如何给做考核的部门定考核指标?

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公司经营管理部负责给各业务部门下考核指标，如何给经营管理部定考核指标，且能起到相互监督促进的作用，即既要避免因为和某个部门关系好，指标给的轻，又要对经营管理部自身起到管控作用。

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长长的路

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考核指标精简80%，对排名靠前的班子成员优先提拔使用，调整369人次！






碧翰烽/文
完善考核体系是解决基层减负的重要举措，也是推进工作落实、防止不担当不作为的重要措施。
虽然说基层面临诸多考核压力，有的甚至希望取消考核，但实际上这并不现实，必要的考核肯定还得要有。
天津市宁河区的考核思路或许值得学习借鉴，主要体现出三个方面的特点：
一是指标大瘦身。比如，删除重复性、过程性、标准模糊的留痕类指标，调整后仅保留二级指标，指标精简超过80%。将实体经济发展、民生兜底保障等纳入高质量发展核心框架，权重占比接近三分之二。
在这方面，就是要大幅精简，不仅考核的部门要精简，而且事项、指标更要精简。精简的原则就是突出“重点工作”指标，一般性工作不要对基层进行考核。
可以说，指标大瘦身，体现的是抓重点、抓结果，而不是陷入台账资料、拍照留痕当中，也不要体现某些“政绩工程”“面子工程”。
因此，可以考虑从顶层设计考核条例，明确考核原则、重点和方式。
二是差异性考核。比如，区直部门主要考改革创新、深化攻坚，园区主要考经济发展，街镇主要考民生保障。
实际上，对部门还可以考虑在营商环境、矛盾化解、信访维稳等方面加强考核，一方面服务经济发展，另一方面服务社会稳定，并且回应基层事件“吹哨报到”的强烈需求。
差异性考核，其实体现的是目标科学化，而不是层层加码式的目标任务。比如基层反映比较强烈的信访维稳工作，就不能只是将责任压力传导给属地，不能只是“重稳控轻化解”，而要按照有权处置的原则明确牵头单位，真正做到实质性化解。
现在，有的地方虽然建立了“吹哨报到”机制，但基层吹的哨，往往指挥调度不动部门，而部门又是基层的上级，基层自身又解决不了，导致问题久拖不决，由小拖大。
三是将考核结果与干部选用结合起来。对排名靠前的班子成员优先提拔使用；对排名靠后、攻坚能力薄弱的班子实施“一班子一策”动态调整机制。去年以来，调整领导班子成员369人次，新提拔干部81人次。
有人常说，一些干部的晋升重用与工作能力、工作业绩没有多大关系，你看看有几个能力强、业绩优的得到了提拔使用。甚至在一些地方和单位，选人用人导向就是出现了问题，没有注重干事创业导向，以至于劣币驱逐良币。
应该来说，考核就是要与干部的提拔使用紧密结合，不能搞成两张皮，考核评先是考核评先的规则，提拔使用又成了另一套规则。
虽然说现在有的考核也并不一定公平公正，但如果与提拔使用相结合，也必然能够倒逼考核的科学性、公正性，从而推动考核体系更加完善。比如就一定是注重硬指标，而不是软留痕；就一定要注重看结果，听民意，而不是凭印象，靠主观。

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首先通过BSC划分财务，客户，运营，学习与成长四个维度建立与企业当期战略目标，部门职能，岗位职责，流程节点控制相匹配的业务指标和管理指标，再通过KPI和OKR分别考察结果和过程，同时转化工作计划，比如，业务指标，考核方案通过率，考核方案执行完成率，管理指标，考核制度和流程违规次数，考核日常工作完成质量合格率，员工（内部客户）投诉率，等等