KPI就是绩效考核吗，有什么区别？

John

　公司在上海，做餐饮生意，刚创业那会就十来个人，比较好管理。现在规模大了，有了上百人，确不那么好管理了。积极性大不如从前，很多时候活都干不好就下班了，都是老员工，也没法说的太厉害，愁得慌。听说针对员工可以做KPI的考核，是不是就是我们说的绩效考核？

原文地址：https://www.zhihu.com/question/388675559

检验医师

互联网时代，以控制、监督、考核为基础的管理方式正在被平等、开放、自我管理为核心价值的管理模式所取代。
以KPI为核心的绩效管理模式，经过数十年的发展日趋完善，也日益暴露出与企业绩效改进这一初衷巨大的变异：管理手段成为目的，员工行为与企业目标无法调和，愈发与互联网精神背离……
OKR的诞生是KPI适应时代的迭代，更是绩效管理模式和理念的变革良机——关注员工行为和重要领域、任务导向的模式与企业目标更为一致；更透明的体系以便跨部门协作；不以考核为目的，鼓励员工突破自己的舒适区……
但是在企业实践中常常把OKR推行成KPI，OKR和KPI有哪些区别呢？虽然很多讲OKR与KPI区别的文章，但是本文另辟蹊径从另外一个角度来分析呈现。


                                                                       KPI

KPI即关键绩效指标，KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系，我们从员工视角来“理解”一下KPI：
对员工来说，KPI就意味着:
1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；
2. 这些任务，我分别要完成到什么程度；
3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。
你看，从员工的视角KPI意味着完成了KPI，就拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活...KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。
...
所以，KPI的缺点显而易见，KPI容易让考核人陷入一种机械、死板的考核方式，给被考核人强压KPI，过分强调KPI的达成，而不考虑一些环境因素、弹性因素以及主观因素，使上下级之间缺乏必要的沟通，容易让考核产生争议。


阿里巴巴自采用KPI作为绩效管理工具以来，来自内部员工的负面质疑和外部专家的消极疑虑就没有停止过；
关于员工应该如何看待绩效考核的问题，马云是希望员工能为阿里巴巴的使命、愿景、价值观和梦想去奋斗，而不是完全为了完成KPI，更不应该是为了奖金而努力。
但并不是所有员工都如马云期望的那样。
有一位阿里巴巴的前员工曾经写过一篇名为《KPI心理学》的文章，从个人视角，指出阿里巴巴采取KPI绩效管理工具进行绩效考核的弊病。
因此，KPI不适合所有公司，也不适合所有岗位，KPI也并不是万能的绩效管理工具。


有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。
KPI绩效管理工具的核心是“关键”和“指标”。并不是所有的目标都值得被关注，并不是所有的指标都适合用来做岗位评价，只有关键的目标才适合用作岗位的绩效指标，形成KPI，并被用来作为岗位绩效评价的依据。
那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?于是OKR理论被提出。
针对企业绩效管理，我们发起了【OKR目标线下训练营】和众多企业管理者探讨企业绩效管理、OKR落地等问题，如果您的企业也存在绩效管理与OKR落地等相关问题，欢迎一起来参加和我们一同探讨出适合企业绩效管理路径。
OKR目标落地训练营

                                                                       OKR

OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。


                                                                     OKR为什么能取代KPI？
OKR把公司、团队和岗位的绩效成果分成O（Objective，目标）和KR（Key Result，关键结果）两个部分。通过岗位OKR的达成保证团队OKR的达成，通过团队OKR的达成保证公司OKR的达成，从而达成公司的目标，实现公司的战略。
OKR通过自上而下的目标分解和自下而上的目标保障，最终保证实现公司的目标。在OKR中，目标制定的顺序是自上而下的，目标达成的方向是自下而上的。OKR目标制定的过程强调上级和下级的沟通。下级的目标应当在与上级充分沟通的情况下完成设计。
怎么理解这一点呢？可以通过OKR软件来体现，通过OKR公开透明的机制，全员所有的OKR都公开，上到老板，下到整个团队，再到个人，而且通过OKR对齐功能，能让所有的员工都为实现企业目标而努力。
例如我们源目标OKR系统，有地图功能，当所有人的OKR都填写完毕，会将每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，整个公司的对齐关系都一目了然，横向的纵向的清清楚楚，在这里也可以点开任意一个人的OKR查看，也包括你BOSS的OKR。


