前段日子，看到了“自带光源猛博士”的《五十不惑》这篇文章，很有感触，又把猛博士的以前文章翻出来看了一下，心中有不少感悟。思考了许久，总感觉很有共鸣，以至于不吐不快，于是写了这篇文章。 文章中借用了猛博士的一些关于常识的句子，总结了一下猛博士的观点（哈哈，但愿猛博士不要认为我这个是抄袭吧）。我梳理了一下猛博士的文章，提炼出几个常识，再加上我自己的经历，凑成了公司经营的九个常识，和大家共勉。 常识一：一味说自己的技术好，产品好，忽视客户的需求。 技术再领先，并不能保证产品的成功。猛博士自嘲说自己好像在拿着药，到处去问别人“你有病吗？你有病吗”。你才有病呢！这个比喻太生动了。不愧是博士，一句话就点出了当下技术派的问题所在。 客户第一，市场优先并不是一句口号，这个常识让猛博士付出了血的代价，但我希望其他老板们不要重蹈覆辙，再去趟坑。任何产品首先必须要正视客户需求，帮助客户解决问题。尤其要解决客户在使用竞品产品中的痛点，或者帮助客户解决他无法用现有手段处理的问题，或者让其更方便快捷或更低成本解决问题，否则，再好的技术，再好的产品，都无法叩开客户的心窗。 这里客户的需求，其实就是指产品价值。我们经常说，客户刚需。刚需即刚性需求的简称，字面意思即是：现在刚刚好有这个需求，不是以前有，也不是以后有，而是现在，必须要解决的需求，此类客户需求第一，市场第二。不管市场好坏都要出手的一批客户。他有两层含义。一是相对弹性需求而言的。即这种需求的伸缩性不强，往往具有在一段时间内比较固定的特性。短期内其价值受价格的影响较小，价格变动的余地也不大。二是可以理解为一种基本需求。即这种需求是每个人都离不开的。它不以个人的兴趣爱好为转移。比如我们传统的需求：衣食住用行等。这些都是刚需。当然，刚需既有产品的实际使用价值，也有情绪价值，符合任何一种刚需都是好产品。 但关键是哪些是真正的刚需，哪些是伪刚需，甚至不是刚需，弱刚需或者辅助需求，这些是需要真正沉入市场，深入客户调研，甚至亲身经历才可以了解到的。从客户需求出发，再结合先进的生产技术，才算了真正拥有了好产品，这个才是产品成功的基础。
常识二：越高端的东西，市场容量越小。 市场容量对于公司的生存和发展是至关重要的。没有一定的销售业绩，自然就无法谈规模生存，更谈不上发展了。初创企业，找到一个可以活下去的细分市场让自己生存并发展。 这是创业者首先需要解决的问题。当然，从发展的眼光看，现在市场容量较小，或许你看准了未来发展趋势，以后的市场容量会越来越大。很多高端的东西就属于此类产品。但这里的关键是，你判断的未来发展趋势是正确的吗？如果错了呢？即便如此，这个需要多久才能到来。君不见，中关村刚开始做互联网的那些先锋公司基本都消失了，而真正成功的都是后来的公司。因此，如果市场容量太小，你是否可以熬到那个时候就变成了致胜的关键。很多公司都是倒在了黎明时刻。 因此，从这个意义上说，选择越高端的东西，市场容量越小，这就越考验你的资本和坚持了。因此，这类产品，可以成为新的增长点，而不是公司的产品的全部。 对市场进行细分，对客户进行细分，并对细分市场进行详细的调研分析，同时更要进行现有和未来可能的竞争对手的调研分析。如果没有一定的先进技术，一定的产品力，千万不要贸然进入这个细分市场，因为在蓝海领域，品牌力才是致胜的关键，而新进入的企业往往就是品牌力不够，这会导至营销推广成本巨大，需要的时间更多。不要太忽视蓝海市场品牌力的深度影响，这是人家品牌经营多年，有些甚至是几十年的功力。不要妄想自己在一到两年的时间就达到人家数十年的品牌力。任何一个竞争对手都不是泥捏的，人家也是经历了风吹雨打过来的。你不比人家高明多少。只有足够的市场容量，才可能会有生存的缝隙，才可能有你生存的空间。趁对手忽视的时间和空间快速成长，才具备后来一拼高下的机会。 市场容量，决定了公司生存和发展的难易度。 常识三：做企业是要赚钱的。
