绩效考核体系的建立——我在民营企业做HRD的八十一难之三

good

我曾经差点被一家创业公司的绩效考核体系干跑，后来没跑干下来了，所以才敢下笔写这篇。
绩效考核体系的建立我觉得是人力资源体系中最难的。因为它是不能复制的，过去的经验仅仅是经验，最多变成了套路，对体系设计人员的要求极高；又因为它既是战略的承接，也是发钱的依据，更是老板管理的抓手和逻辑，所以老板们，尤其是民营企业的老板们尤其钟爱，不仅钟爱，都还很懂（或有些认为比较懂），有的老板甚至希望100件事儿都通过绩效考核来实现自动管理（咋可能嘛）。
绩效管理，稳居人力资源六大模块之一，一直有着神奇的面纱，因为据说这个词好像是从performance翻译过来叫做绩效，我年轻时还不懂。后来又流行很多绩效管理的流派，比如MBO, KPI, OKR, 360这些各种，把绩效考核搞得又很神秘且复杂。我的小红书里一直给我推一篇名为《kpi和okr的区别》的文章，我看了半天，只觉得他们说的又对又不对的，也没看明白。其实他们就是完全两套流派的东西，怎么可能楚河汉界的界定清楚。所以回归本质，建立绩效考核体系，就是要结合组织需求，结合多种工具，像积木一样搭建设计出一套自有的体系。
我写此文，是想把多年绩效考核体系建立的经验和心路历程和大家分享，祝愿不会有一个hr被绩效考核体系建立干跑。
民营企业对于绩效考核的不同态度和HRD的解决方式

因为之前自己有过咨询创业，加上自己的职业经历，以及身边一些HR一号位的朋友，总结了一下，在我认知中的民营企业绩效考核导向大概有以下几种（只说民营企业哈，不说大厂大公司）：
1、第一种，不希望有绩效考核，觉得消耗时间，老板说了算。这种定位一般存在于三类企业，

（1）初创企业，融资阶段天使轮到A轮左右，营收规模千万以下，这个阶段组织完全业务驱动，做的好了大家分的多，做的不好大家分的少。
（2）生存期企业，C轮以下或还在盈亏平衡线上徘徊。
（3）还有一种特殊情况，虽然公司规模已逐步进入成长期，但老板思维清晰聚焦，不是既要又要还要类型的，聚焦所有力量做业务，不喜欢做大而全的体系。
以上场景都有共性，重要的人和事都在老板的眼皮子底下，也不存在职级，晋升这种制度。所以绩效考核是不需要的，如果简单存在也是摆设。
你做的好不好，老板说了算；你钱拿的多少，公司业绩说了算。所以这个时候的组织，是比较灵活和有冲劲的。
当然也有弊端，既然老板说了算，那就难免会有“过度向上管理”的行为，就是在老板面前表现的多，老板就喜欢，拿的钱就多，反之亦然。不过如果老板思路清晰，这倒也不是问题；如果老板思路不清晰，公司也走不远。
如果光是这样，HRD也好干。难就难在，组织在成长，差不多B轮的阶段，团队规模也差不多到了老板眼皮子装不下的程度了，资方也要求有组织能力和体系，这个时候要求来了，要建绩效考核体系。

老板原话，“建一个吧，不要太复杂。”

画外音什么？就是他也想用用绩效考核对员工进行体系化管理，但又不想用太多时间，比如打分，争论什么的。这个时候，你建的复杂了，不行，浪费时间，绩效员工不服，有申诉了，不行，过于复杂，打分逻辑看不懂了，不行，要简化。更要命的是，这个时候你要用绩效系统来做简化，老板说，不行，不投钱。又要有，又要科学，又不能复杂，还要人工。
<hr/>2、第二种，认为绩效并不那么重要。

