专员级，并针对不同层次岗位按照工作职责和专业事项确定需要完成的目标。具体的岗位目标分解体系图如图 7所示。




图 7 岗位目标分解体系图

下面是一则示例，具体内容见表 2。

表 2　按岗位工作任务分解示例




绩效管理体系设计



与目标管理紧密相关的是绩效考核。没有目标，考核的内容就会变得虚无缥缈；没有考核，目标的执行就会变成一纸空文。因此，在构建好合理的目标体系之后，就需要按照制定的目标实施考核。而绩效考核体系的建立，则是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。它既是一个独立的管理系统，又是绩效管理体系的重要组成部分。

绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到公司组织目标，共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。公司设计绩效管理体系主要用来对各级部门和员工对公司的贡献或价值进行考核和评价，以完成公司的总体目标。

1.企业绩效管理体系图设计


绩效管理必须建立以战略为导向的绩效管理体系，将企业战略转化成相应的绩效考核指标，再依此进行绩效考核和改进。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效面谈与反馈四个环节，其绩效管理体系如图 8所示。

（1）制订绩效计划

绩效计划是整个绩效管理过程的起点，是在绩效管理期间开始时由管理者和被管理者共同制订的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识。其主要内容至少包括以下两个方面的内容。




图 8 绩效管理体系图

① 绩效计划目标及衡量标准。即员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标，包括要达到什么结果、各项工作目标的权重以及怎样做才能更好地实现目标，以及这些结果从哪方面去衡量，评判的标准是什么。绩效计划目标范例如表 3所示。

表 3　某企业生产部经理季度绩效目标计划表




② 确定目标计划的结果。制订绩效计划的过程是一个双向沟通的过程，通过管理者与员工双方沟通，双方之间建立了有效的工作关系，明确完成目标计划的结果。

（2）绩效实施与管理

① 绩效沟通。绩效沟通贯穿于企业绩效管理的整个过程，是绩效考核者与被考核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通过程，绩效沟通的内容见图 9。




图 9 绩效沟通的内容

绩效沟通的方式可以分为正式的沟通方式和非正式的沟通方式两种：正式的沟通方式是指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通；非正式沟通在时间、地点等的选择上，弹性较大，便于及时沟通，有利于问题马上得到解决，容易拉近主管与员工之间的距离。图 10展示了两种沟通各自包含的内容。




图 10 绩效沟通的方式

② 员工信息的收集与分析。并非所有的信息都需要收集和分析，也并非收集的信息越多越好。考核人员主要是收集那些与员工绩效有关的信息。

信息收集的方法有多种，图 11介绍了其中的3种方法，包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。




图 11　信息收集的方法

③ 绩效目标执行过程中的跟踪检查。其主要工作内容包括：员工工作完成情况信息的收集，了解员工工作中所遇到的困难和障碍，为员工更好地完成工作提供必要的帮助与支持，提供员工所需的培训等。

（3）绩效评估

评估是绩效管理工作的重心，它不仅关系到绩效管理系统运行的质量和效果，也影响到员工的当前利益和长远利益。其具体的做法是将员工的实际工作表现与考评标准进行对照、比较，从而展开对员工的评估。

（4）绩效面谈与反馈

绩效面谈是在绩效考评之后将结果反馈给被考评者的过程。绩效面谈是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。通过绩效反馈沟通能够使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方。

2.岗位绩效管理体系图设计


为了提高岗位员工的工作效率和工作积极性，企业需要建立以岗位为中心的绩效考核体系。

人力资源管理人员为了建立岗位绩效管理体系，首先需要进行岗位工作分析并撰写岗位说明书，然后根据岗位工作内容确定岗位目标，目标确定之后设计岗位绩效管理体系，最后依据这一体系进行绩效管理。具体的岗位绩效管理体系设计如图 12所示。