还有可视化图片、总结、咪厅、绩效等功能，大家感兴趣可以点击链接免费试用：
OKR软件免费试用
对于组织层面（公司层面）来说：
实施OKR有助于形成以绩效为导向的组织文化；能够形成上级和下级就绩效问题持续沟通的组织氛围，提升上级的领导能力，提高下级的满意度和敬业度；有助于明确组织层面的目标与方向。
对于团队层面（部门层面）来说：
实施OKR有助于团队内部上级和下级的双向沟通，保持团队内部行动的一致性；有助于定期查找问题，找到业绩增长点，及时调整工作方向；有助于保持团队的目标，让团队目标既能够支持战略，又能够为员工目标提供参考。
对于个人层面（岗位层面）来说：
实施OKR有助于员工抓住工作的重点，明确工作的方向，让员工的行动更加聚焦；员工的工作能够得到及时评价，有助于增强员工的信心；能够让员工的工作成果得到持续反馈，有助于提高员工的绩效意识，同时有助于员工个人能力的提升。



                         此外，在使用OKR绩效评估时需要注意以下几点：
1.每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。
2.真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
3.所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。
值得注意的是企业在推行OKR时，千万别把OKR推行成KPI，这样反而发挥不了OKR的价值，推行OKR企业需要一套有用的方法论，基于此我们源目标OKR总结了一套方法论，通过【OKR目标训练营】方式分享给有绩效管理问题和OKR落地问题的企业。


我们是源目标OKR，专业提供适合中国企业的OKR落地方案，提供OKR目标落地线下训练营+OKR系统软件+教练式陪跑等一站式目标解决方案，源目标真正一站式助力企业达成目标，实现增长。

继续前进

首先明确，KPI≠绩效考核。
否则你会发现，很有可能员工的KPI完成得不错，但是企业实际上并没有增长，或者发展的方向并不是管理者想要的。
KPI考核，过于单一性，会存在一定的偏差，而近10年来传入中国的OKR工作法也在绩效考核上提出了不一样的管理思路——让全员以全公司的总目标作为出发点来自主思考该如何展开工作，而绩效考核的维度也会更加全面和立体，相对更加公正，最重要的是，高绩效、高产能，OKR工作法提倡的是员工和企业的双赢。

我是李金成，关注我，了解更多人才管理、绩效管理、OKR管理知识，如果你也对OKR感兴趣，欢迎试用我主导研发的OKR工具，源目标OKR>>

感恩由您

KPI不是绩效考核，但属于绩效考核的一种工具。
我想你的核心诉求是搭建好的绩效考核体系，这里可以简单讲一讲，希望对你有帮助。
在薪酬体系搭建方面，51酱之前有写过很多，可以作为参考：

• 小白如何入手薪酬体系设计？
  
• HR怎么制定薪酬体系？
  
• 创业公司，薪酬体系如何设计？
  

需要明确一点，薪酬体系不存在固定的模板。
在设计薪酬体系时，一方面企业要根据自身实际情况，结合企业战略和文化，吸取相似行业、相似发展阶段、相似规模企业薪酬体系设计的经验与教训；另一方面企业要系统考虑各项因素，结合薪酬策略、科目导向与职位特点，对各薪酬模式、薪酬构成、薪酬比例对比分析。
这里重点给大家分享下，绩效考核体系要如何去搭建，简单来说就六个流程：
第一步，绩效计划的制定

绩效计划的制定，有两种方式↓
1、基于结果的目标设计原则

• 员工参与，上下一致（与员工就结果达成一致是目标设计成败的关键）
  
• 工作、发展目标
  
• 及时反馈
  
• SMART原则
  

2、基于行为的目标设计
基于行为的目标设计基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。

• 澄清岗位职责：明确岗位的工作职责。
  
• 沟通工作重点：公司工作重心→本部门的行动计划→个人的工作目标，层层划分沟通重点。
  
• 设定考评指标和标准：考评指标、标准最好能够量化，且必须切合实际并有明确时间要求。
  
• 与员工达成一致：绩效的制定需要与员工一起决定，而不是领导代替员工作决定。
  

第二部，与绩效目标进行沟通

简单来说，就是和绩效直接负责人（一般是员工本人）详细沟通。
1、概述目的和相关信息
概述部门和自己的工作目标及主要计划；表达对下属工作的期望。
2、倾听员工看法及建议
倾听员工本人不同的意见，鼓励他说出顾虑，并通过提问，摸清问题所在。
3、逐项讨论目标
对每一项目标设定明确的考核标准和期限，讨论计划的关键点、可能遇到的问题、资源支持。
4、总结讨论结果
通过以上3点后，确认员工已充分理解要完成的任务，规定绩效何时跟进和检查进度，最后就是双方签字认可。
第三步，进行绩效考核评价

