医药水浒传之十八：做渠道还是做终端？

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如今好多做普药的生产企业很是困惑，尤其是中小型制药企业，大多是从原国企改制过来的。底子薄，规模小，做了头二十年了，发展得也不太理想，其原因是没有特别好的品种，说到底也就没有高毛利的独家品种和临床品种。

身处大山之中的梁山制药，一直在普药市场上瞎扑腾，大老板呼保义宋江心里很不是滋味，看看人家，做临床品种的都活得风生水起，日子过得很是滋润；也有做普药品种的也是高打高举，一路凯歌。

就是自己，当然还有许多和自己差不多的一帮山头上的难兄难弟，还是在纠缠到底是做渠道还是做终端？渠道做了十多年了，也不见什么成效，每年就是一个亿以内的销售。谁不想做终端？在这个终端为王的时代，抬高价格，拉开空间，组织一支几千上万人的促销队伍，下沉到乡镇、社区直接拉单。

可现实吗？宋江和玉麒麟卢俊义，还有以智多星吴用为首经营班子，也反复掂量了自己的企业，始终拿不出最好的方案。他们也知道，不是哪家企业都可以把终端做得那么完美，除去老板的胆识和经营思路以外，还受到其他方面的制约。要成就终端的市场，必须具备三个条件和一个前提：

1.空中广告狂轰滥炸，给终端客户和广大患者一种视觉上的强烈冲击；

2.成千上万名业务员的地面部队跟进，以人海战术抢占阵地；

3.公司要有一个大品牌品种挂帅，引导终端客户和患者的需求。

一个前提：就是必须保证资金链的畅通，才能得以前面三个条件的顺利实施。

可又有多少企业能达到这样的基础呢？单纯复制成功企业的经验，而又不能复制成功企业所经受的艰辛和成功企业所付出的代价，这是好多中小型药企走了弯路才知道下沉终端可不是件容易的事情，一旦操作不妥就会出项事倍功半的结果。

梁山制药以前所走的路就是这样的，常年生产七八个品种，做的是渠道，也没做多少的投入，所以一直不温不火。看到同样做普药品种的兄弟厂家，把品种的价格一下子太高了60%，拉开费用空间，抛开一级商，直接做到终端，每几年功夫就火起来了，把自己远远地抛在了后面。

梁山制药前老板托天天王晁盖看在眼里，记在心里，两年前也招聘了几百名业务员，组织了一支终端促销队伍，以地级市为中心，开拓县级市场，下沉到乡镇终端客户，直接到终端客户拉单。开始轰轰烈烈，也门庭若市；中间疲疲塌塌，倘若从前；最后冷冷清清，不了了之。

苦苦支撑了一年，最终因战线拉的太长，价高铺货政策不能及时到位，导至货款积压，资金链出现了断裂而草草收场。晁盖本人也积劳成疾，英年早逝。至今梁山制药的元老们回忆起来还心有余悸，重新患上了“是做渠道还是做终端的”的旧毛病。

毕竟在红黑两道闯荡这么多年了，宋江深知江湖的险恶。他心里明白，每个企业之所以能生存到现在，还是有点底气的，真的不必去赶什么时髦。条条大路通罗马，每个企业的家底文化、人员结构、品种结构都不一样，只要根据自己的实际情况，踏踏实实地坚持走自己的路，在自己认定的营销模式中精耕细作，不管是做渠道还是做终端，都是可以成功的。

像梁山制药这样的企业，完全可以还是以渠道为主，当然按照原来那种粗犷似的渠道经营法，显然是落后了。可以这样做：

1.抓大放小，因为业务员人数少，就没有必要对某一地的经销商全面铺开，集中精力做好其中的一家。把自己的办事处就设在这家公司边上，近距离去关注这家公司的经营情况，全天候地去服务于这家公司，把工作的重点从原来的采购部转移到销售部。

充分了解这家公司所有业务员所分管的县区，熟悉每个业务员所负责的药店、诊所和民营医院，摸清每个业务员每天送货的线路，掌握每家终端客户的对我们品种和同类品种的需求量等信息。通过经销商人脉关系和终端网络，建立完整系统的终端客户台账；

2.政策倾斜，借用经销商的网络，开展有针对性的产品促销活动。在申请政策时，可以向经销商的业务员和开票员倾斜，将他们作为我们产品促销的主体。这样他们不但会积极地配合我们举办各种形式的产品推广活动，还能主动地为我们推荐产品。

因为向终端客户销售产品的主动权在他们手里，在她们的电脑键盘上，如今大部分都是电话与网络订单，开票员和终端客户的采购员是不见面的，除了一些大品牌的广告品种外，其他品种都是可以选择的。这样就能做到真正意义上的终端拦截；

3.抓住重点，认真仔细地研究每个月的产品流向表。产品流向表不仅仅是兑现费用的依据，更重要的是可以通过产品流向表去发现和培养重点客户和潜在客户。

对这些重点客户和潜在客户，不但要及时建立起他们的台账和档案，还要跟随经销商的业务员去认识和拜访他们，建立起一种和谐的人脉关系。了解他们对我们产品的信息和建议，小范围地对他们进行产品的培训和卖点的宣传，这是我们产品提升销量的基础和保证。

姜还是老的辣，宋江的策略多少给那些还在犹豫的企业，指明了一个可以生存下来的法子。

来源：医药云端信息 作者：虞国庆