这个观点还有下半句，他们认为更重要的是什么？就是如何分钱。

顺便说一句，这个是确实民营企业HR的最重要的能力之一，重要程度远远大于绩效考核。这个很好理解，分钱是和利润息息相关的，而利润是一个企业（尤其是一家生存期的企业的终极目标）。
分钱，用白话来说就是分蛋糕，蛋糕大小决定分钱多少。用早期外企的专业术语来说就是薪酬package或者薪酬分布。我们还是回归白话，你在公司上班，拿到的钱通常分为月薪，绩效奖金，提成，年终奖，分红，股权，补贴，福利等（这里仅指普遍月薪制人员），有的是固定的，有的是浮动的，浮动的部分跟着业绩走，是从老板赚到的一大块蛋糕里给你一小块，因此对于老板来说是有安全感的。
绩效奖金就是浮动中的一部分，既然是浮动，老板们当然觉得好。但很多老板也看的明白，绩效的钱只占一小部分，大头是提成，奖金和分红。所以为了这一小部分的钱，要投入非常大的人工和精力，还有可能因为打分不客观导致员工的不满，副作用。

用我几位老板朋友的话来说，就是“绩效这东西不要命”。

这句话其实是有含量的，就是说你做也可以不做也可以，我用其他分钱手段牵引同样可以达到效果。绩效考核体系从外企到互联网大厂时代，被宣传的非常“专业而复杂”，但对于这类民营企业老板来说，不排斥绩效的原因大概有下面几个：
1、想要一个比较客观全方位的抓手，在做一些激励或者惩罚的时候多一个验证（注意是验证，不是重要的依据）
2、让员工感受到一个紧箍咒始终在头上
3、对于中后台人员不能直接量化业绩的价值评估
所以这个阶段对于HRD的任务是建立一套小而全的绩效评估体系。用互联网的黑话来讲就是要有，但做“轻”。我这里曾经建立过一套这样的体系，老板最后给了好评。给大家支几个小招，让你既能发挥你的特长，又不会入坑：
（1）结果，过程，态度（软性），三块都要有，但拉大结果的权重——量化的数据减少博弈
（2）考核周期拉长，季度甚至半年考核——不要月月把自己套进去，活生生成为一个绩效专员
（3）评分标准尽量减少点对点，要做区间——让评分有弹性，减少博弈
（4）如果有些部门老大喜欢用OKR考核（这里不讨论OKR是否适合考核的问题），你可以把OKR的结果打个包，丢到过程考核的分数权重里，专门有一项就是当月OKR完成情况——不要把OKR拆解开，让考核变的很重
（5）绩效应用不要范围太广——影响太大，容易引起争议，增加麻烦
（6）最后给老板打分部分的设计要遵循几个关键词：

• 明确——不明确会得罪人，有理说不清
  
• 由小切入——点小好理解，好打分
  
• 要么定量要么定性——对号入座就行，打错了是你标准的问题（当然我们一定要背这个锅，才能让绩效推动）
  
• 不受规则限制的自由加减分的机制——绩效权和金额再小，也是老板的抓手，我们要双手奉上，不能缚住手脚
  

比如：
考核一个销售的能力，不如让老板对于销售的过程数量和客户质量打分；
考核一个一级部门负责人的管理能力，不如考核他的团队管理数据（可惜离职率，继任者数量质量等）；
考核一个人的忠诚度，不如写清楚一些行为，让老板打分（如下）；
例如老板什么都不想打，那我们就把最终的重大贡献加分，重大失误/价值观问题的减分权力给到他，他只需要在评分最后定夺就行。
<hr/>3、第三种，把绩效当成一切的管理手段，一百件事情都要做进绩效。

