绩效考核有什么好处？

空白派

公司采用绩效管理，除了考核员工之外，有其他好处吗
原文地址：https://www.zhihu.com/question/24614452

清风寡欲

绩效定的好，能激励员工；绩效定不好，会逼走好员工。
<hr/>给管理者上课的时候，我发现他们对定绩效目标这件事，很头疼。为什么？定低了，怕完不成业绩；定高了，怕逼走员工，影响团队状态和效率。
我的观点是，定绩效是对优秀管理者的试炼。
定绩效，首先是为了达成公司的整体目标，把员工的目标和公司的目标对齐；第二，是通过绩效管理来实现目标，完成业绩而不是为了逼走员工。

1、绩效目标定不好，会逼走员工？
没有哪个管理者会说，自己定绩效是为了逼走员工，大家都是为了完成业绩。那员工为什么觉得你不公平，或者目标有问题?为什么员工在确认目标时，没有提出反对意见？有三种情况。
1）没有为员工区分目标优先级
很多时候，管理者有个误区，认为培训和开会强调后，把团队目标摆在那里，员工就知道怎么做了。实际上，哪怕你已经讲了十遍，大家仍然可能抓错重点。当你告诉他很多目标，又没有指出优先级，对他来说就是没有重点，自然分辨不出问题。
常见的就是职能部门，你让大家做好协同，全力支持业务部门，很多人就会搞错了重点，全力协同反而忽视自己的目标。
就像网友吐槽说，做得好是帮别人完成绩效目标，一旦出问题就是自己的锅。
2）目标设置滞后、单一，没有调整机制。
即使确认好了目标，执行中也会出现各种问题，如果你没有及时和员工沟通调整，坚持原目标考核，那就可能逼员工离开。
这种对于目标的分歧应该是最多的，尤其在做创新业务时，往往是边做边调整，那么如何定绩效，就影响着员工的去留。
3）团队目标和员工个人目标有断裂
还有一种类型，是员工认为绩效目标和个人成长无关，就会比较敷衍。在执行的时候，还是按照自己的想法来为什么会出现这种情况？
因为管理者没有发挥出承上启下的作用，没告诉员工为什么要定这个目标，这个目标和员工有什么关系。我反复说过，员工只会为自己努力，不会为公司努力。所以，没有人会把和自己无关的目标放在心上，好好执行。
可能有人会说，公司业务发展本来有很多变数，尤其是现在的情况这么复杂。我没办法保证自己定的目标一定是对的，有没有什么思路和方法，让绩效目标的方向不出错？

2、如何制定业绩目标？
接下来，我们具体说说绩效目标制定七步曲。
1）确认客户及客户排序
我常说各个部门既有外部客户，也有内部客户。而一个部门的真正价值，是看他对其他部门产生了多少价值。
当我们制定绩效目标时，首先要搞清楚自己的客户是谁。内部客户就是从业务流程上看，哪个部门和你的目标相关，你对哪个部门产生了价值。
其次，做好客户排序，区分出客户的优先级。这里要提醒大家的一点是，我们常说客户第一，不仅是外部客户第一，也包括内部客户第一。有人常常会忽略这点，搞得协同部门不愿意配合。
2）确认部门的定位和价值
确认好客户优先级后，你还要想清楚一个问题：你为客户提供什么服务？创造什么价值？帮他们解决什么问题？找准定位，才能知道自己该做什么。
德鲁克讲得很深刻，他说部门对内只有内耗，根本不产生价值，只有对外的时候才能产生价值。销售部门的价值就是为外部客户服务的。
比如你们做产品研发的，那你的课程一定要解决用户的痛点，同时也要有销售思维，在研发之初就要思考好营销点，为后续产品营销和售卖做好准备。
因为只有产品卖得好，才能证明它真正被用户需要。而不是研发出产品就结束了，没有考虑用户到底怎么想，怎么才能提高销量。
3）确认岗位的职责
当你明确部门定位和价值后，就要想下一个问题，为了实现这个价值，需要做好哪几件事情？在内部要怎么分工？这个叫做确认岗位职责。
比如说你们是市场部，价值就是赋能业务增长。需要找资源置换，提升品牌知名度，让销售在初次和客户接触时，减少沟通成本。需要整合销售、渠道的需求，做好市场活动来帮助线索转化、打单……根据这些事情，做好内部分工。
4）梳理业务流程
业务流怎么做，业务流怎么从前面走到后面。如果是一级业务流，各个部门之间是怎么流的。梳理出业务流程，才能在执行过程中保证不出轨、不跑偏。
比如说对于市场部来说，如果提前梳理好业务流程，就能避免现场活动的很多问题，像是素材和设备屏幕尺寸不适配，现场录制出现技术故障等问题。
5）确认业务指标
梳理好业务流之后，要确认其关键指标是什么？关键的KPI或者OKR到底是什么，怎么能把这个业务做好，如果中间有三个关键的指标，这三个指标分别是什么？我想强调的是，在确认业务指标时，大家容易出现的几个误区。
比如把岗位职责当成业务指标，或者是设置了很多个业务指标，每个指标权重过低。还有的管理者设置的指标过于单一，或唯业绩论。这些都会伤害员工的积极性。
6）明确协同边界
这些关键指标确认以后，如果你是一级部门，一定有协同指标，协同指标该怎么定呢？如果是强绑定关系，可以用KPI绑定；如果是弱关系，就用企业文化来搞定。
7）确认绩效目标方向
当你的客户排序、定位及价值、岗位职责、业务流程、业务指标和协同边界都梳理清楚后，那么你们部门绩效目标的方向也出来了。之后再明确业务重点，调整考核标准和权重。才能避免考核时的分歧。
优秀的员工不怕定绩效，最怕乱定绩效和努力没有对等的回报。绩效，是优秀管理者的一场试炼。不会定绩效，可以学习补足，但忽略绩效价值和作用，是管理者飞跃的一大障碍。

