协助小H去A市出差，对接一个客户，给A市人民医院检验科主任介绍新项目。想着提高效率，去一趟多见几个客户，正好我之前公司也有产品在当市中医院和妇幼保健院开展，就计划着约一下对应的渠道。猛的一想，一时半会真没想起来，毕竟两三年没联系了，把微信好友仔细翻了一遍，终于找到了，一联系对方竟然不在A市做业务了。
突然间很失落，觉得自己离大本营越来越远了，毕竟当大区这两三年跑省外多了。还好和A市人民医院主任谈的很好，几个新项目都准备开展。协助小H谈的过程中，也及时指出了她的不足，她的能力进一步提升，另外几家医院只能她自己跑了。
虽然有点失落，但看到小H能对接住客户，能力越来越强，业绩越来越好，也发自内心的为她开心。
现在负责的区域多了，我即使十条腿也跑不过来，只能培养人，靠团队出业绩。
从基层业务员到大区总监，一路走来，感慨颇多，不同阶段侧重点不一样，也正因为有这些经历，我才能深刻理解客户、团队的痛点，能帮助客户和团队。
记得14年入行时，那时只负责几个市，没任何经验和资源，跟着老人跑一周就独自下市场了，两眼一抹黑就跑起来。有时候一天跑几家医院也没成单，也的确跑烂鞋。
虽然有主任拒绝，但大部分还都是好的，愿意听几分钟，当时紧张时结结巴巴，还有不少主任安慰我别紧张，跑到基层卫生院，还有主任请我在食堂吃饭，感谢我推荐新项目。
凭着勤奋和专业，获得了不少客户的同情，一点点出业绩了，算是入行了。
也有不少新入行的同行咨询我怎么跑业务，怎么快速出业绩，真的没有好办法，做到勤奋加专业，把主要精力放在医院，之后就耐心等待收获。只要做到勤奋加专业，哪怕试用期内没出业绩，公司也会继续给时间支持，领导也会协助。
我现在也给团队中的新人要求，把80%的精力花在医院，自己一亩三分地的医院尽快摸一遍，很容易发现机会，之后会有代理商主动联系，自己和代理商谈判时也有主动权。
做为IVD基层销售，跑医院是基本能力，特别是陌拜更锻炼能力。如何逻辑清晰的讲清楚产品，如何听出主任的真实意思，如何为检验科的发展提供建议……。
我亲身经历过，所以协助团队跑医院时，能发现他们的不足，及时提升。
后来当省区时，用业务员跑医院的思维就不行了，那时候一个省就我一个人，一年不停的跑也没法把医院跑一遍，开始想着培养核心渠道，一个渠道有四五个销售，十几个销售就能把全省跑一遍了。刚开始的确没经验，做一线销售时也被一些渠道坑过，说自己量很大，或者喝酒时称兄道弟吹牛逼，我就拍着胸脯给领导申请特价，结果价格下降了，承诺的量却没有。这也是每个基层销售必踩的坑，为了避免团队的新人踩坑，我就让他们80%的精力在医院，摸清楚具体信息，和渠道谈判时才能掌握主动权。
当省区时，刚开始跑渠道，也是没有思路不停的跑，特别是大渠道，觉得他们生意很大，随便花精力推推，就能帮我出不少业绩。跑了几个月发现是我一厢情愿，大渠道的确有实力，但都有自己核心产品，要么拿省代，拿了省代也不一定花主要精力做，要么就是让我去医院跑需求，他们送货。
虽然做了很多无用功，但不断碰壁不断反思，也总结了一些经验。跑渠道的过程中，也发现一些积极性高的，要么是刚刚起步的，要么是药品转型的。人心都是肉长的，只要愿意用心推我的产品，我会加倍回报，全心全意扶持。随着时间的沉淀，我扶持的这些积极性高的渠道也一步步做起来了，彼此成就。
后来公司要求更多的任务量，为了完成指标，我也要根据市场情况扶持更多的核心渠道，但又不能和之前的渠道有冲突，这个时候更考验人。
我培养的有药品渠道，检验渠道，做直营的渠道，这几个核心渠道互不冲突，个别冲突我也能及时协调。之所以能够协调好冲突，是因为我坚持几个原则，先来后到，以量换价，维护省标价，厂家不做直营等等。这些原则都是代理商最关心的，只有坚持这些原则，代理商的利益才能不受损失，才能安全的挣到钱，才会没有后顾之忧推我的产品。在商言商，代理商本质上是商人，情感是锦上添花，钱才最有说服力，让代理商动力十足。
现在回忆起来很简单，但做到很难，很考验一个人的公心力，考验一个人的定力，考验一个人的是否有长远眼光。省区经理如果私心重了，口碑就坏了，再好的产品也推不起来。
三四年时间，我把一个单品从零到千万，从一个人到五个人的团队，也掘到了职场第一桶金。挣钱是一方面，更重要是学会了怎么操盘一个省，怎么培养核心渠道，管理渠道，坚持几点基本原则。有了这些经验，就可以在更多省复制。
正是有了操盘一个省的经验，当大区时，我才能协助团队判断渠道是否值得培养，筛选核心渠道，遇到冲突时，也能坚持原则处理冲突，让各方都信服。
现在真的怀念当省区的时候，全省都门清，团队很团结，大口喝酒吃肉，工作也不累，挣钱也不少，后来老板给底价制挽留我，不夸张的说躺赢十年也没问题。
但青春耽误不起，年轻的心渴望更大的世界，于是就放弃自己一手做起的市场，脱离舒适区，重新上路。
当了大区之后，才深刻认识到之前的自己是多么的肤浅，当省区时引以为傲的团队离职率为0，只能说明自己对管理的理解很浅。
省区时团队干的很猛，离职率为零，是因为人少，大家都经常聚，都喊我郭哥，我分业绩给大家，年底销售自掏腰包给技术发红包。那时候根本谈不上管理，纯属是兄弟感情。
管理人多了之后，我虽然倾尽全力帮团队，但毕竟精力有限，省外市场也陌生，再按照省区的思路带团队肯定出问题。有些人我再帮也改变不了，也知道要优化了，但就是下不了决心，后来还是下了决心，再不优化，我就要被优化了。
走出了开人那一步，才深刻理解职场关系的本职是利益共同体，大家有缘成为同事，是一起挣钱的，情感是锦上添花，是助力，是润滑剂。如果我耽误他们挣钱，天天喝酒称兄道弟也没有，如果他们不出业绩，天天喊我哥也没用。
后来杀伐果断速度更快，也深刻理解了人不可培养，只能筛选。就像种庄稼，种子不好，后面再努力也白费。
管理的人多了，怎么筛选人也有了经验，我会看家庭成长环境，看过去的经历，看眼里是否有光，也会拉到市场上跑几个月，以后会详细写。
此刻在回广州开年会的飞机上写下这些文字，很应景。经过一年多一点的磨练、优化，拉出了一支精兵强将，个个都能独当一面。
在总部几天，我们把酒言欢，领会老板的精神，见证公司的壮大，加满油，回到市场继续战斗。
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