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中小企业的考核机制,相较于大型企业,在目的、模式、方法等层面,有显著的不同。搭建体系时,有几个要点需关注。
1、 框架简练,切忌高大
不同于大型组织,中小企业的考核体系,不宜设计的太复杂,不要追求高大上。就那么几个核心构成部分,做好就行:绩效指标、操作流程、附件表单、考核办法。设计要精当,不宜一味模仿大型组织的从战略解码做起,声势浩大的样子。到最后还是要落到考核分配上来。
大型组织的考核体系讲求系统性、规范性,小企业的考核,更讲究效率。简洁高效比系统规范更重要。
2、 直击要害,导向鲜明
要突出考核的导向性,必须能解决企业面临的相关痛点难点,包括业务上的和管理上的。这个导向性包括指标的设置、利益的挂钩机制等。这些设计,都必须是直接面对现状问题而去的。好的考核机制,能解决相当一部分管理乱象。比如工作扯皮、职责不明、出工不出力、
利益分配不公、干活的少拿,不干事的多吃多占等。
产生这些问题的原因,一方面是人性之恶,一方面是因为机制缺乏。人性之恶,靠自觉不行,就要用制度管他。扬善惩恶,处世是这话,管公司叫奖惩分明,也是一个道理。
在分配的导向上,是正激励为主,还是负激励为主,不宜一概而论。总的原则还是赏罚分明,决不能拖泥带水。在实际操作汇中可能会有个别例外处理的情况,但是制度上必须明镜高悬,公正以示。
3、 评价宜粗,聚焦目标。
对于基础较薄弱的中小企业,绩效的评价方式,不能太精细。一来增加操作的复杂性,二来降低考核的效率,尤其对于不具备精细化或信息化基础的企业,甚至定量指标采用加减分评价也是可以的,但是标准要定好,分值层次差距要做出来,不能弄成拍脑袋,或主观互评。
只要能大体真实反映出员工的工作实效即可。要能让优秀的体现,让混日子的显形。
评价不客观,是考核机制的失败。会带来一系列的负作用,比如滋生不满、打压优秀、得过且过等。
在目标考核上,可以借鉴下OKR的理念,关注目标为主,考核为辅。过程关注目标的完成进度,及时公布分析。期末目标达成情况,只作为奖惩参考之一,不是唯一依据。尤其对一些孵化期的研发项目,因为缺乏历史数据,要给予时间,以鼓励鞭策为主。在时间、进度、质量等方面保持跟踪为主,这比简单的期末考核来的更有实效。
4、 操作方便,人人可用
要让非专业的部门稍加培训后 ,就能上手操作。好的方案,一定是这样的。南京华君咨询(www.njwiseco.com)曾经为多家中小企业设计考核薪酬方案,基本连实习生,简单培训后,也能操作。而不是望而生畏,甚至弃之不用。
5、 利益挂钩,简单直接
考核结果要与工资、奖金直接挂钩。与利益直接相关的考核才有激励力。而且这个挂钩要科学合理,不能含糊,不能遮遮掩掩。要让所有员工都明白,规则是一视同仁的。
一些企业的考核结果不与利益直接挂钩,老板担心会有不良反响,对考核显露出来的管理问题,寻求别的途径解决。比如搞些所谓的“企业文化”运动,其实就是贴贴标语、搞搞培训、吃吃玩玩等,到后来发现基本没什么用。员工状态还是照旧。
不与钱挂钩的事,谁会当回事呢?小企业不要劳民伤财搞什么“企业文化”那些虚头巴脑的东西(至少目前阶段是这样,真正的企业文化建设,需要系统的结构化设计,不是这种草台班子的瞎折腾)。池子没那么大,没有蓄水功能,非要学华为那种大湖,养不住鱼的。
6、 逻辑性强,不能脱节
再简单的管理机制,其内部逻辑也应该是条理清晰、环环相扣的,应该是闭环的。绩效的闭环就是PDCA(计划、执行、检查、反馈调整)。从考核的计划,到考核实施,过程跟踪、到考核结果应用(利益挂钩与管理改善),每个环节都是有依据的。是相辅相成的,不能七零八落相互脱节。否则看起来难看,用起来难用,效果更是一言难尽。 |
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