老板说在绩效考核中部门负责人都在做「老好人」，要实施强制分布，这样做对团队绩效是打击还是促进？

青草

老板说在绩效考核中部门负责人都在做「老好人」，要实施强制分布，这样做对团队绩效是打击还是促进？
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继续前进

老板这个意思是说，老好人思想的存在，会让那些不称职的人难以被挑出来，采用末尾淘汰制，可以很好的克服这个问题。不然企业员工失去了竞争意识，就会逐渐丧失危机意识
这种思想的员工平时见谁都嘻嘻哈哈的，在工作中，或者各部合作中相互批评、评分时，不高不低，趋于平均化，甚至对不称职的同事也给予较高的评价，导致绩效考核的结果失真，无法真实反映员工的工作表现。
如果其他员工本着多一事不如少一事的心态，就着 老好人给予他人好评时，绩效考核的区分度就没什么意义了，那优秀员工和普通员工、甚至不称职员工之间的差距就会被模糊化。
这不仅无法激发员工的进取心，反而可能导致 劣币驱逐良币 的现象，所以老板才提出在绩效考核中实施强制分布这个思路。
而强制分布的意义，就是为了克服老好人思想，让绩效考核回归本真。
通过设定明确的绩效等级比例和硬性的评价标准，评价者不能再像以前那样随意地给予员工相似或偏高的评价，而是必须根据员工的实际表现进行客观的等级划分。这就提高了绩效考核的公正性和准确性。
对于业绩好的，有高潜力的员工，该鼓励鼓励，该奖赏奖赏，为他们提供更多的发展机会和晋升空间；
顺带帮助那些绩效不佳、可能存在问题的员工，为他们提供相应的辅导和帮助，或者对他们进行必要的调整和优化，也能把这些措施贯彻到企业系统中，形成完善的绩效考核体系，为实现长期发展目标奠定坚实基础。
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队长是我

绩效管理是企业控制成本、做好利益分配，引导大家共同达成经营目的的工具，这个事情并不是随意改一个环节，就可以带来正向效果的。
绩效考核结果是会影响员工的收入，你敢动员工一点利益，性子直的马上跟你翻脸，性子软的，表面不吭声，不满发泄在工作上。
所以很多管理者会认为绩效管理是一件很麻烦又没有用的东西，因为不推行，高管层面会施压，如果推行了，下属被考核、被约束、被打低绩效又会有不满意，大家都挺抗拒的绩效这件事情的。
下面这张图是战略性绩效管理的全景图，很多人都把绩效管理重点放在了考核上、奖金上，在这个环节中反复研究、做文章、扯皮，是解决不了问题的。


很多时候，绩效考核会演变成，要么一起吃大锅饭，要么是争取资源加激励，让绩优的人拿更多的收入和承诺晋升，但随之而来是人工成本上升。
站在公司的角度，并不会希望搞激励是抬升成本的，但没有带来经营收益的提升，所以一个人的人工成本上升，往往是另一个人的人工成本下降。

长长的路

大概率是打击。
促进还是打击，与推行的时间强相关：
1、 公司设立之初就搞强制分布
2、 之前大锅饭，后来由于种种原因想变革，改成强制分布
情况1促进绩效没问题，而第2种，团队大概率会“水土不服”，导致躺平的人更多，士气进一步跌落，形成死亡循环，公司规模越大，成立时间越久，症状越严重。
为什么同样的初心，会带来不同的结果？
本质上是受众群体不同。
选择工作的时候，公司在筛选面试者，面试者也在筛选公司。
家庭条件小康，渴望工作生活平衡的求职者，很少会选择“狼性”很重的公司，对应到薪酬绩效上就是，宁愿挣得少点，吃大锅饭，发展受限，也不选择996去搏S档绩效。
而野心勃勃，满脑子想做出一番事业当人上人的求职者，也不会甘于干多干少都一样，一定会选择能够最大化变现自己野心和精力的公司，加最狠的班，拿最多的绩效。
换句话说，当双方第一次接触，亮出各自特质时，双向选择就已经完成，秉持相同理念的企业和求职者才会走到一起。
现在管理者想变革，让骨子里没那么卷的人卷起来，相当于买了一堆土豆回来种植，种到半道问为什么长不出番茄，废话，买的就不是番茄的种子。
《亮剑》里有句台词大概能概括：

任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。

想颠覆文化、颠覆灵魂，除非大换血，把不认同企业文化的员工都裁掉，换波新的，可又有多少公司能经受得住如此折腾呢？
为什么我说得这么有把握，别问，问就是我公司也在强制分布，结果大家都躺平了。