这种情况更多的存在于管控型组织，传统、密集型行业居多，组织规模可大可小。老板业务出身，业务比管理更擅长。希望把所有管理细节规定，都加入到绩效考核中，做不好就扣分。
这类组织还有一个共同的特点，希望绩效的每一分都能直接影响到员工的钱，直接的压迫力。我曾经看到一家企业，一个岗位一个月有34项考核指标，恨不得把TA每一个动作都做成一个考核指标，而且还是月度考核。
最终结果如何呢，那个只占2%权重的分数，员工说：送你了，我不要了。而且每一个指标不可能都定量或定性。打分的人谁高兴一个月34项去看，结果就是我打我的，你写你的，形同虚设。该打下来的分数没打下来，笼统一个分交了作业，失去了考核的意义。



举例：一个ssc主管的原考核表局部。更改前

老板不知道吗？你还别说，他可能真还不知道问题出在哪里。他只觉得我做的那么细的绩效为啥就不管用了呢？是不是还不够严格？要你往更严格的方向变革。
这个时候HRD如果顺着做，就完犊子了，把自己卷进去了，动弹不得。这个时候你就不要想着把绩效做轻，做不轻。那就往重了做，但要有智慧的往重了做。我做了几件事：
1、我先仔细的梳理了所有岗位的岗位职责（虽然岗位说明书真没那么重要，又重且会一直变），但一定要让老板看到全盘的东西，他才能有安全感，才会认可你接下来做的事情。岗位职责梳理出来后，我会让老板选择出每个岗位职责中最重要最要命的4-5条，做成过程绩效指标，从34条精简成5条。
2、我在绩效考核中适当加入结果指标，用对于结果的判断直接覆盖微小的过程。结果权重一点点增加，不要一下子就影响员工的“生死”
3、我把考核人从一层考核增加到三层考核，虽然说三层，但后两层最多是校准，不影响更多的效率。但赋予了权力，老板的掌控力就不一样了。
4、和上面一样，交给老板“一根手杖和一条鞭子”，把最终的加减分权交给他（不赘述）。
5、如果上面的方案能运行一段时间，记得要上绩效系统，没有系统的满天飞excel很容易出错。
最后的效果很好，老板会感受到强有力的抓手，同时抓大放小，效率更高。
最早接到这个需求的时候，我也很愁，细节控越卷越重。想想也是存在即合理，老板想要安全感，因为经历些年头，企业越做越大，分钱已有“抗药性”，老人不服管，新人管不住。说重了怕优秀的人离开，说轻了心里也憋屈。这些年外部学习了很多管理课程，最体系之一的就是绩效。想要好好用，又不知道怎么用好。

“当人们什么都抓不住的时候，就什么都想抓”。

反过来，如果我们设计的体系，让他们能抓住关键的时候，其他小事情可能也没那么重要。



举例更改后：关注重点结果，重点岗位职责，软性态度的行为描述，以及董事长最后的加减分

<hr/>最后，想要提醒大家的一个点是，在做绩效之前，一定要和老板对焦清楚，大家概念里的“绩效考核”是个什么定义？
有的把所有的业绩情况叫做绩效，也包括如何分钱。有的把所有的工作表现叫做绩效，包括日常评价。有的把考核叫做绩效，不包括一些管理式的面谈。有的把整个经营管理体系叫做绩效管理，这种情况下你无论如何做绩效考核都是局部……这些情况我都遇到过，大家不要把老板们套入到我们的语言体系中，更不要默认为我们理解的就是他们理解的。我之前有过一个case，做半天原地打圈，老板不满意，我就在想哪里出了问题。后来才发现，他想让我做的是一整套分钱方案，但他说不清楚，只能说绩效。而我理解的只有绩效。一个小插曲，给大家补充。
<hr/>以上的方式方法，请大家记住，无论什么体系，老板一定是最重要的sponsor，不要试图用专业去“教育”和改变老板对于这件事的定位和看法，除非他“尝到甜头”。“投其所好”，不要贪多，与他站在一条沟壑中，把能做的事情做好，做实，设计的每一个功能都发挥掷地有声的价值，你才能越做越大。专业是根，求真做实。

原文地址：https://zhuanlan.zhihu.com/p/28965058192