这两天合作的厂家换了一位新的省区经理C总，来我们公司喝茶，闲聊才知道C总上一家就职的企业正是前两年细分领域一家当红炸子鸡公司。 他们在某一种疾病的检测上非常有建树，在行业中率先拿到该项目的三类证（这就不用多说了，懂的自然懂），并且这种独家的状态还保持了并不短的时间。 这家公司的产品，我们之前也在市场上进行过尝试，不过一直有点不温不火的感觉，颇有销量支撑不起相关企业在市场上野心的感觉，正好遇到C总，便一起来分析下原因。 作为独家的新项目，对比常规项目，肯定在定价的金额上会明显不同，这样的高价格在保障生产企业、流通环节利润的同时，也造成了在终端消费上的压力。 毕竟在那样一个价位水平，临床医生选择的手段就变得非常多，每一种方法都有它的优劣势，虽然从单一方法学层面，这家公司的产品是独家，但不代表没有其他的诊疗手段，竞争，依然存在。 而作为一个好产品，定价永远不应该成为最大的问题，如果存在，那就只能说明在客户端价格和价值传递上的失位。 可能也正是由于这样的原因，像C总这样药代背景的人员被大量招聘到公司进行一线的临床教育工作，只可惜，公司和他的运气都有点差，遇到了新冠疫情。 问到C总离职原因的时候，C总也没有回避，毕竟都是江湖中人，没必要遮遮掩掩：降薪！ 刚过完年，公司就直接给他们这些销售开出了降薪通知，降薪的幅度不想说得太清楚（以免又被厉害的读者人肉出来了），但只需要知道大于50%就行了。 降薪的原因也很明显，一来他们错过了新冠疫情的机会，失去的三年让老板和投资人压力都很大，二来萎靡的销售业绩和过于铺张的团队形成了太鲜明的对比，或许没有直接裁人就已经算温柔了。 在疫情前，他们公司拿到证之后，资本蜂拥而至，他们也开始了迅速的扩张，公司人员规模扩大速度远超营收的增速，不管营收的话，从人数角度，现在公司妥妥的大公司，避免不了的，大公司病开始出现。 未老先衰，未富先病，唉。 大公司病倒也未必可怕，存在即合理，公司大了势必会形成体系和分工，渐渐就演化出≈官僚的特征：决策机制太长，机构臃肿，扼杀创新……。 这样一些负面词汇看上去很糟糕，但对于大公司来说也会避免踩坑的风险，所以以后听到大公司动不动说什么要申请、走流程、等合规意见、等老板批复……就见怪不怪了，理解万岁。 但C总老东家未富先病，企业还没做大，管理上的坏毛病倒攒了不少，这好像也是不少优秀产品注定在管理上迈不过去的坎。 其实我们自己之前做这家企业产品的时候就发现了一些问题：公司内部分成了针对不同客户的事业部，这样的划分理论上肯定是没有问题的，可以对各自的市场进行更充分的覆盖，就像现在流行精准医疗一样，营销也得精准啊。 但不同BU（事业部）的管理可绝对是一门技术活： 这活儿，不少的大公司也没玩透，所以在市场上有的时候会遇到一些奇葩的情况（以下内容纯属虚构，绝不可能是真的）： 在市场上突然冒出一个大单子之后，A公司的A事业部的A总和竞争对手B公司的B总联系说，求求你，一定要拿下这个单子，不然我就惨了。 B总很惊讶，为什么呀，现在定的不就是你们的产品吗？ A总哭着说：这个单子，公司WBD领导分给B事业部的B总了，这个单子他拿下，我这边就垫底了，时无英雄，使竖子成名啊，兄弟，现在全靠你了。 这样抢单子的情况在销售惨淡的年份更是严重，内部BU互相掐架，最后甚至宁可单子丢了，竞争对手中标，也不希望公司内部其他的BU赢下来，毕竟我们这片土地大家只相信王侯将相宁有种乎，自己没赚到，凭啥轮到你。 听起来很神奇，细想就会明白很正常，嗯，再强调一下，以上内容全是虚构。 C总老东家的产品由于相对独家，这样的情况倒没有出现，毕竟没有太多的竞争对手，但不代表众多的BU能够相安无事，特别是疫情期间，大家都没有业绩，怎么办？ 经销商，忽悠经销商从自己那边进货，本来为了更好覆盖的营销布局变成了在经销商端的混乱，每个人每天做的事情会决定收获什么样的结果，销售每天的日常也会决定企业最后的营收，所以有病需要吃药，但药可不能乱吃。 看到别的公司怎么管理感觉挺好，要看看别人现在处于什么样的阶段，之前做了哪些铺垫，大公司的制度和管理有些看上去很好，但对你并不适用，他人之美酒，我之毒药啊。 像他们公司如此优秀的产品，但却由于各方面的原因，没有收获丰收的市场，更重要的是，错过了之前的竞争空窗期，现在新的竞争对手已经入场，磨刀霍霍准备冲下客户，只能感叹： 未老先衰，未富先病，可惜啊，可惜。 |
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