长长的路

这个老板深层次的真实意思是想推行「末位淘汰」。
...
短期看，他的要求对工作有促进，毕竟各部门负责人必须要把上面的任务进行分解，相应地就会把压力给「传导」下去，会带来执行力，但是，时间一长，绩效考核的弊端纷纷出来，会带来新的问题，事与愿违。
老板要给团队绩效考核强制分布的意思，应该是在团队中划档定比例。比如优秀多少，良好多少，不合格多少。然后对待不合格的要采取措施，比如调岗、降薪甚至裁员等。
老板的如意算盘是这样的：


我给部门规定死比例或者名额，这下你部门负责任人就做不了「老好人」了吧，你不去得罪人，那么你就是工作没有做好，你部门负责人就要被绩效考核。
理论上讲，老板这个「算盘」打的是没有问题的，不少企业确实是这样简单粗暴落实的。
当然，现实职场中，每个团队的情况千差万别，不存在放之四海而皆准的黄金比例。
在各家企业中，杰克·韦尔奇的那个GE公司推行的「271法则」比较有代表性，被大多数企业借鉴，「271」是指20%优秀，70%中等，10%待改进。
图示如下：


271法则又叫「微笑曲线」。
《杰克·韦尔奇自传》一书中介绍，GE公司每年要为了这个大面积的绩效考核要开两次大型的会议，领导层每年要花几个月的时间去调研，和员工谈话，去收集数据，然后去开会讨论，然后形成三类员工，分别兑现绩效考核。
GE公司成功推行271考核的关键在于几个核心要素。
首先，这个考核建立在长达10年培育的坦诚文化基础上，只有员工和管理层能在任何层级进行直接、透明的沟通，这种强制区分机制才能有效运作。
这是前提。
其次，GE将271与明确的激励体系绑定，A类员工获得B类2-3倍的奖励（包括股票期权和晋升），而C类员工则零奖励甚至淘汰，这种差异化的资源分配强化了绩效导向。
也就是说，考核兑现是关键，不和「钱」直接捆绑，考核没有办法实施。
第三，管理层必须严格执行区分，韦尔奇曾退回未明确标注末位10%的考核方案，避免「老好人」倾向。


从老板开始的管理层必须自身有执行力。
第四，考核的目的不是为了淘汰，GE注重中间70%的潜力挖掘，通过GE培训中心让其中优秀者与Top 20%交流，形成梯队竞争。
没有跟进的培训体系，绩效考核就会变味不受欢迎，其实，271不仅是淘汰工具，更是人才发展与组织激活的系统。
此外，考核结果需基于具体案例而非主观印象，减少人为偏差。
可见，这个体系，一般的企业难以执行，其中的原因之一就是基础工作量比较大，在运营保障上必须过硬。
而从本案的老板表态来看，这个团队是执行不下去的。大家对绩效考核的认识上比较肤浅，根本上还是企业文化和制度建设方面的问题。
根本原因是组织架构的问题，人的问题解决起来比较麻烦。绩效考核是个体系，这个老板犯了「我要的是葫芦，不是树叶」的毛病。
搞清楚了GE是怎么做的，你就能搞清楚我们很多企业搞「末位淘汰」失败的原因。
@知乎职场

感恩由您

你应该是HR（负责人），你的角色很关键，但读懂老板的意思并转换成人力资源语言和相关动作更关键。
全文2000多字，是关于（绩效）管理干货的分享，不引情绪、不抖机灵。适合企业老板、企业管理干部、人力资源从业者及对绩效管理感兴趣的朋友。建议先支持、收藏后慢慢体会，欢迎各位读者评论区留下观点探讨。
老板指出绩效考核中部门负责人都是老好人，什么是绩效考核老好人行为？我理解有两点：
①绩效评价趋同吃大锅饭，结果缺乏区分度；
②在团队内部搞轮流坐庄。
职场中，管理者在绩效考核过程中出于避免冲突或团队和谐考虑上述两种场景很常见。但这种行为长期对于组织来讲就是“劣币驱逐良币”。
经过对绩效管理多年的研究分析与实践，我发现在绩效考核中有一个常见的管理动作我总结称之为“削峰填谷”。
一个正常组织生态里边的员工构成：
优秀员工、中等员工、较差员工，我做了一个简易模型，分别对应图中的A、B、C区间：