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我是 @张丽俊Cherry 创业酵母创始人，《组织的力量》一书作者。
经历了从职场小白到管理者到创始人的身份转变，从阿里小销售到组织创新专家，出来创业9年，现在管理者酵母200人的大家庭。
此外我还是全网粉丝超500万的新媒体博主，给大家分享20年的创业及管理经验，帮助管理者少走弯路。
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一位优秀管理者每天应该做什么事？
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感恩由您

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3. 工作结果可考核。传统的绩效考核中，仅仅是为了年底的那一次评估进行，往往是企业追求年度绩效、进行年终评奖的一次性管理动作。这样的年终考核，往往改变不了已经发生的工作。因此，我们认为工作结果考核应该是持续的，月度或季度的考核更能帮助企业持续激发员工动力。

在「Tita 绩效宝」中，Tita 最新推出的「绩效考核」模块，帮助企业达成工作结果考核。那么，相比传统的绩效管理软件，Tita 绩效宝有哪些与众不同的点呢？

轻松、敏捷、高效，1 分钟开箱即用 ，Tita 绩效宝颠覆传统绩效管理软件复杂的配置，将考核场景标准内置到系统中，让绩效管理软件也能具有互联网产品化的体验。Tita 绩效宝不仅围绕考核基本场景，还在 2 个方面为企业解决绩效管理难题。
（1）Tita 绩效考核与 OKR 天然整合
用 OKR 进行企业管理的客户有上千家，那么 OKR 的工作就完全不需要考核了吗？在国内企业的实践中我们发现，即使大家比较认同 OKR 所倡导的挑战与激发，但是作为企业还是希望看到成果的产出质量和效果、因此，在部分的企业的考核中，考核的工作有一部分就是 OKR。Tita 绩效考核中，OKR 考核管理的时候，能便捷支持企业将周期性的 OKR 纳入到考核中。当管理员发起考核的时候，员工在自己的考核就能直接看到本周期的 OKR，方便快捷进行自我评估。


在 Tita 的客户中，「少年得到」作为 Tita OKR 的重要用户，他们已经通过 Tita 绩效宝高效完成了 2020 的第四季度考核。就如同他们的 HR 在反馈中提到的，“OKR 直接就能同步真是太便捷了，省了好多工作。” 不仅仅是对员工来说，对于主管评价，能在考核的过程中，通过 OKR 查看到过程的进展信息，评价也变得更加全面客观，不再为究竟应该如何打分头痛。