图 12 岗位绩效管理体系设计

考核应用体系设计



绩效考核作为有效的管理工具，最终要将其结果予以应用，即要与人力资源管理决策挂钩，这样才能发挥绩效考核的激励作用。

1.绩效薪酬体系设计图


绩效薪酬是一种按照员工个人、团队或企业业绩支付具有奖励性质的各种薪酬。绩效薪酬体系是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬体系。

（1）绩效薪酬类型

绩效薪酬根据时间和对象的不同而有不同的薪酬类型。按时间维度，绩效薪酬分为长期绩效薪酬和短期绩效薪酬；按对象维度，绩效薪酬分为员工绩效薪酬和团队绩效薪酬。具体的薪酬类型如表 4所示。

表 4　绩效薪酬类型




（2）绩效薪酬体系

根据绩效薪酬的类型，下面的绩效薪酬体系图列出了几乎所有的绩效薪酬，绩效薪酬体系设计图如图 13所示。




图 13 绩效薪酬体系设计图

2.绩效晋升体系设计图


绩效晋升是指根据员工的绩效考核结果确定其晋升等级的管理工作。企业需要通过绩效考核和员工素质评估的结果来确定其是否能晋升到高一层级的职位。为了加强和规范公司员工绩效晋升管理，确保企业通过绩效晋升获得与岗位匹配的人才，同时引导员工通过努力提高工作绩效来获得职业生涯发展，企业需确立有效的绩效晋升体系。

（1）绩效晋升时间

绩效晋升通常需要在员工绩效考核之后，根据考核结果进行定期或不定期晋升。具体的晋升时间如表 5所示。

表 5　绩效晋升时间




（2）绩效晋升审批人员

每个级别的员工晋升，都需要经过上级领导的审批，各级员工的具体审批人员如表 6所示。

表 6　绩效晋升审批人员




（3）绩效晋升类型

绩效晋升分为三个不同类型：岗位内晋升、部门内晋升和跨部门晋升。各类型的具体说明如表 7所示。

表 7　绩效晋升类型




（4）绩效晋升通道

员工职业晋升通道包括纵向的职级晋升和横向的跨序列晋升通道。公司通过对晋升纵、横向的设计，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。

员工职业晋升序列包括管理、营销、技术、一线技工等系列。并且每个系列企业可根据本公司组织规模的大小设置3～5个等级的职位，每个职位还可设置1～3个职级。

（5）绩效晋升体系

公司根据绩效考核结果在员工晋升上的应用，可设计出如图 14所示的绩效晋升体系。




图 14 绩效晋升体系图

3.绩效职业规划体系图


由于绩效考核的结果是员工职业生涯规划的依据，因此绩效职业规划是基于绩效考核的员工职业规划的管理，它是通过对员工进行绩效考核，结合员工的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，然后根据考核结果对员工职业定位重新进行设定和规划，同时修订后的职业生涯规划可成为绩效考核的起点，两者形成一种不间断的循环过程。绩效职业规划体系就是职业规划的相关工作体系。具体的职业规划体系如图 15所示。




图 15 绩效职业规划体系图

4.绩效改进提升设计图


对于绩效管理来说，绩效考核只是手段，针对绩效考核发现的问题和不足，要进行系统性的解决，才能提高工作绩效，而提高工作绩效才是最终目的。绩效改进提升过程主要包括绩效考核过程、绩效差距分析过程、改进措施设计和实施过程、重新评估过程，绩效改进提升设计图如图 16所示。




图 16 绩效改进提升设计图

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本文节选自 ☞ 《目标设定与绩效考核实务手册》

《目标设定与绩效考核实务手册》从企业绩效管理的实际需求出发，围绕“绩效目标+绩效考核”两大内容体系，并采用“设计指南+设计模板”的形式，将绩效管理设计工作细化到部门、岗位和每一类人员，为企业管理人员提供了设计绩效管理工作的专业知识，也提供了可直接使用的配套范例，方便“拿来即用”或 “稍改即用”，是企业HR和各级管理者绩效管理工作的实用手册。

