医疗设备企业在中国市场之成长机会—销售与分销

莺歌燕舞

本文作者：L.E.K（艾意凯）咨询公司 陈玮、Jeff Stevens、王景烨

感谢L.E.K（艾意凯）咨询公司授权发布

内容提要

中国170亿美元的医疗设备和器械市场已经位列全球第四。这一规模预计在未来5年将翻一番，随之带来的增长机会也将是惊人的。

对于希望在中国市场取得成功的跨国医疗器械制造商，至关重要的是要能发现机会所在，熟练应对招标流程，并正确选择销售和分销模式。

中国作为全世界最火热的医疗市场之一，以170亿美元的医疗设备和器械市场规模，位列全球第四，并预期于未来5年至少翻一番。如此巨大的增长主要归功于中国政府对医疗卫生投入的增加。同时，中国稳健的经济发展带来了医疗设施的日益改善，民众就医更为便利，欠发达地区公共医疗保险覆盖面不断扩大，基础设施也得到了持续完善。

同时，患者对于医疗服务的支付能力也在提高。据经济学人信息部（Economist Intelligence Unit Ltd）估计，中国年收入超过15000美元的家庭将从现在的不足3500万个，增加到2015年的1亿个以上，其年均增速超过40%。

随着中国医疗产业的发展，其医疗设备和器械市场的巨大潜力也毋庸置疑，国际医疗设备巨头也逐渐看到了这块市场中广阔的发展机会。但是对于这些逐鹿者来说，在这样一个充满变数的市场中角逐势必不会一帆风顺。尽管不断扩大的保险覆盖面、日益便利的就医机会以及持续创新的产品为争取广泛的客户群体和更大的机会提供了坚实基础，然而欲设计一个成功的市场进入战略，正确理解产品和消费者、顺利通过招标和医院采购、高效管理销售和分销渠道仍然必不可少。

销售和分销

与其他国家类似，将市场进行适当的细分也是在中国市场通往成功必不可少的要素。中国地域辽阔，不同地区的经济状况和医疗基础设施都有很大区别，相应的患者支付能力也有很大差异。

中国的城市有直辖市、地级市、县级市等不同行政级别。但即使是相同级别的城市也会在人口、社会、经济等方面有很大差别。比如，杭州和贵阳，二者都是省会城市，通常定义的二线城市。但是杭州的人均GDP超过10000美元，而贵阳则只有4000美元。很明显，相比于贵阳市民，杭州市民的可支配收入更高，因此有能力负担更好的医疗保健服务。

此外，在类似杭州这样的城市，病人中本地居民的比例较高，医生对医疗设备和产品也因此有着更加鲜明的偏好。相比之下，贵阳医院的病人组成可能更为复杂。由于周边省市和乡村的医疗水平欠发达，贵阳医院的病人中可能有更大比例是周边城镇和乡村医院转诊而来，因此产品需求格局与杭州截然不同，采取的策略和提供的产品和设备也有必要区别对待。

然而，仅从城市级别角度定义细分市场是远远不够的，真实的情况远比这要复杂的多。因为除了城市的分级以外，医院也有着自己的分级体系。因此，迥然不同的用户细分市场可能同时存在于同一个城市中，从而要求企业在同一地区的不同医院中采取不同的销售模式和策略。

显而易见，在中国“放之四海而皆准”的战略是徒劳的。对企业来讲，从整个价值链的角度细致准确地理解中国医疗市场格局的多样性以及随之产生的不同需求，区别对待各个细分市场的关键者，进而有的放矢地为不同的细分市场设计相应的策略才是成功之道。举个例子，在主动脉介入领域，在成都等西部省级枢纽城市三甲医院的医生虽然掌握先进的技术，但是却缺乏完善的转诊体系向其输送来自基层医疗机构的病人。相反，欠发达城市的医生往往受制于技能和设施水平，而无法满足支付能力和医疗需求日益提高的本地病人，这里的医生最迫切的需求可能是获得更多的到先进医疗机构进修的机会。

但是，按城市和医院级别做市场细分从来就不是一项简单的工作。找到合适的划分界限以避免内部冲突，维持品牌和产品形象的一致性，同时最大化成本效率，这些虽然复杂，但是对于在中国这样一个充满挑战的市场中鏖战的企业来讲，都是极其关键和必须的。美敦力（Medtronic）和史赛克（Stryker）在并购本土企业后选择让它们继续独立运营，一方面最大程度地保持这些本土企业的原有竞争力，另一方面也避免了影响母公司的既有品牌和地位。