（2）Tita 绩效宝内置近六百套考核模板，教你怎么做考核
在 Tita 所调查的企业中，我们发现 500人下的中小企业，往往原来很多时候并没有做过考核，同时对于每个岗位究竟应该如何做考核是有疑问的。那么，怎么帮助这类型企业解决他们的问题呢？Tita 寻找了各行各业的专家，收集汇总了近 600 套考核模板，涉及到各个行业和各个岗位。通过成功企业的实践案例，可以帮助到那些刚刚成长上来的中小企业们。
Tita 绩效宝中的考核模板，不仅仅作为展示，还能支持大家一键套用到自己的考核模板中。如果这就是你想要考核的岗位，可以一键套用，快速便捷完成企业自己考核模板的搭建。
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Tita 绩效宝与三大平台整合，接入企业微信、钉钉和飞书
Tita 绩效宝不仅仅通过网页或自己的 App 能使用，还与三大协作平台无缝对接，能在企业微信、钉钉和飞书上直接使用。通过与三方平台的打通，不仅仅实现了账号的打通，人员的组织关系也天然继承。Tita 的消息天然连接到三方平台，员工可以随时随地进行工作处理。
2021，Tita 绩效宝将持续深耕，为企业持续绩效管理赋能
2021 年企业仍然面临各种不确定和挑战，Tita 绩效宝将会继续不断完善产品，为企业探索如何成功落地持续绩效管理，与各行各业的管理者们一起，为赋能企业员工，提高组织效率，实现组织目标而不断奋斗。

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卡卡

错错错错错！（来自一个老HR的咆哮）

「绩效管理」是「绩效管理」，「绩效考核」是「绩效考核」，两者并不能划等号！
「绩效管理」是一个循环链，其目的是实现组织目标；而「绩效考核」仅仅只是这四个环节中的一环。


题主提出的问题，更应该贴近的意思是“绩效管理除了考核，还有什么作用和好处呢？”
从每一项工作的开始到结束，公司恨不得对你的工作表现实施全方位监控。并把你的表现换成定量的数据，以衡量你对公司的贡献。
这就是为什么公司没事，但就喜欢你996的原因；你工作时的效率高不高可能有点难衡量，但是你工作时间的长短可太好掌握了！
绩效管理是一个比较容易量化员工贡献值的管理工具，有助于公司获得反馈，并审查和评估员工的工作是否有效，还能据此采取相应的措施来保障公司利益。
所以，绩效管理往往是最直接、最能被老板所接受的管理工具。
往细的来说，绩效管理对于企业而言，还有很多的作用或优点：

1、每个员工的个人绩效都会影响整个团队甚至整个公司（尤其是规模很小的公司）的绩效。
2、它阐明了员工在组织中的角色和地位。绩效表现评分显然也能够衡量员工自己的能力和工作效率，甚至能够影响他们的职业规划、心理状态、自我成就感等等。
3、通过绩效评估，可以获得很多反馈并确定员工和公司需要改进的地方。绩效评估也为员工个人培训与发展，企业战略调整提供了指导。
4、绩效如果配合良好薪酬体系，那么它将激励员工。相关的就是「绩效工资」和其他绩效结果应用，切切实实实现了薪酬与福利对于员工的激励目的。
5、绩效指标的制定、评估、复盘与改进，为员工提供了与管理层沟通的空间。有助于企业高层发现问题，阐明期望并为未来做计划。这也是组织长期目标与短期目标实现有机结合的重要手段。
6、绩效相关数据还可以用于监控招聘的效果。
7、绩效管理还有助于管理层确定员工的晋升，调动和奖励。

毫无疑问，绩效管理在现今依然有有用的，虽然学界已经开始唱衰绩效的激励作用，但是其在其他方面依旧拥有着难以替代的优势。

感恩由您

很多人有个误区，认为绩效考核是为了对员工更「公平」，但并不是这样。
绩效管理最重要的目的是激发每个岗位的员工，更好完成公司目标。
例如做电商的都希望自己的店铺爆卖，一定需要每个岗位齐心协力，发挥自己的能量。因此，当团队比较少的时候，还可以靠打感情牌去拉拢，而大于20人的团队，就需要制定一套绩效考核系统了。
通过绩效激励，公司可以留用对公司合适的人，淘汰不合适的人，做到赏罚有度。
给题主推荐任杰克•韦尔奇的《赢》
他在书中就认为：