缺乏成本意识，是难以保证产品成功的。有不少企业，上来就是亏本经营，据说是先赢市场再赢利。不少人以京东多年亏损来说事，殊不知人家后面有大财团在支撑，有美妙的未来在股市说故事。你什么都没有，就敢先亏本经营？ 说到这里，就要提一下现金流的问题了。很多公司的垮塌恰恰是因为现金流枯竭，而不是因为销售或产品不行造成的。因此，成本意识是任何一个企业，尤其是创业企业必须首先关注的问题。要缜密地进行财务测算，看看企业成本和现金流可以支持多久。近三年来，生物制药和IVD企业因为这个原因倒闭了不少，未来还会有更多。 而成本，涉及到各个方面。生产成本，人力成本，设备成本，运营成本以及营销成本都是需要认真考虑的。尤其是营销成本，在目前这种内卷和困难时期，更是要认真计算。目前生物行业的现状是，产品同质化非常严重，产品力几乎都差不多。当然产品力也是需要花费一定的成本才可以做到产品力比人家强。但即便如此，营销依然是一个巨大的难题。宣传成本，获客成本，留客成本，售后服务成本更是你很难想象的花费。 无论怎样，都不建议你亏本销售。偶尔一笔可以考虑，但绝对不能长期亏本。没有造血功能，只靠外来资金，政府补贴等是无法度过难关的，对未来的期望不可过大，要保证现阶段的生存问题。在这个时候，进行财务预算是一个很好地预防现金流枯竭的手段，就算不能把每个成本都考虑清楚，至少需要把大致预算搞清楚。 除开成本，还需要考虑一下应收货款的问题。在目前形势下，破产企业的应收，科研单位的延迟付款，这些都是导至你现金流枯竭的地方。 所以，成本意识就是危机意识，不赚钱的企业很危险，尤其是较长时间不赚钱的企业，倒闭那是分分钟的事情。 常识四：贪多求全，不如聚焦做精做强。
目前生物行业有一股风潮，就是好卖的产品，单价高的产品都掀起了贴牌的高潮。各生产方，各经销商，为了所谓的控制权和主动权，有些是为了全产业链的利润，都开始了贪多求全，试图玩一站式服务的游戏。 这里是有一个误区的。很多人认为我的客户反正都有这些需求，反正我都是跑一次客户，为什么不多一些产品呢？说不定，东方不亮西方亮，不定哪块云彩下雨。 其实，同样的客户当然有很多需求，但你是不可能都覆盖到了。请问，你的客户也同样需要柴米油盐，你怎么不去卖呢？有人会说我在抬扛。我只是在讲一个道理。客户需求太多了，你无论怎样都是覆盖不完的。多一些产品自然是好事，但有三个问题，请想清楚才开始做这件事。 一是精力问题。精力分散会导至重点不重，其后果是每件事情都没有做好。军事上有一句名言：伤其十指不如断其一指。这个意思就是集中精力做一件事情，而且把它做到极致。因此，分散精力在执行上是一件很难平衡的事情，相信很多经销商在代理多个品牌如何分配精力的问题上大伤脑筋。 二是平庸的问题。产品众多但都平淡无奇，变成了万金油，好像可以包打天下，但一旦碰到精锐对手就溃不成军。这样的产品对于品牌方而言，再多也没有意义。目前所谓内卷，很多企业不就是在头疼产品力的问题吗？最关键的是这样下去，公司如何建立品牌力！ 三集中资源打造精品。生物行业有不少这样的例子。如lipo2000这样的转染试剂，如蛋白marker，如琼脂糖。打造一个精品胜似一万个产品。聚焦做精做强，一定是未来中小微企业成功的关键。西方很多家族公司就是这样成功的。 常识五：不要一味强调技术的高大上，只需领先半步即可。 这是一个很有意思的问题。技术人员与营销人员，甚至老板，对于这个问题争议很大。猛博士认为这样做很容易变成先驱，变成先烈。而我们应该做先进。只需领先半步即可。 猛博士的这个观点我是高度赞同的。对于某个产品而言，无需比竞争对手高出太多。一个很重要的原因是，高出太多会需要生产方付出太高的成本，而客户则往往不愿意付出更高的价格。与其这样，不如把产品阶段性地升级换代，搞1.0版本,2.0版本,3.0版本等。每次都比市场领先半步，还可以吸引眼球，慢慢拉升客户期望和价格，还让对手永远追不上。 苹果手机我就相信新版本有些功能是其早就研发出来了，只是一点一点释放而已。最有意思的例子是有个撑杆跳高选手，每次把世界纪录打破一厘米，每次都拿冠军还破记录。把一次破纪录奖金和名声重复了几次来拿。这样操作它不香吗？用最少的成本获得最多的收益，这才是商业高手！ 当然，领先的那半步是什么，这才是需要市场与销售认真考虑的东西。它必须对客户有一定的吸引力，能够引起市场浪潮，又让竞争对手无可奈何！ 常识六：关系型销售加上技术型销售，才是如虎添翼。