正常来讲，管理者在做激励的时候：正向激励会给优秀员工、负向激励给到较差员工，分别对应图中的A区间员工、C区间员工。
一两次没什么问题，多几次之后会出现一个什么现象？
表现较差员工多次被负激励后会坐不住了。
他会抱怨、会释放负面信号；甚至吹风优秀员工“功高震主”……。
要知道，在组织里面，好事“酒香巷子深”、“坏事自动传千里”：负面信息的传播、扩散的速度是相当惊人的。
作为管理者很快在组织里面嗅到了组织氛围不对的味道，心想：这样管理有问题啊，不利于内部和谐稳定更不利于我管理呀。
于是。管理者开始了“削峰填谷”这个骚操作。
什么意思呢？
就是将原本正向激励都给表现优秀员工、负激励都给较差员工，变成正向激励少给点优秀员工、负激励少给点给较差员工。
那么组织生态会有怎样的变化？
A区间、C区间的评价、资源释放都慢慢向B区间靠齐，达到所谓的相对“平衡”。


但本该给优秀员工那部分转手被分配给C区间的员工当然不爽，B区间员工没有影响没什么，C区间员工是受益者会继续。因此，优秀员工就开始慢慢流失，整个组织将以B区间、C区间构成为主。
而组织中有关系户、老油条、自己的心腹、能力一般但忠心耿耿的追随者……管理者是不是都得考虑平衡一下？
这样下来不就是大锅饭或轮流坐庄吗？
这样下来老板肯定就不乐意了。所以，他就提出来要强制分布。
但你作为HR或者HR负责人，你首选要明确老板的意图，然后用你的专业去做校准，最后才是去出改善方案。
老板的意图表面上是说强制分布，真实意图是什么？ 是想改变管理者在绩效考核（评价）中老好人行为带来的结果以及影响。
而绩效考核（评价）只是绩效管理中的一环，所以，需要从整个绩效管理闭环全流程做考虑。

下面提几点核心要点：


1. 和老板共识绩效管理目的

绩效管理是一个工具，老板希望通过实施绩效管理达成什么样的目标？
是为了拆分战略到落地、释放管理者精力、激励员工努力干、诊断、提升组织能力还是发现员工短板以提升员工的绩效表现？
记住，这里要引导老板在上述范围内做选择题并结合组织实际情况适当降低预期。
2. 共识：和管理层共识

绩效管理光老板点头没用，最关键是在干部群体，他们才是推行的主责人。如果他们不认同，哪怕老板在会议上说要强推，他们光喊口号不处理你这项目也得黄。
这里我给3个建议：
①找到干部群体日常人力资源管理的痛点

往绩效管理上去靠，这样你就是帮他们解决问题为切入点，容易共情共鸣获得共识和支持。
②会议共识

基于“①”调研的情况，拉着各部门开个会，让他们谈谈绩效的看法以及建议，前面线下已经沟通过一轮，这个时候的“意见”就会比较趋同了。
共识会要拉老板站台。
③角色分工共识

绩效管理不仅是人力资源部门的事，更是各部门负责人的事，各部门负责人是绩效考核的第一推动人，是他管理工作的一部分；而HR的角色是组织、协调和沟通，提供一定的专业指导。
另外一点要强调，绩效管理是各部门过去应该做而没有做或者没有做完善的。
共识后就可以基于绩效管理目的、调研的痛点来制定绩效管理方案了。
3. 利益捆绑

大部分员工对于绩效管理的印象就是扣工资、末尾淘汰、领导整人的工具……如果是这样的印象和认知，你的方案但凡和上述沾点边都会被无限放大。
提两个建议：
①做增量绩效的正向激励

绩效考核如果只有扣减没有奖励注定会失败。在原有基础上目标达成甚至完成的更好，给予额外奖励，更能让员工接受。
对于刚推行绩效管理方案的企业，我一般建议以奖励为主、惩罚为辅。
②树绩效推行标杆部门

尤其对于刚推行绩效管理的企业，这一点很重要。利用部门之间的“面子工程”、“攀比心”，对于绩效考核实施过程中表现好的部门给予奖励，这样能起到正面推动作用。
当然，上述两点要提前向老板要好资源。
4. 制定方案及推行计划

绩效管理工作是系统性工程，而且结果应用直接涉及到利益，要制订较为周密的实施计划。
目标是否明确？方案是否拆分成具体事项和关键动作？事件里程碑？要不要考虑团队或干部群体先试点？谁主办？谁配合？什么时候召开推进会？沟通机制是怎样的？
上述都要考虑到方案中去，然后结合前面的激励方案给各部门确认，没有异议后再公布实施。
特别提醒：强制分布、末位淘汰并不适合每一个群体与组织，要充分考虑组织生态、发展阶段、人才密度与厚度。
我是HR大掌柜，世界500强、集团公司经营型HRD任职经历；曾帮助成长型企业成功推行落地绩效管理。
如果你还有这方面困惑，可随时咨询我做辅导。
谢 @Linda 老师邀请！@知乎职场