如果没有一个正直的、能够给员工们持续提供坦诚反馈的考评体系，你是不可能在业绩评级体系执行以后，员工们是否能明白，为了改进自己的业绩，他们都需要做些什么？

建立一套严格的业绩评价体系。非常简单，一个好的业绩评价方法能够给员工提供正确的信息，让他们提前做准备—这是我所知道的最开放、最公平的办法。

如果你拥有出色的员工，又让他们有绝对清晰的汇报对象和责任划分，那就能把他们的潜力最大限度地挖掘出来。提供一个清楚的组织机构图并不是实现该目标的惟一途径，但却是必须走好的第一步

考核的难点
虽然绩效考核很重要，但很多公司做绩效失败或流于形式的很多。究其原因，有些企业的指标设置不合理，有些在落实过程中，考核周期不当，还有分工不明确等等原因。
很多管理者喜欢充满变化的管理方式，但对于中小企业而言，目标混乱简直就是一场灾难，因为公司资源本身紧缺，就这几杆枪，员工们还要分头作战，最后什么都做不成。
我们该如何制定行之有效的绩效考核的方法呢？
1、制定清晰的组织目标
根据阶段性的重点进行调整
制定目标，要根据公司当下的最重要的事情来制定。电商行业会经常遇到的指标有两类：财务类的：销售额，毛利，净利。非财务类的：搜索，排名，流量，客户增长率，转换率……

• 如果你的产品最重要的是打开细分市场，从零开始积累用户，那么你的衡量指标一定是客户增长量；
  
• 如果公司目前最重要的是拿下返点、谈下一年的供应价格，那么为了短期内实现付费转化，衡量指标最好是销量；
  
• 如果公司最重要的是盈利，可以按照毛利率的比例给运营提成。
  

很多公司花很多心思制定好一个雄心勃勃的目标，但是在实际的工作中，每天都会有各种各样琐碎的事情产生：
看了一个新的抖音视频产生了一个新的灵感，新的天猫政策开了新的业务机会…… 每一天这些既吸引人又干扰人的东西都在不断地产生，运营们如何才能确保整个团队是在一步一步朝着我们最初的目标前进呢？
在这里，我们推荐OKRs目标管理法，通过结合日事清进行 OKRs 的记录和跟踪。绩效管理不是只有 KPI！一次读懂谷歌、推特都在用的 OKR 目标管理法。
2组织结构合理
岗位职责清晰，业务流程顺畅
无论任何绩效管理，都要基于一定的管理基础上的。
作为绩效规则制定者，你首先要知道这个岗位的工作内容和流程是怎样，思考公司希望他们最终达到的效果，最后用收入或者荣誉激励他们高效工作。
如果机械地引入KPI，把所有人的工作都标准化，也会出现一些误区。制定不当还会增加管理者与团队成员之间的隔阂。
例如，我认识的一个运营，公司给他定的绩效指标只跟访客挂钩，不和营业额挂钩，也就是说他只需要把流量搞起来就可以了，至于转化，对他的薪资影响不大。 “老板不懂这方面的，天天去首页查排名，查不到就来问我，我怎么讲都讲不通，还以为我工作没做好。”
公司对他的指标只是流量数据。因此为了流量指标，他只能100块钱一个月进来哗哗的垃圾流量，冲起店铺的数据。他也想过搞转化，但是想到和他的薪资不挂钩，就不想做了，
从员工的角度，员工只有清楚明白自己该做什么，怎么做，和谁做，做到什么程度，做多少，向谁汇报，才好考核。  
如果没有怎么办？科科，日事清帮你整理好了。

• 工部工作职责工作内容清单
  

• 客服部工作职责工作内容清单
  

• 运营部工作职责清单：
  

关于电商运营工作清单，我们之前写了完整版，可以点链接获取：可能是最全的电商运营工作清单了
3、考核工具
考核方案中要有考核工具、考核要素提取标准、考核表、评分方式、考核流程、和考核结果处理（就是怎么跟工资挂钩），这些文档可以在日事清中完成。
1、员工定期写月计划，主管结合员工日常表现及其月计划及总结回顾做出考核；