当然，能够影响产品吸引力和市场定位的不只是价格这一个因素。作为一个追求效益持续增长的公司，需要找到价格以外的差异化手段。尽管跨国企业目前在高端医疗器械细分市场中面临的竞争压力并不一定很大，然而在此以外的更广阔市场中竞争的激烈程度不能同日而语。这将迫使各个企业采取更多的非价格竞争手段来为病人提供更丰富的选择，也为医院和医生创造更多价值。例如，有的公司在支持代理商业务发展或为他们提供更长的帐期等方面颇有心得。另外，为医院提供运营服务也不失为一种差异化手段。例如，康德乐（Cardinal Health）正在试点一项帮助医院更好地管理库存的服务。

经销商的角色

各跨国公司在中国都不约而同地选择了相似的销售组织结构。尽管有少数跨国医疗设备公司仍然在尝试在欧美比较普遍的直销模式，但是这些公司在中国市场鲜有成功的案例。大多数公司仍然或多或少要借助经销商或代理商的网络。目前的情况是，大多数跨国企业主要利用经销商进入其自身难以触及的细分市场，公司内部的营销团队则将主要精力放在大客户管理以及品牌和市场活动的策划上，比如支持学术或者临床研究。

根据生产商和经销商/代理商所发挥的不同功能和承担的不同职责，医疗器械公司可以采取单一或混合的分销模式。举例来说，美敦力（Medtronic）通过多个经销商来管理销售网络、产品库存和物流配送。他们自己的销售团队则主要用于支持学术和临床研究，比如为医生提供继续教育，帮助医院安排著名专家的手术示范，为欠发达地区的医生提供培训。与美敦力类似，库克（Cook Inc.）通过主经销商和一些下级经销商销售和配送产品。而库克自己的小规模销售团队则主要负责维护公司在一线城市和主要二线城市的关键客户关系。库克的销售代表也会协助支持临床研究、医生培训以及其他大客户服务。

尽管有很多的销售模式可供选择，但是风险与挑战也仍然是存在的。比如无法直接跟踪医院的销售，经销商的营运资金负担过重，以及大量的渠道投资。通常来讲，销售环节的透明度很低（当然也有少数的例外），这严重地妨碍了生产商对销售和供应链进行准确的计划。其次，由于供应链伙伴能提供的财务支持有限，而医院客户又经常拖延付款，经销商背负了越来越多的库存和应收帐款。还有由于市场过于分散，公司为追求增长而不得不在库存方面投入大量资金。

生产商在制定战略和同经销商/代理商建立战略合作关系时，只有正确认识和合理应对销售与服务中的各种复杂因素。才能更顺利地促进合作关系，将产品成功地推向市场。同时，积极的销售渠道管理也可以帮助生产商获得更高的利润。

一个值得去努力的目标

由于中国复杂的城市级别以及医院分级系统，提高市场份额未必像很多跨国公司最开始想的那样直接了当。中国的商业环境还远没有达到发达国家的水平。那些适用于大城市、大医院（Big-City-Big-Hospital）市场的策略到了中国的欠发达地区的市场可能就会水土不服。

为了在扩大市场份额的同时保持利润水平，企业可能需要重新做市场细分、扩展或者重新审视产品线、并重组销售和分销体系。对整个的市场环境有一个清晰的认识，准确地理解每个细分市场中数以千计的医院和医生的价值驱动力，合理分析这些策略的投入产出，这样企业才能在纷繁复杂的中国医疗市场上走出适合自己的道路。

中国的人均医疗器械消费水平还很低，这虽然是现今众多医疗器械企业面临的一个挑战，但是同时也体现了中国市场未来的巨大潜力。医疗器械需求的增长将来自于不断改善的家庭经济收入，以及政府在扩展医疗服务受益范围、提高医疗服务标准、和扩大医疗保险覆盖面等各方面所做的政策努力。

总之，中国的医疗产业已经蓄势待发。借着政府促进健康产业发展的东风，跨国企业正迎来前所未有的机遇——用自己的持续创新和高质量的医疗设备服务中国的医疗产业、为中国人提供更多的医疗机会。当然，任何一个企业在中国的成长过程一定是充满挑战的。但是，我们相信鏖战于医疗器械市场的公司只要能够未雨绸缪、精心谋划发展战略，必能于各细分市场中步步为营，并最终决胜于中国这个体量巨大、发展最快的市场。