检验医师

声明：仅代表华博观点。文章所包含的文字和图片均来源于华博咨询。如果想了解更多有关绩效的知识，可以关注我们的官方微信公众号：华信博达。
绩效考核体系因为根据岗位的不同，设计方法也有差异，在这里简单的举个技术人员的绩效考核设计（全文请微博搜索：华博咨询，发表于7月9日09:06）请理性评论。
二、技术人员在绩效考核方面存在的问题

本人经过咨询的企业及对企业的调查，可以总结大多数企业在对技术人员绩效考核方面都或多或少地存在以下问题。
1、绩效考核的方法单一
技术人员拥有知识和技术，甚至是企业的核心技术，相对于其他员工而言，他们有心里优势。然而，企业却经常容易忽视这一点，采用的考核方法与其他员工没有区分，手段较为单一。如对生产技术人员采取定量考核法，只注重其产量多寡，不考虑其德、能、勤等；其实目前绩效考核的方法比较多元，如360度，德、能、勤、绩相结合，目标考核法，KPI关键绩效指标考核法等。
2、绩效考核的灵活性不够，评估的体制不合理
在既定的生产工具和管理方式下，体力劳动者的劳动生产率是由数量决定，而且固定，容易横向比较和评估，如采用工时定额评估生产绩效；而技术人员由于其工作具有创造性和主动性的特点，工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评估体系的建立变得复杂而不确定，造成绩效难以横向比较，这就造成激励强化时出现无法操作的难题。
技术工作不比其他工作，很多的技术项目横跨周期较长，许多企业采用的考核周期是一个月或一季度考核一次，年底又来一次，免不了存在以月考/季考为准还是年末考核为准的问题，而无论选择哪一种，都会使另一种考核成为多余。且年底打分比较笼统，在很大程度上取决于打分者的主观印象。
3、绩效考核与HR其他模块联动性差
HR管理六大模块的内容从表面上看似乎没有直接的联系，事实上却并非如此。例如，薪酬工作中，企业招聘员工，按照一定周期付给员工薪酬，其目的是获得绩效，最后形成企业的利润，所以，薪酬与员工绩效之间存在着密切关联。一般情况下，在公司刚开始将绩效考核与奖金挂钩时，大家都很重视，考虑绩效不好会影响到收入。但到后来员工发现，绩效考核成绩的好坏对奖金的获得并无太大影响，如为照顾情绪和考虑平衡，部门经理将大多数员工都评为B级，A级和C级员工很少，有些部门甚至一个也没有。长此以往，薪酬绩效联动效益几乎于无。
4、绩效考核结果难以有效地与激励挂钩起来
随着市场化程度的不断提高，技术人员在人才市场上的价格越来越高。企业各类技术人员市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。例如一些企业会采取一些激进的方法，大幅提高浮动薪酬在薪酬总额中的比例，并使之与绩效挂钩起来。但通常是拿出一笔额外的开支来增长这个比例，无形中是一种变向的大幅加薪。这在最初确实UI起到一定的激励效果，但时间一长，初期的兴奋没了，绩效考核本身的问题却逐渐暴露出来。
由问题我们引出了解决问题的设计方法。
1、多种考核方式相结合

对技术人员绩效考核可以采用360度考核法，也可采用德、能、勤、绩全方面考核法，又或者是采用KPI关键绩效指标考核法。针对技术人员自身所拥有的特点，选择相应合适的方法。个人建议企业选择结合多方法综合运用，即KPI+GS法（关键绩效指标法+目标管理法）。详见图1。
绩效考核考核的是结果和过程，即要看最后的完成情况、完成质量，也要看过程中是否发挥了人员的能动性，通过相结合达到较为公平的考核人员；绩效考核要保证公平，只有让数据说话，技术人员在项目中，对工作的完成情况及进度是可衡量的，在制订绩效计划时，就应提取关键绩效指标；但是，技术人员也有许多工作往往很难用数据衡量或无法衡量，那么这个时候需要进行过程控制和目标控制，以达到不断监督、不断促进的作用。