员工在月计划中，写好自己的目标、策略、行动及复盘。



2、人事要根据公司文化、当前公司目标做好全面的与绩效考核配套的考核表、考核要素和标准、评分方式。主管要定期做出评价；


3、绩效考核的关键是考核过程的沟通与辅导，定期的绩效回顾与绩效面谈更是必须的，可以在日事清中利用笔记功能创建”员工谈话记录，做好每次面谈记录：


4、绩效管理是不断的设立目标，努力去达成，管理者通过对结果评价、运用与改善，实现管理目标。

继续前进

作为一个长期从事企业运作管理，但不是人力资源从业者的我，绩效考核算是既看过猪走路，也吃过猪肉的概念。这很微妙，个人来讲，既不能说是对于绩效考核可以发表权威言论的专家，也不能说是粗通绩效考核的小学生。
就我个人亲身的体会，现在流行的绩效考核方式是一个人为设计出来的“正确的错误”。拆开它的组成部分，都是绝对好的小工具，比如绩效沟通，比如个人公司目标的理解，比如它要求公平公正，比如职业规划，比如末位淘汰，比如它对工作测评的一些方法......这些都是绩效管理存在以前就存在的个体，只是绩效管理把他们糅合在一起。而且可以保证，把绩效管理各个细部单独拿出来讨论的时候，非常具有说服力。
而且绩效考核的逻辑也是非常动人的可以说服公司、经理人和员工——做得越好，拿得越多。
其实庞大的系统有时候只需要有一两个致命的缺陷就会一击即破，何况我在现实中发现了两个半这样的，我觉得致命的问题点：
1、理所当然的想，考核什么就会得到什么，所以需要设计绩效考核的人非常熟悉考核对象的业务，但是一个设计绩效考核系统的人其实一般就是最熟人力资源的人，他至多只能做出一套漂亮的人力资源部门的绩效考核；至于他不熟悉的部门，讲真话，也就只能是调查表加访谈。其结果就是被那些精通业务的被考核对象糊弄；还有就不精通业务的考核对象，更可怕，比前面还不如，就是两个盲人一起摸象，最后就是谈判，和做生意一样，比如类似“这个指标订500万怎样？”的目标，问的人没底，答的人也没底。还有最可怕的就是精通业务的人装作不精通，那就更有意思了，比如实际合理的是300万的一个目标，人家装不懂，逗着心里没底的考核设计者来最先提出——1000万怎样？回答是可以。好了，年底去看，30%的目标完成率，还是精通业务的熟手的成绩。给任何人来评估，都会因为夸张的失真把整套绩效考核系统给否定了。
2、人类是其实一种赌博有瘾的动物，多劳多得，少劳少得在很多时候，刺激只会在最开始的时候有效果，然后就没有激情。这么说，绩效考核很成熟以后就和没考核一样，因为很多参与考核的人可以精确地计算自己的收入，自己的付出和获得已经是强相关了，反而没有激情了。第一点是说建立成功绩效考核的难度，在第一点就会消灭90%的绩效考核系统的成功。而碰巧成功的绩效考核，实际上也是很让人提不起劲的考核系统。个人的感受，人的激情只有在面对热爱的工作并且具有一定失败率的情况下最大。人是有赌性的，而且是贪婪的，你让本来拿8000的他拿过10000，他以后的期望值是10000，你再给他10000，激励的效果和8000一样。
3、这个算半点，因为公司分两类，一类有钱，一类没钱，有钱的公司可以让自己的企业的绩效考核以后员工的平均收入高于全行业的平均收入，这样才能发挥用钱调动积极性的作用。对于没钱的公司，这个行业外面平均工资5000，你的考核做得好的拿5000，做的平均的拿4000，做的差的拿3000。说句粗话，你还考个屁啊！不如把请人力资源顾问和人力资源部用在绩效考核的成本节省下来，折成钱发给员工，先让他们人均工资过了5000再考。人家换个岗位都比现在多，你还琢磨绩效考核，是不是刘一秒的课听多了？这是我的第三点理由，考核是在行业同岗位平均工资之上玩的。都要饿死的人，你还点评他们——你做得好，中午可以吃10颗米；他做的不好，中午发他不许吃饭——吃了你的10颗米也要陪那个不吃饭的饿死。有意思吗？
最后总结，绩效考核看上去很美，基本没啥用处，给企业添乱更多。但不排除少量的成功案例，那都是几倍甚至10倍于同行的高收入企业。其实我觉得这类企业不是绩效成功激励员工了，为什么？你觉得工资高到一定程度，比如一年80万（绩效差）和100万（绩效好）有很大区别吗？