1、绩效考核前提

①实施前提

• 有可操作性的企业发展战略目标；
  
• 组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；
  
• 内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；
  
• 岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。
  

②绩效管理工作程序的确定

• 考评时间、期限的确定
  
• 工作程序的确定
  

③选择科学合理的考核方法（KPI、BSC、360、MBO等）
④组建考核团队，进行考评培训
⑤获得高层领导的支持和直接参与
⑥进行多层面的绩效评价设计（按企业、部门、个人等层级进行考核）
2、绩效考核实施

①公开考评过程
②进行过程指导

• 明确绩效标准
  
• 绩效监控（包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、任务或项目完成后进行总结改进）
  
• 进展回顾（在考核过程中，要保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标，如果有必要，应制定改善计划）
  

第四步，进入绩效反馈阶段

1、公开考评结果
2、设置考评申诉程序
3、实施考评反馈
注意事项：
管理者一定要摆好自己与员工的位置；通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。
第五步，讲绩效考核结果加以运用

这里的运用主要是在考核结束后，对相应项目进行复盘完善过程，以及激励绩效完成度较好的员工。
需要注意，在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供给稀缺的人才倾斜；员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同；绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用；薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。
落到实操上，也可以这么办：

• 绩效管理跟绩效考核的区别？
  
• 每个月的绩效是什么意思?
  
• 如何制定好绩效管理体系？
  
• HR如何制定绩效管理方案，并实施绩效考核？
  

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大力水手

KPI就是绩效考核吗，有什么区别？

不是的。
一、首先，两者的概念不同：
1、绩效考核：绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2、KPI：（Key Performance Indicator），中文叫关键绩效指标。意思是一个部门或岗位可能有几十项工作，但最关键的工作体现在少数几项上，这几项工作决定了目标的成败。
比如：销售岗位的关键绩效指标（KPI），可以提取“销售任务达成率、回款达成率，新客户开发数量”这几项作为重点考核，如果希望新品快速投向市场，可以加上“新品推广达成情况”。
二、再者，KPI考核 只是众多绩效考核方法的其中一种。
目前，常用的绩效考核方法有：全方面考核方法（360度）、关键绩效指标考核方法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、关键成功因素（KSF）、目标与关键成果法（OKR）等。
KPI 之所以受欢迎，是因为其指标主要来源于企业战略，自上而下的分解，同时在西方企业管理中应用多年。KPI 在生产型企业的应用效果是有目共睹、值得肯定的。
三、绩效管理是个系统工程，可以说贯穿整个企业管理系统，难度系数较大。
在做KPI 之前，必须对以下几项进行规划或完善，否则，你的指标无从下手，如同纸上谈兵：
第一步——公司未来两年战略目标如何？你必须心中有数。
第二步——公司组织架构是否完善，这个组织架构要能支持战略目标的实现。
第三步——岗位职责分工是否明确，这个岗位职责是对部门职责的分解，责到岗位。
第四步——从岗位职责中提炼相对重要且能用数据量化的职责，作为关键考核指标。
指标设定完成，在整个绩效考核管理中，才走了三分之一的路程。这里就不细说了。
进一步了解，可参阅：
周公181：绩效管理到底怎么做？
周公181：绩效指标如何量化
周公181：正确运用KPI考核体系

感恩由您

　　不是的。
　　KPI是关键绩效指标，又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。
　　而绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
　　总结，KPI是绩效考核中经常会使用到的一种工具。
　　我们公司以前刚开始做绩效管理的时候，也是傻傻分不清楚。直到去学习了相关的知识后才明白的。记得是叫什么品和誉的机构，当时不仅系统的学习还做了方案呢，效果蛮好，就是有点小贵。如果你想好好做一下绩效这块，可以给你推荐一下，希望能帮到你！