公司搭建绩效考核管理体系过程中最重要的步骤在哪一个环节？

千姿百态

公司搭建绩效考核管理体系过程中最重要的步骤在哪一个环节？
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卡卡

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卡卡

中小企业的考核机制，相较于大型企业，在目的、模式、方法等层面，有显著的不同。搭建体系时，有几个要点需关注。
1、 框架简练，切忌高大
不同于大型组织，中小企业的考核体系，不宜设计的太复杂，不要追求高大上。就那么几个核心构成部分，做好就行：绩效指标、操作流程、附件表单、考核办法。设计要精当，不宜一味模仿大型组织的从战略解码做起，声势浩大的样子。到最后还是要落到考核分配上来。
大型组织的考核体系讲求系统性、规范性，小企业的考核，更讲究效率。简洁高效比系统规范更重要。
2、 直击要害，导向鲜明
要突出考核的导向性，必须能解决企业面临的相关痛点难点，包括业务上的和管理上的。这个导向性包括指标的设置、利益的挂钩机制等。这些设计，都必须是直接面对现状问题而去的。好的考核机制，能解决相当一部分管理乱象。比如工作扯皮、职责不明、出工不出力、
利益分配不公、干活的少拿，不干事的多吃多占等。
产生这些问题的原因，一方面是人性之恶，一方面是因为机制缺乏。人性之恶，靠自觉不行，就要用制度管他。扬善惩恶，处世是这话，管公司叫奖惩分明，也是一个道理。
在分配的导向上，是正激励为主，还是负激励为主，不宜一概而论。总的原则还是赏罚分明，决不能拖泥带水。在实际操作汇中可能会有个别例外处理的情况，但是制度上必须明镜高悬，公正以示。
3、 评价宜粗，聚焦目标。
对于基础较薄弱的中小企业，绩效的评价方式，不能太精细。一来增加操作的复杂性，二来降低考核的效率，尤其对于不具备精细化或信息化基础的企业，甚至定量指标采用加减分评价也是可以的，但是标准要定好，分值层次差距要做出来，不能弄成拍脑袋，或主观互评。
只要能大体真实反映出员工的工作实效即可。要能让优秀的体现，让混日子的显形。
评价不客观，是考核机制的失败。会带来一系列的负作用，比如滋生不满、打压优秀、得过且过等。
在目标考核上，可以借鉴下OKR的理念，关注目标为主，考核为辅。过程关注目标的完成进度，及时公布分析。期末目标达成情况，只作为奖惩参考之一，不是唯一依据。尤其对一些孵化期的研发项目，因为缺乏历史数据，要给予时间，以鼓励鞭策为主。在时间、进度、质量等方面保持跟踪为主，这比简单的期末考核来的更有实效。
4、 操作方便，人人可用
要让非专业的部门稍加培训后 ，就能上手操作。好的方案，一定是这样的。南京华君咨询（www.njwiseco.com）曾经为多家中小企业设计考核薪酬方案，基本连实习生，简单培训后，也能操作。而不是望而生畏，甚至弃之不用。
5、 利益挂钩，简单直接
考核结果要与工资、奖金直接挂钩。与利益直接相关的考核才有激励力。而且这个挂钩要科学合理，不能含糊，不能遮遮掩掩。要让所有员工都明白，规则是一视同仁的。
一些企业的考核结果不与利益直接挂钩，老板担心会有不良反响，对考核显露出来的管理问题，寻求别的途径解决。比如搞些所谓的“企业文化”运动，其实就是贴贴标语、搞搞培训、吃吃玩玩等，到后来发现基本没什么用。员工状态还是照旧。
不与钱挂钩的事，谁会当回事呢？小企业不要劳民伤财搞什么“企业文化”那些虚头巴脑的东西（至少目前阶段是这样，真正的企业文化建设，需要系统的结构化设计，不是这种草台班子的瞎折腾）。池子没那么大，没有蓄水功能，非要学华为那种大湖，养不住鱼的。
6、 逻辑性强，不能脱节
再简单的管理机制，其内部逻辑也应该是条理清晰、环环相扣的，应该是闭环的。绩效的闭环就是PDCA（计划、执行、检查、反馈调整）。从考核的计划，到考核实施，过程跟踪、到考核结果应用（利益挂钩与管理改善），每个环节都是有依据的。是相辅相成的，不能七零八落相互脱节。否则看起来难看，用起来难用，效果更是一言难尽。

卡卡

在搭建绩效考核管理体系的过程中，每个环节都非常重要，但其中最重要的步骤应该是目标设定和指标选择的环节。

目标设定是制定绩效考核管理体系的第一步，它决定了整个绩效考核管理体系的最终目标和方向。在目标设定环节中，企业需要明确绩效考核的目标和意义，制定与企业战略和业务重点相一致的考核目标，以确保绩效考核管理体系的有效性和可持续性。

指标选择是绩效考核管理体系制定中最重要的环节之一。它决定了如何对员工的绩效进行量化评估和考核。在指标选择环节中，企业需要选择适当的指标，确保这些指标是可衡量的、可操作的和具有挑战性的。同时，指标应该是与员工岗位职责和工作目标相一致的，以确保绩效考核管理体系的公正性和有效性。

如果在目标设定和指标选择环节出现了问题，将会影响绩效考核管理体系的有效性和可持续性，甚至可能导致绩效考核管理体系的失败。因此，企业应该特别重视这两个环节，确保目标设定和指标选择的准确性和合理性。

同花顺

最重要的步骤是：
CEO或总经理停止越级微操。
只要CEO还在微操，绩效考核就永远不会做到尽可能的客观。上行下效，上梁不正下梁歪，CEO微操，部门经理更可以微操。
另外，我多说一句。
绩效管理不是一个孤立的模块，实际上与很多东西相关。一切指望建立一个孤立体系就可以一劳永逸地管理企业的领导，最终都会留下原子弹一样的巨坑。