马年医疗领域投资创业机会的看法

千姿百态

1 关注新领域，投资未来趋势。

移动医疗现在实际上都不赚钱，营利模式一直不明朗，为什么各方力量挤破头往里进？基因测序烧钱门槛那么高，估值那么离谱，为什么各方资本仍然心甘情愿往里砸？社会资本办医院涉及体制、编制、医保、诸多问题，医患关系这么紧张，为什么上市非上市公司都趋之若鹜要收购？实业家、投资家们的智商，真的比评论家们低那么多吗?

因为这是趋势，代表未来。90年代末的时候，没人清晰地预测到互联网是怎么赚钱的。除了广告，各大网站就纠结于会员是否收费、邮箱是否收费。当时的巨头有的没撑到最后（比如一度是电子邮箱代名词的263和“中国互联网第一股”的中华网），有的差点倒在黎明到来前（三大门户网站的股价一度惨不忍睹，腾讯差点卖给网易），直到无线增值服务的出现，直到网络游戏的普及，直到Freemium为大众所接受，再到今天移动互联网的席卷。笑到最后的大佬当时都做对了两件事：一、活下去；二、增加用户量（过去是注册量，现在是下载量）和使用率（过去是点击率，现在是活跃度）。

移动医疗、基因诊断、个性化治疗，这些都是趋势。所谓趋势，就是你要么主动拥抱它，要么被动接受它。前者和后者的区别，只在于时间和姿势，和由这两个因素造成的结果差异。没有成熟、稳定、清晰的商业模式，也就意味着还没有难以逾越的垄断巨头（就像GE、Philips、Siemens在设备领域，J&J、Medtronics在耗材领域，Roches在IVD领域），或者说，下一个巨头，也许就是你。我的同龄人应该都玩过三国类的游戏，想想你从黄巾起义阶段玩起那种跑马圈地的快感，和从群雄割据阶段玩起的那种夹缝求生存的窘迫吧。什么，你说到了三足鼎立阶段？赶紧就近投靠一家，要不然三家联合起来灭你。

所以，我给创业者们的建议是：一、活下去；二、增加用户量和使用率，等待黎明。给投资者们的建议是：一、认定大方向，选对人；二、帮他活下去，增加用户量和使用率，等待黎明。不成先驱，便成先烈？好消息是，医疗的门槛、边际成本远远高于互联网，所以一旦度过了生存期，只要自己不犯错，企业是很难垮掉的，这跟互联网的赢家通杀不同。真的成不了巨人，也可以被巨人所并购，这是接下来想交流的第二点——并购。

