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职业 | 谈一谈医疗行业的产品经理和项目经理

2021-4-8 00:00| 编辑: 归去来兮| 查看: 4055| 评论: 0|来源: 3号IVD车间 | 作者：Erin

摘要: 巧合的是，常被拿来比较的产品经理和项目经理都叫PM，这让他们仿佛有了一层更亲密的联系。由于他们最主要的能力需求非常一致——跨部门和非汇报关系的协调管理能力，很多职业选择也发生在两种PM之间。

正文目录

1. 前言

2. 医疗行业的特殊性

2.1 医疗产品经理对外：宣传主力，不谈需求

2.2 管“一个”还是“多个”项目

3. 产品经理和项目经理的三个不同

3.1 管理对象：产品 vs 项目

3.2 核心竞争力：外部市场 vs 内部团队

3.3 客户是谁：售前 vs 售后

4. 最后的Tips

1. 前言

巧合的是，常被拿来比较的产品经理和项目经理都叫PM，这让他们仿佛有了一层更亲密的联系。由于他们最主要的能力需求非常一致——跨部门和非汇报关系的协调管理能力，很多职业选择也发生在两种PM之间。

2. 医疗行业的特殊性

考虑到产品经理是互联网行业最常见的岗位，这里需要阐明医疗行业的特殊性，先就岗位定义列两点：

2.1 医疗产品经理对外：宣传主力，不谈需求

互联网产品需要在产品周期内经历多次迭代与升级，使得互联网产品经理通常是探寻市场

与客户，从而对内提需求的人，要达到的目的是产品好用。对于医疗企业，尤其是大型外

资企业和国内代理公司：一台呼吸机，厂家总部早就开发好了，产品经理拿到手的只有既

有的产品资料，需要将其成功接入目标市场，这就需要产品经理摸透产品、看清市场、挖

掘应用，找到产品的推广路径和方法，要达到的目的是产品好卖。哪怕是开发成本相对低

的体外诊断产品/服务，也牵扯到注册检、方法开发与验证等一系列问题，迭代也通常不

在产品开发端，而是上市运营端。

2.2 管“一个”项目是产品，管“多个”项目才是项目经理

这里的一个和多个并不一定指数量，主要看环节。这点主要基于我在国内初创公司的工作

经验。医疗领域内有许多自主研发的创新型公司，一个公司只有一个或少数几个产品，并

且还没有成型。这时你可能被作为项目负责人在开发初期被招进公司，这时产品还不是产

品，可能被叫做项目，你会参与研发规划、设计研发计划、每周召开各部门的进度汇报大

会，做着真真切切项目管理的活，但事实上，研发完成、产品成型之后，你大概率就成为

产品经理了，还得继续负责产品上市后的各项工作，这是由于初创公司阶段分工不明确、

以产品为中心发展的特性造成的，所以这种情况最多可以叫做参与产品研发的产品经理，

不在广义项目经理的讨论范围内。广义的项目经理指的是专业的项目进程及内部资源协调

者，不参与任何市场相关活动，仅保证有限资源内的最大项目运行效率，正规大型企业、

服务提供商（CRO、CIL、科研服务公司等）的项目经理都是这种。除此之外最好的区分

方法：看手头的项目数量。

3. 产品经理和项目经理的三个不同

3.1 管理对象：产品 vs 项目

医疗行业产品的定义可以有很多种。对于CRO、第三方实验室、科研服务公司等，服务即产品；对于生产企业，产品可以是药物或者医疗器械。

产品经理可以管理实体产品，也可以管理服务型产品，但最终目的只有一个：提高产品销量。比如体外诊断行业的公司很多同时具有生产资质（卖试剂盒）和第三方检验资质（收样品出报告），产品经理可以同时负责两种产品形态的推广。上文已经提到过，医疗行业产品经理管理的多是上市后的运营端，这主要包括结合市场挖掘产品FAB，赋予产品故事与灵魂，并围绕产品制作各类销售工具（宣传手册、PPT、海报、微信推文等等），最终指导和辅助销售团队卖出产品。在这个过程中，产品经理可以适当发挥，突出个性。

服务型的产品由于需要协调实验室内部资源，比如仪器时间、前处理安排等，对应了大部分医疗行业项目经理的工作，他们的职责是：确保按时按质完成项目。

管产品和管项目最大的不同就是产品通常是有限的一个或几个，项目则可能对应了不同阶段的很多个，所以产品经理会更focus，项目经理需要更organize。

3.2 核心竞争力：外部市场 vs 内部团队

产品经理，是公司里最了解这个产品的人。

项目经理，是推动项目前进的人。

在一个岗位上，核心竞争力决定了不可替代性、晋升机会、议价能力等等，是工作中最值得花精力培养的能力。上面两句话就意味着，产品经理的核心在于对产品的理解，而项目经理在于推进。