这个常识或许应该算与时俱进。前20年，客户关系基本都是销售高手的杀手锏。近年来，随着客户的进步，对技术的要求和售前售后服务的要求越来越高，技术型销售开始有一定的市场了。客户变懒了，不想做太多的学习，需要销售人员直接帮忙处理了，甚至开始依赖销售，这个趋势越来越明显了。 另外，平台的兴起，审计的加强，让购买过程和价格透明化也开始削弱客户关系的重要，产品品牌力的增强也对关系销售是一个负面影响。现在看来，客户关系更多是敲门砖，可以让客户愿意听听你的介绍，否则生人连与客户深度交流的机会都没有。但客户购买则更为慎重，多方面的比较才会决定买单。 因此，对销售人员加强产品培训，增强公司的技术支持同样也是很重要的。目前AI客服与技术支持算是一条出路。关系和技术，只有有机结合起来，才是销售提升的关键。 常识七：技术转化为产品，是需要迈过成熟度这个坎的。 猛博士认为，作为产品，稳定性，易用性，可生产性，可维护性等等才是关键，否则早晚被市场淘汰。从这个意义上说，目前生物行业，很多企业产品还处在凑合用的这个阶段。这个观点我和猛博士一致，所以现在才会感觉很内卷。真实原因就是产品的成熟度没有达到。很多客户的丢失就是因为产品方面各种原因让其不满意，所以才会有新品牌兴起的土壤。 这一点，国内替代近年是风头，但这个问题才是国内替代彻底挤走国外知名品牌的门槛。而要迈过这个门槛，需要人才，技术，成本，更重要的是需要时间。时间是检验一切的标准。不好的产品，终究是要被淘汰的。 生产管理是一门大学问。药物质量就是依靠GMP制度才让其有了质量的保证，才让其达到了产品成熟度。对于科研产品，当然不必那么教条，非要按照GMP标准来操作，但至少要学习这个制度的精髓，让你的产品尽快度过成熟期这个门槛。 在药物试验中，有一个中试的说法，其实说的就是这个问题。实验室产品和工厂化产品绝对不是一回事。相信很多质量管理和控制部门会很同意这个说法。他们的存在和作用就是来解决这个问题的。 常识八：没有具体方法和思路的指导，所有的管理都是假大空。 原则上的“既要，又要，还要”在具体实践中是很难把握和平衡的。这样的上级意见纯属纸上谈兵，狗屁不值（有点绝对，不接受抬杠）。 我们做市场促销方案时，相信经常碰到此类领导。他要求你做的市场促销方案，既要保证有很好的市场宣传效果，又要让销售部提升很好的销售业绩，还需要促销让利不能太多，不能让公司赚得太少。这种要求想必很多市场部同事都遇到过。你们是不是无语？ 产品研发部也是同样的问题。很多领导要求新产品既是市场爆款，技术先进，质量很高，但又要求成本必须低。试问这种产品很容易就研发出来吗？ 对于这种“既要，又要，还要”的领导，如果没有具体该如何做，没有相关的思路和方法，只有一味的原则上要求。我的做法是置之不理，内心则是嗤之以鼻。 做事最难的就是掌握其中的平衡。而领导则恰恰不告诉你如何做才能平衡，这样的领导，这样的管理，我要你何用！ 遗憾的是这样的上级领导太多了！希望你不是这样的领导！
常识九：留不住人才，你的企业永远是个体户。 我有不少生物行业的朋友，很多企业的销售都是波浪形销售曲线。仔细一问，原来是业绩好的时候有几个好销售，等这几个好销售离开了，销售就变成波谷了。经过一到两年的锻炼，好销售出现了，业绩也就上来了。反复循环，结果业绩基本都是这样波浪式前进，当然，在行业好的时候会有一些缓慢提升。 这个其实就是人才的问题。技术人才和营销人才都是如此，只是销售人才对业绩的提升更有数字化的感受而已。 吸引人才和留住人才其实是老生常谈。谁都清楚，但比较难的则是怎么才能留住人才。生物行业发展的这三十年，发展到现在，这么多企业，这么多老板，其实归根结底就是企业留不住人才的问题。所以我们这个行业小微企业很多，背包客，夫妻店很多，都是无法吸引人才和留住人才这个问题导至的。 前几天，国家出台政策鼓励兼并收购做大做强。如果没有很好的人才机制，兼并收购的最后只会是一个空壳。人才过两年又出去创业了，又会冒出一批新公司。 因此，无论大老板和小企业，为了发展，务必找出一条吸引人才和留住人才的制度与办法，只有这样，才可以发展壮大，把蛋糕做得大大的。否则，你永远是小微企业，永远是个体户！
啰啰嗦嗦说了这么多。感谢你看下来了。以上这些常识，也是我和业内朋友交流时经常提到的问题，当然，关于公司经营的常识还有不少，限于篇幅，这次就先写这么多！ 谨以此文致敬猛博士！也祝福所有的公司老板们生意兴隆！ |
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