IVD营销与研发，应该先迈哪条腿？

春节期间我受邀去了几个深圳的IVD企业和几位企业创始人喝茶沟通。

有位IVD企业的老板问我：晓霞，最近有个问题一直困扰我，想和你探讨一下。

他说，我们的企业在成长中，一年的营业收入也就刚刚突破2亿的样子，企业刚融资，投资公司对明年的利润有严格的对赌要求。

为了利润达标，我们只有压缩费用开支。

就这么点预算，我们是投放到营销端做业绩快速增长呢，还是投放到研发端做产品研发和报证呢？

如果我们把预算投放到渠道建设，产品推广，销售团队激励上，营收应该可以短期内见到较快的增长。

但是IVD这个行业竞争激烈，我们需要同步增加费用投入到新技术，新产品的研发上吗？

新技术的研发周期长，存在很大不确定性，我们同样不敢确定新技术能在短期内成功，或者成功了短期内就能被市场接受，快速转换为销售额。

这是一个很有趣的问题，看起来是个性化的，但是，在我看来这样的问题也是很多成长型IVD企业的共性问题。

我们是把有限的预算投放到短期可以见效的营销上，还是投放到中长期才有可能见效的产品竞争力培育上呢？先迈哪条腿呢？

本质上，这是一个企业发展战略问题。

这个问题很像是先有蛋还是先有鸡。

营销上不发力，营销做不好，缺乏现金流，企业就会面临生存问题，又拿什么来做新产品和新技术的研发呢？

没有高护城河的产品，营销端就会做的很艰难，短期冲量或许可以但是销售额要想连年持续良性增长就会遇到瓶颈。因为没有护城河，也非常容易被竞争对手模仿甚至超越，会把自己陷入价格战的泥潭中。

没有新产品和新技术的研发，企业同样不可能长期健康稳定发展。

这个问题我们一层一层来剖析。

先说如果投放到营销端，应该如何才能把有限的资源效能最大化。

产品推广的方式太多太多，可谓是百花齐放。有追求短平快用金钱刺激的。也有做市场学术推广，品牌推广的。

市场学术推广传统的路子就是各种会议销售，企业作为承办方在大型会议期间进行企业、产品、服务的宣介。这是直接的硬性广告，当前很多客户对这些雷同的广告已经不敏感了。

学术推广尤其是会议销售其实可以有很多创新的方法更好地提高销售转化率并且能帮助企业建立品牌获得客户的忠诚度，有机会以后和大家再行探讨。

是直销还是分销？

很多质谱和NGS的IVD生产企业建立自己的直销团队，让销售团队深入到各个省份，市区内拜访和维护自己的意向客户从而转化合作。

直销团队最大的优势就是稳定性、忠诚度相对高，但是对于成长型IVD企业来说人员培养周期长，代价大。

当然对于成长型IVD企业来说选择最多的方法还是传统的走代理商合作路子。

代理商合作最大的优势就是覆盖面可以非常广，单体攻克的成功率高，时间周期短，可以缩短成长型IVD企业的资金回款周期，快速占领市场。

企业每个发展阶段自身能力不一样，到底是自建销售团队直营还是走代理商渠道，各有优势，可以考虑融合与变通，在自己的优势区域自建直销团队，在非重点区域，采用代理渠道。

传统的直销和分销商业模式令企业竞争白热化，互相争抢有限的终端资源和渠道资源，陷入无尽的价格战中。

近几年也有少部分企业走出了新商业模式。

2021年7月一条重磅新闻令IVD行业炸开了锅：罗氏诊断在中国大陆地区独家代理仁迈生物旗下的核心产品——小型全自动化学发光测定仪MCL60及其包括心脏标志物、炎症、细胞因子等在内的相关配套检测试剂。

作为新成立的发光厂家，仁迈采取的可不是以往的销售老套路，而是与行业龙头企业战略合作，依托罗氏诊断在中国乃至全球市场的运营模式、营销网络与卓越影响力，迅速将新上市的产品铺向市场。