2、并购

本质上就是：大公司直接获取产品、资质和团队，小公司直接进入渠道、品牌，双方共同节省时间、规避各自风险的共赢。跟药品一样，跟普通工业产品、消费用品相比，医疗器械是一个需要长期投入资金、人力、耐心的行业（当然，一旦进入收获期，回报可期）。首先，用户（医生、患者）高度理性，新品牌、新产品被接受和认可需要长期投入。这一点跟消费品、文化娱乐、互联网行业极大不同。所以你经常可以看到顶级大医院的主任们，还坚持用多年的老设备，这不是为了省钱；或者认准一个品牌的机器，这不是因为有回扣，而是他“用顺了”这个设备，从时间、风险角度都缺乏动力去熟悉和磨合全新的产品。要知道，多数优秀的赛车手是不会（假定规则允许）在正赛前换车的，哪怕这款车是迈克尔舒马赫推荐的。其次，医疗器械从开发到上市，要过技术、注册、收费、医保四道门槛，每多一道门坎就意味着不确定性的增大，意味着产品无法变成商品的危险。经常见报道说医疗器械是暴利，根据就是售价减去材料成本。按照这个逻辑，报纸的售价减去纸张的成本，算出来的利润率比支架还要高。所以，既然笔杆子可以让纸增值，那么，工程技术和医疗技术当然可以让支架增值。最后，即使上市了，细分市场偏小，产品类型太多，客户往往先认可品牌，其次才是认可产品。这就是很多优秀的中小公司在创业初期“酒香难耐巷子深”的无奈。GSK事件中，很多媒体和大众把学术会议解读成了“医生旅游-商家埋单”的简单利益输送行为，这未免简单粗暴。事实上，学术会议本身是非常必要的。再好的医生也是实践中打造出来的，而学术会议给了不仅给了他们学习、借鉴、交流的机会，更是学习新设备、新药物、新方法的平台，不能因噎废食。要知道，即使是拿了回扣的医生，也不敢滥用自己不信任、不熟悉的产品。综上所述，也正是因为这些典型的行业特性，美国、西欧历经多年，逐渐形成了大企业做品牌、市场，小企业做技术、产品的“哑铃式”分工。笔者曾经在2011年末的文章里说中国企业正在进入这个阶段。而过去的一年，这个趋势开始明显。虽然收购体量跟欧美巨头比还很小，但战略思路是很清晰的。举几个例子。迈瑞收购Zonare，主要意图是获取核心技术，彩超不仅是影像设备中增速最快的细分领域之一，更日渐成为中国品牌从进口替代到抢占国际市场的主要阵地，迈瑞这个收购的目的性非常强，提高自身产品的核心竞争力。仔细分析迈瑞十几次收购的企业，在“扩宽现有产品线”和“进入新领域”之间，目前看更得心应手的还是前一个领域。而迈瑞要想成为中国的GE、Philips和Siemens，还需要在后一个领域有更大作为。微创收购Wright的骨科业务，在支架增速变缓的情况下，开始转型进入骨科，这是美敦力、强生曾经走过的路。在骨科已经成为众矢之的的下一个热点领域之后，战略意图已经无需保密，战术执行力才是关键。完成收购是第一步，整合会是更大的挑战。年末微创再出大手笔，收购强生的支架业务，这是战术性补足，双方各取所需，跟联想收购IBM有异曲同工之处。很多人纠结说我们尽捡人家放弃的业务，这有些理想化。你要知道，迪亚曼迪确实不是巴洛特利，不是罗纳尔多，但恒大也不是尤文图斯，不是曼彻斯特。中国球队能买到意大利现役国脚，这本身就是巨大的进步。乐普收购新帅克，从器械进入药品领域。如果说微创收购骨科像美敦力，乐普的收购则更像是雅培。刚刚宣布的时候不少分析师有疑问，认为新帅克的代理权是风险。我个人是很看好的，因为临床科室、最终用户是一致的，那渠道早晚是一致的，接下来就是团队的能力了。有意思的是，氯砒格雷的首仿药厂商信立泰也开始染指介入耗材领域，这一方面意味着对抗的升级，另一方面也意味着药品+器械这个组合是大家都认可的。乐普这几年是最体现“聚焦战略”的，设备（DSA）、耗材（支架、起搏器、瓣膜、封堵器、导管）、IVD（POCT）、药品全部是围绕着心血管相关，如果团队在战术上能够实现战略意图，拿出好的产品，那非常有希望成为中国的雅培。宝莱特的几次收购看上去都不大，但体现了宝莱特进入透析领域的迫切心态。对比2000多家透析业务的Fresenius，宝莱特瞄准的是中国庞大的肾病人群。另一个值得研究的是复星，如果说复星早年的收购是为了做大，那这两年让人眼花缭乱的组合拳是为了做强，从而做得更大。由于可以独立写一篇长文，此处就不一一累述了。有兴趣的可以看看两个材料，一个是复星梁总对【大物流、大健康、大金融、大文化】的解读，另一个是复星每一笔收购的时机，和宣布后股市的反应。复星的案例最能说明，并购最有意思的是，你要把一级市场是和二级市场结合起来看。有的公司业务上是亏的，大公司资金、资源注入，就盈利了。有的公司业务上赚钱能力很有限甚至是亏的（比如美国的3D打印），但股市对未来看好，市盈率高，从而在二级市场赚到钱反哺新业务。当然也有炒概念的捞一把就走的，但在医疗领域，如上面第一部分所说，这种相对其余领域要理性得多，恶意炒作难度相对较大。