图1：绩效考核理论与考核指标体系关系表

2、构建绩效指标库，建立相对合理的绩效考核制度

（1）构建绩效指标库

从图1，我们可以看出绩效指标提取的来源包括公司战略、部门职能、岗位职责，其实在实际运作中还包括工作流程等，依据建议的绩效考核方法，可以对指标体系进行归类并明确考核重点；针对不同的层级人员可以有选择性的选择指标。对于技术人员来说，除了关注其业绩外，需要关注其工作态度、能力及学习成长情况，如表1所示。



表1：绩效指标体系

表1：绩效指标体系
技术人员是用脑力创造财富而不是用手创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。所以，技术人员的KPI考核不像销售人员那样可以很好的量化，但是其内在指标性质和规则是一样的。先拿一个部门经理为了，其KPI指标性质包含了控制型（最高警戒线，逾越则倒扣）、完成比率型（完成百分比）、完成数量型（完成绝对数）和扣分型（非此则彼，有奖有惩）四种类型，如表2所示。对GS的评价则相对较为复杂，对每一类型的指标要用描述性语言来确定标准，如表3及表4所示。



表2：销售策划部门经理指标库（部分）



表3：一般性GS指标描述



表4：学习型指标描述



表5：学习型指标描述（续）

（2）建立绩效管理制度

建立技术人员的考核制度，可以从技术人员的考核对象、考核周期、考核内容、考核关系等方面进行有针对性的安排。技术人员考核对象可细化为管理技术人员及不同序列技术人员；考核周期方面，可以根据企业不同，按月/季/年来安排，总体上说，不能过于频繁，且不要重复以避免多次考核的矛盾；考核内容主要依据提取的指标库，结合重点工作计划进行设定；考核关系建议采用360。除了主体内容外，对绩效制度的目的、原则、管理机构职责、流程、相应落地表格等要进行设计与固化，以达到绩效体系的可操作性与针对性。
3、联动HR各模块

绩效考核结果一般有两个用途，管理性用途和发展性用途，它与员工的晋升、岗位调配、薪酬、培训等有紧密的联系。
绩效考核是员工晋升的重要依据，由于员工工作表现是绩效考核的相对客观的反映，因此在这一基础上所做出的提职、晋升决定也较为公平、合理。
绩效考核是员工岗位调配的依据，在人员配置过重中，可能出现人岗不匹配的情况，特别是对于技术部门技术人员不匹配情况，会严重影响公司整体工作，而绩效考核有助于HR部门及时较快地发现和掌握这种情况，并通过进一步分析与考察，做出是否进行岗位调配的决策。
绩效考核能为企业制定薪酬政策提供依据，在许多企业的薪酬结构中，绩效工资/效益工资/绩效奖金的衡量标准应以绩效考核的结果为基础。
绩效考核是企业制定培训开发计划的主要依据。通过绩效考核，企业能比较全面了解员工的情况，并针对薄弱环节，制定有针对性的培训，从而改进员工薄弱环节，提高员工业绩，进而促进工作业绩的进步。
4、绩效考核要与激励联动
客观、公正的绩效考核是对员工努力工作的肯定，也是奖惩的依据。以绩效情况对员工进行奖惩，才能达到让员工创造更高绩效业绩的激励目的。要使公司的薪酬体系具有激励性，必须结合公司绩效体系，只有薪酬绩效体系联动，才可以把公司与员工利益捆绑，才能达到员工为自己目标奋斗，也为公司创造价值的双赢。特别是对于技术人员而言，其感情比较含蓄，一旦遇到不公正待遇，其离职风险会放大很多倍。
技术人员绩效考核不同于职能人员的根本性问题是技术人员自身的胜任能力及工作的性质，因此，对技术人员考核相对要模煳和严格控制量化比例，需要企业针对其特点制订行之有效绩效考核方式与手段，灵活运用各种绩效考核的理论，结合技术人员群体的差异性，形成本行业、本企业、本部门、不同技术人员、不同工作阶段的绩效考核方式。