禾柏生物携手碧迪医疗，九强生物牵手罗氏诊断，艾德生物联袂阿斯利康，在几年之前想都不敢想的事情，如今一一变成了事实。

生态合作与并购将会愈加成为行业趋势，产品上下游的并购，不同企业产品线之间的合作以及渠道之间的合作，会成为新的一种商业模式。

新模式可以缩短销售的时间成本和企业的经营及研发周期成本，也值得各位企业家去思考和探索。

你的销售团队营销战略战术和人员营销能力是否足够支撑销售任务？

现代化的营销早已告别了依赖销售人员个体能力单打独斗的年代。

优秀的企业会运筹帷幄，审时度势制定好有竞争力的营销战略战术方案，通过品牌和学术推广使得企业品牌和产品价值观念深入人心后，销售队伍再有的放矢，用正确的战术通过高效拜访目标客户，取得好的销售进展和业绩。

你的销售团队绩效政策有竞争力吗？

我认识很多的IVD企业的老板，和他们沟通会发现有些老板很少谈到销售绩效政策的重要性。只和我谈销售团队执行力问题，产品研发先进性问题。

我想说的是，销售人员的激励制度是否有竞争力是非常非常重要的。因为一线销售面临生活的压力需要赚钱买房买车养孩子养老人，这是人的基本需求。作为企业老板，你不能要求一线销售和你一样追求星辰大海不看收入。

所谓重赏之下必有勇夫，制定有弹性的有激励作用的多元绩效制度非常重要。

当然，人对物质激励的感受会有边际递减效应，激励机制需要兼顾到物质和精神双重激励。

对于成长型企业来说，如果你没法给高底薪，那么你就要在文化建设，人情关怀，荣誉激励甚至期权激励上多做文章来留住核心的高绩效员工。

马斯洛需求理论建议企业老板们经常能翻出来看看提醒自己做好员工激励。

激励也需要分层分段，而不是一刀切。

关于销售团队人员的有效激励也是一门很深的学问，以后专门写篇文章和大家分享。

以上四步全部落实到位，企业的营收必定能见到有效的改善。

如果你所在的企业营收数据一直不达预期，建议针对上述四步进行复盘，一定可以找到原因。

营收改善了，才会有利润总额的提升，我们才有机会调整预算，投入到新技术，新产品的研发上。

但是，我只建议做适度的多元化，最好是产业链的上下游布局，切忌完全不关联的盲目多元化布局。

举个例子，如果我们是做基因检测服务的，可以尝试进入其他IVD试剂研发，或者检测设备的研发和生产。但是，我们从基因检测服务跨度到影像医学检测那跨度未免就太大了，这种研发上的投入打水漂的可能性很高。

在之前我与一个销售额一个亿的企业创始人沟通企业战略的时候，听他谈到他们的一个困惑，就是他们每年花了大量的资金做非常冷门的一些产品的研发，布局五年以后的产品线，所以导至他们的营销费用就被拖累了，营销的体系化建设和市场投入捉襟见肘，影响正常的企业发展。

作为营收2亿左右或者估值在20亿左右的成长型IVD企业，我都不建议在其他非主营核心业务相关领域做前期的研发性投入，研发应该投放在自己现有的核心技术上，努力做到细分领域的第一，不断提升自身的技术壁垒，巩固自身在细分领域的护城河，做到竞企无法模仿，无法超越。

如果预算有限，无法做到绝对领先，也要在“多快好省”四个方面，做到相对的领先。

比如同样的价格，我提供的检测项目多，检测时间短，检测准确度高。

或者说，同样的检测项目，我的检测时间短，准确度高，价格低。

“多快好省”四个字全部做到，就是绝对领先，做到其中的三个或者至少两个方面，就是相对领先。

对于销售额在2亿以内的成长型的企业来说，研发需要保证产品始终领先市场一小步，所谓领先市场一小步，就是要求我们既要领先市场主流的偏好，又不要领先太多，仅领先一小步，领先一步成先驱，领先两步就成先烈了。

每个企业产品和服务不同，客户不同，面临的问题千差万别，到底是先营销还是先研发，我们不能一概而论，还是要一切从企业发展阶段的实际出发，具体问题具体分析。