3、前几天在北京拜访一个学长，知名上市公司的创始人，智商&情商综合指数高我3.426倍。我每次去基本上就是请教和聆听，这次他跟我聊起投资逻辑的话题。很惭愧，我自己全职做投资一年多了，盘点一下，接触过230多个案子，其中医疗类的近200个，好像还没形成完整而清晰的逻辑体系。限于个人背景和能力边界，跟进的企业多数都是中早期的，也不乏天使项目，小结一下投资这类企业的逻辑。

首先当然是看人，这个就不累述了，太多这方面的书和文章了，理论型，实战型，不靠谱的鸡汤型。精炼一下就三点：1看创始人；2看团队；3看机制和文化。这三点再精炼成一点：创始人。所以投资者不管是看私人企业，还是上市企业，都通过各种方法了解一下创始人，他的天花板跟企业的天花板成正比。

其次是看细分市场，创业者最怕的不是犯错误，而是你什么都对了，却发现入错行了，团队越强越悲剧。要知道，企业、个人再厉害，也不能突破细分市场的天花板。就像你在南方卖咸豆腐脑，越正宗越没人吃。特别是讲“市梦率”的初创型企业，对细分市场的准确把握是要害，这体现了创业者的战略水平。这个也是今天谈的重点，后面展开。

再次是看产品（服务）、渠道和盈利模式。这个重要性显而易见，就好比在南方卖甜豆腐脑肯定是有需求的，但一股豆馊味儿，那也无人问津。代理-仿制-自主的模式是不少MBA教材喜欢讲的成功模式，但事实上不少走这条路径的企业都陷入到这个境地：靠多年代理形成了良好的渠道、客户资源，结果一把自己的产品放进去，由于性能、质量的反差（进口产品培养的客户都是挑剔的高富帅），反而砸了多年的牌子，所以渠道下沉有时比渠道上升还难。陈明真曾经为此唱过一首歌，说屌丝的脚步跟不上女神的浪漫。所以产品、服务、营销能力体现了企业的战术水平。

然后是看财务情况，这方面我是初学者，经常是白天尽调，晚上再恶补财务知识。几次尽调下来的经验就是，很多创业者（技术出身的、销售出身的都有）并没有学会从财务的角度看自己的企业。这不是说老板自己要是个财务专家（事实上财务专家做老板多数情况下是灾难），而是说他要重视财务工具，就像车手随时要关注仪表盘并据此调整赛车一样。

最后当然就是管理，运营，这方面的书和文章就更多了就不说了。理论体系越发达的地方，越需要实践去历练和检验。我给同行的建议是，没有经过深入而完整的调查，不要轻易给人家【指导】。要知道，事后诸葛亮的价值，还不如一支事后烟。

今天谈的重点是细分市场分析。医疗器械的行业太细分，远看是森林（4000亿美金），近处看树少灌木多（单一种类过100亿美金的很少，不到1亿美金的却很多）。新版的医疗器械分类目录里面是从6801一直到6877（注意中间不连续，并不是总共77个子类），真是够琳琅满目。我自己则是根据个人习惯把医疗器械总共分成了8个子类（生物制品、医疗服务、实验室设备等另外分类）。

对于目标企业的细分市场，我习惯用MCM模型去分析，也就是市场竞争模型（Market Competition，M-C-M）。如图所示，其中市场指数和竞争指数是根据市场调研报告，结合自己经验修正，综合加权后给出的指数。指数怎么算是个挺有意思的话题，我打算素材积攒够了之后写篇论文，找个专业杂志发表，这里就先不介绍了。

模型建好之后，看上去是很容易解读的：A是红海，僧多粥少，应该放弃。B是主战场，竞争格局稳定，后来者没啥机会。C是小企业的乐园，守着自己的一亩三分地过日子。D是大家梦寐以求的钱多、事少、离家近。很多创业者都宣称自己找到了蓝海，给我一笔钱，我能把钓鱼岛都给圈回来。