了解是一种知识体系的建立。对医疗行业的产品经理来说，部门归属（市场部）决定了他需要全面而清晰的市场认知，行业属性决定了他还需要深刻的技术理解。市场认知包括平时对竞品信息的收集和学习、临床医生和检验科医生痛点的探访、经销商销售模式与需求的感知、甚至招投标的套路等等，这些方面的理解和经验不仅利于产品经理确定产品的FAB与市场定位，还将帮助产品经理快速与销售团队建立联系，让销售团队帮助你达成目标。而技术理解需要的更多是专业背景，对于医疗行业的产品经理来说，过往的实验室经验能帮助你更好的挖掘产品在操作层面的优势，你会发现客户使用中的每个步骤你或许都有过troubleshooting的经历（和检验科更有话聊），如果你是临床背景，你会更懂临床的逻辑从而在应用和患者层面找到产品独特的闪光点（和临床医生更有话聊）。在医疗行业，只要运用好技术背景，就一定能找到别人看不见的产品优势/应用场景。如果说市场认知决定产品经理能多快找到推广路径，技术理解就决定了这条路径有多稳固。

至于项目的推进，就是一种考验情商的操作能力了。我趁疫情在家的时间粗读了一本项目管理的书，总结下来就是在项目启动阶段识别风险、项目计划阶段合理分配时间及资源、项目执行阶段控制风险解决各类问题保证项目顺利进行、项目结束阶段收尾及复盘。这对新入行的项目经理来说是一门新学问，但难度不大，参考PMP课程内容，花时间学习即可。那么核心竞争力在哪儿？纵观各公司项目经理的JD，我认为一在于情商，二在于经验。不同于产品经理积累的外部知识体系，项目经理的挑战和压力多来源于公司内部的同事——如何创造融洽的同事关系、厘清大家的职责范围和工作习惯应当是一个重要的关注点，在良好的同事关系、正确的界限感这个基础上，才能最快找对人、说对话，分配好时间和资源，这是情商，大概率没法改变，应当在选择职业时就考虑进去。第二点经验看上去像废话，哪个岗位经验不重要？重要不等于核心竞争力，对于技术型或“解决问题”型岗位，经验就是核心竞争力，做的项目越多，总能把该遇到的问题都遇一遍吧。而项目经理就是个“解决问题”型岗位，要识别和控制项目的潜在风险，要解决各种阻碍项目前行的问题。在这个维度上，技术理解当然是很好的基础，可以从产品经理的经验延续，并在相应的细分领域不断学习不断加深，更重要的是需要足够多次面对问题、试错、总结经验。往上看，高级项目经理岗位的要求看来看去都是多做几个项目就能获得的，因此这是一个新项目经理需要时间积累的，工作中多复盘多总结会是个好习惯。

3.3 客户是谁：售前 vs 售后

做产品经理的时候，我有三分之二的时间都在全国出差（这取决于产品经理是中央还是地方市场部的岗位）。出差的目的不是为了培训销售，就是培训经销商，再就是开临床科室会。临床科室会这点在大公司和小公司有些分别，大公司通常是由产品经理培训销售，销售进行科室会宣讲，小公司销售水平参差不齐，常常得由产品经理亲自出面。无论是培训销售还是培训临床，产品经理始终要牢记自己的客户是医院，你是在以你对产品最深刻的了解，说服或教销售怎样说服客户。有些公司的产品经理KPI会和销售增长挂钩，这个时候，客户对于产品经理更是"爸爸"了，甚至和销售同事也要达成利益同盟。还有些场景下，产品经理需要去临床做调研，对医院客户进行陌生拜访，收集市场信息，也是一个考验脸皮的活。

医院客户是什么特点呢？高学历高社会地位，如果是面对科室主任或者院长、采购科，那更是手里直接掌握入院大权的人，因此产品经理作为一个售前岗位，尤其是背业绩时，至少要做到几点：姿态不能高、服务意识要强、保证传递内容的专业和准确（一切论点都有reference）。

项目经理的工作则开始于合同签订后，也就是销售和产品经理已经搞定了客户之后，自身压力会小一些，主要压力可能来自于公司内部资源的限度。

换句话说，产品经理push自己，项目经理push同事。

4. 最后的Tips

这样看来，产品经理需要的专业知识更多，因为是否能处理好跨部门管理、客户沟通和专业能力直接相关，而项目经理对医学背景要求不高，能否做好反而和个性是否适合有很大关系。

- END -

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