我做部门管理这一年

大v

幸赖领导信任、员工支持，2017年有了主导部门管理工作的机会，期间取得了一些成果，也发现了自身不足，总结一年得失如下。  

1.有什么收获？

1.1更深的理解了执行力和责任

执行岗位和管理岗位是典型的谋士与主公的区别，谋士负责出谋划策，不承担决策责任，料中了固然可喜，料错了有主公顶雷，最坏情况无非是另择明主相投。但主公不一样，团队的身家性命在肩上，试错代价太高，所以总免不了战战兢兢、如履薄冰。所以主公就不能“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，开玩笑，自己眼瞅着都不放心的问题，哪敢玩什么锦囊妙计。具体到执行上，如果不能实施，有100种方案也是空想，同时光是有了方案设想还不够，还要评估考虑相关的影响，做出选择，进行验证，必要时及时纠错。管理者可以鼓励过程，但最终对结果负责。

1.2培养了对生产管理、精益等知识技能的兴趣

就我而言，在从事部门管理工作之前，多数精力和工作职能聚焦于GMP符合性，虽然知道网络上有的是JIT、5S管理、精益生产、卓越运营等资料，但没多少动力去寻找、去学习。从事部门管理工作之后，先有工作需要，后得个人兴趣，有动力、有意愿去关注精益生产、看板管理、供应链管理，虽未能深入，但他山之石可以攻玉，阅读实践之中常觉豁然开朗，获益良多。

每个人心里都有一个接受知识的边界，通常我们按照兴趣或者工作需要把接受的知识或培训划分为有用的（需要的）和没用的（不需要的），有用的就认真学习，没用的就选择性放弃。通常越优秀的人知识边界越宽，反过来一个人给自己划定的边界越狭窄，发展的空间就越受限。

1.3认识到了自己能力的边界

接触的东西越多越感觉自己的知识能力还有很多欠缺，一年的经历使我对自己已有的能力有了更清晰的认识，不止明白自己的优势，也看到了自身之不足。认识到自己能力的边界一方面能避免浮躁的心态，避免半瓶水晃荡，另一方面更清晰的知道了目标在哪里，差距有多大，如何去提升，算是给自己画了个更大的圆吧，2018年要努力去填充这个圆了。

2.发现了哪些不足？

2.1对上对下的沟通与交流。

在进行部门管理工作期间，与领导的沟通和与员工的交流上都存在不足。对上没有清楚沟通部门的管理计划，没有进行有效的工作汇报，导至领导对自己要做什么、做了什么、有何成果不够清楚。总感觉自己要对部门的绩效负责，所以希望自己作为“听得见炮声的人”能获得充分的授权，但换个角度，领导需要对整个公司的绩效负责，当然也希望所辖部门在进行有效的管理。现在理解了“让听得见炮声的人做决策”有两个基础，一是你确实是在主动管理积极决策，二是需要证明你通常的决策是正确的。对应到具体工作上，就是要主动与领导沟通管理计划的可行性和实施风险，主动汇报已采取的行动和产生的结果。

与员工的交流同样存在不足，一是没有充分发挥员工的主动性，没能有效利用员工的知识技能。尤其在开始的阶段，遇到问题第一反应管理人员冲上去，但管理人员都有自己的工作，不可能一直在现场盯着，当然即便一直在现场盯着也未必能看出问题所在，这样一来管理人员成了消防队，既不能保证后续不在起火也没法挽回产生的损失。所以到后来把员工拉进来做调查分析和头脑风暴之后，员工所迸发的热情和对具体工作的经验技能大大超出我的想象。二是没有及时认识到管理者的一言一行对员工的巨大影响，最近有员工告诉我，当年他刚参加工作，我在他的转正评价上写了一句“态度积极主动，工作值得信任”，这句话让他深受鼓舞并在后来的几年一直记忆深刻。虽然我当初只是厌倦了千篇一律的同意，在每个人的评语里加了一句鼓励的话，在这之前我从未意识到自己无意中的一句话对员工能有这样的影响，遇到重复问题，总感觉没引起员工的重视，对员工进行严厉批评，想来这些言语也如利剑刺痛了员工，良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。

2.2管理技能与领导力

在执行岗位上，需要的是对GMP和质量管理等本专业知识，但在管理岗位额外需要生产管理、精益、人员管理等知识技能。我在这种从执行到管理跨越所需的准备不充分，在部门管理上存在试错的过程，有时将过多的资源精力倾斜到具体的GMP相关的技术项目上，导至了管理上的缺陷。

管理上有一个彼得原理，说的是在一个等级制度的组织中，每个员工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位，好参谋未必是好将军，我懂了。

2.3人员培养

世界上最困难的事情就是把一项你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和地不发一言（怀特）。

人员培养的过程就是这样一个的过程，你想要一个80分的结果，但员工可能只能做到40分，一个人的工作绩效级别是由他的知识技能水平决定的，你不可能通过管理获得80分的结果，对于一个具体的项目，你要么不惜时间的重复打回去修改，要么捏着鼻子认了这个40分的结果。

很遗憾，我既不愿意接受40分的结果，也不可能有无限的时间筹备项目，很多时候这个指导修改的时间足够我自己上去把这活干了。当然，代价同样明显，员工还是没有培养出来，自己也在执行上消耗了过多精力。这引出另一个问题是，应该从什么时候开始考虑人员培养的问题？应该足够早到员工把你推到管理岗位而不是上任后再培养，难点在于多少人有这个前瞻性，2018年，培训很重要，我要做佛系。

来源：蒲公英   作者：道路漫长黑暗