真的如此吗？投资逻辑并不一定这么简单。

A类，很多中小型医疗电子设备、都是如此，产品基本靠模仿，创新基本靠概念，竞争基本靠价格，别说投资人看不上，连企业自己都觉得没什么奔头。但别忘了，变动成本率如果高到盈亏平衡点离谱的时候，撑不住的会退出，可能是行业洗牌的时候快到了。比如深圳的诊断类设备厂商，由于【师出同门】，供应商、技术方案、内外销渠道都高度雷同，竞争非常惨烈，但也正是因为如此，导致周边供应链发达，人力资源重组，内部运营效率高，最后导致群体崛起，瓜分全球市场。所以，对A类企业，我自己的逻辑是：寻找【天下武功，唯快不破】的企业。草原大战中生存下来的土狼，就算打不赢老虎（Global Top10），起码是可以咬死豹子（欧美二线品牌）的。

B类，诸如大型影像设备，高端植入耗材，高端体外诊断产品等等都是这个领域。这个是需要长期研发、临床投入，回报周期长但利润丰厚，目前基本都是进口垄断，品牌、技术积累、工艺差距等综合差距，有些在缩小，也有些还在扩大，因为比你有实力的企业，研发投入比你更大。光靠从海外引进人才（长三角比较多）可能效果还是慢了一点。我的投资逻辑是：去国外直接寻找团队或者收购企业，获得核心技术，利用本土市场优势进行超越。像复星、华润、迈瑞这样的企业，或是大的并购基金，完全可以做到。

同时，这种成熟的市场，由于专业分工比较细，容易创造新的细分领域，员工创业并且跟原来的公司在产品服务方面合作而非竞争。

C类，我目前的投资逻辑是：分析一下这到底是棵灌木，还是一棵没长大的树？如果是后者，则值得跟进。比如医用自动化设备、康复护理类设备，过去由于人工便宜，市场一直不愠不火，现在用工荒出现，护工成本高涨，算下来还不如买台设备，需求开始激增。当然，医疗的高门槛决定了培育市场，教育用户是长期投入的过程，这一般是大企业的使命，所以这又回到了我在【二】中说过的，被大企业收购或者合作，是中小企业不错的归宿之一。

还有的产品，本身就是做不大，但可以丰富大公司的产品组合。就像是酸辣萝卜条，单独卖没什么销量，但作为大餐前的开胃菜，可以让大餐销量上涨，这就实现了所谓的共赢。

D类，首先判断这是不是海市蜃楼，忽悠别人的创业者不可怕，最可怕的是忽悠自己的。如果分析下来，这个市场真的是蔚蓝大海，那没错，这是好方向，高估值也值得进。但蓝海的好日子都是暂时的，特别是在【学习】能力独步天下的中国，有利润的地方就会有对手蜂拥而至。所以这类企业，我的投资逻辑是：要考虑准入门槛，包括技术门槛，临床门槛，注册门槛，收费门槛等。门槛太低就不是蓝海了，门槛太高可能自己又跳不过去。这个门槛分析我也建了个模型，不是本文重点，以后有机会再谈。这里面最值得期待的当然是【一】中所描述的移动医疗等新兴领域，谁先找到抓手，谁就有可能领跑，而且是全球性的。

最后，以上的细分市场分析是有区域性和时效性的。区域性：你的产品是针对中国市场，北美市场，拉美市场，印度市场，中东市场……时效性：你的产品上市时间是1年后，2年后，3年后，5年后…… 特别是在中国，社会阶层多元化，市场发展变化快，所以实际情况比模型复杂得多。这意味着更大的挑战，也就意味着更多的机会。

时势造英雄，伟大的社会变革会催生伟大的企业。5-10年内，医疗健康领域，一定会出一批像华为，中兴，格力一样伟大的中国企业，靠自身实力赢得世界的尊重。这，需要我们所有从业者的共同努力。

来源：医械创新网