组织诊断三部曲：搭框架、找差距、做优化

检验之星

来源 | HR实名俱乐部  （ID: hr_club）
整理 | 儒思HR实战智库 （ID:   cuixg111）

介绍组织诊断三部曲——搭框架、找差距、做优化，并分享一个简洁的诊断模型。


01

搭框架

组织诊断第一步，当你准备做组织诊断时，最好找一个成熟的模型，类似麦肯锡的7S，韦斯伯的六个盒子等，这些模型在业内都存在30年以上，经得起历史的考验。

下面分享一个简洁的框架模型，这个模型跟“一致性模型”结构非常像，但它也有自己的特点。



这个模型采用洋葱结构，主要有内外两层，内圈是组织的内部环境：风气、士气和文化，外圈则是影响组织内部环境的利益相关群体。

如果是HRBP自己来做组织诊断，重点关注内圈的要素就可以了，如果是外部的管理顾问，可能内外圈都要去做。

内圈有四个关键维度：
战略方向、结构、核心流程、技能基础。


02

找差距

组织诊断第二步，搞清楚你做组织诊断的“基准”——你关心哪些指标和导向？

如果你是“体检式”的组织诊断，就像年度例行体检，或者借“组织诊断”做一些组织能力提升，你的关注重点通常是“对标”、“找差距”、“筛风险”。

如果你是给“老病号”做组织诊断，大家对“病症”都心知肚明，这个时候的组织诊断重点更关注“找病灶，抓药方、解决方案”。

组织诊断可以比喻为一次远航。

首先，你必须清楚你的目的地（使命和目标）和线路（战略）是否正确。

然后，你要找出你需要的船只（结构）、怎样配备它（流程），以及最佳的船员团队都包括哪些人（技能基础）。在整个旅程中，你还要提防没有标示出来的礁石（风险）。

接下来，我们就开始从四个维度开始远航：战略方向、结构、流程、技能基础。

第一步，理解战略方向

战略方向一般都包含了使命、愿景和战略。使命讲的是将要实现什么，愿景讲的是为什么员工会有动力来做出高层次的表现，而战略是关于为了完成使命，资源应当怎样配置、决策应当怎样做出的问题。

第二步，评估团队结构

当我们理解战略方向，接下来就评估团队结构的诊断。

在产生重塑团队结构的想法之前，需要审视这团队结构与其他要素的互动情况。它们是杂乱无章还是和谐共存？

团队成员的分组情况是否有助于我们实现使命及实施战略？是否将合适的人安排在了合适的位置来推动我们的核心目标方面的工作？

第三步，评估核心流程

核心流程，主要作用是将信息、知识转化为可行的产品或服务、新知识或想法、具有生产力的关系，或者组织认为重要的价值。

想要评估每一项核心流程的效率，重点检查以下四个方面：
生产力、时效性、可靠性、质量。

第四步，评估团队基础

技能基础，通常包括以下四种知识：
个人专长、关系性知识、嵌入知识、多元知识。


搜寻你的组织里那些比平均表现好得多的个人或团队。他们为什么能够做到这样？

他们是否享有了能够输出给组织其他人员的资源（技术、方法和来自关键人士的支持）？现有的产品资源能够满足新客户的要求吗？




03

做优化

组织诊断第三步，当我们做完“健康体检”，接下来做“专项检查”。

我们以团队评估为例子，谈一谈从深度评估到管理优化的过程。

1.深度评估

可以考虑以下六个标准：

能力（胜任力）、价值观（判断力）、能量（动力）、工作导向（专注度）、关系（团队感）、信任（遵守承诺）。

询问员工同样的问题，观察他们的回答有何不同。以下是一些示例问题：

我们当前战略的优势和劣势是什么？
短期内我们面临的最大挑战和机遇是什么？中期又是什么呢？
我们可以更有效地利用哪些资源？

同时要探查以下这些问题的答案：

参与者的角色、团队会议、决策、领导风格。

2.评估后优化动作

组织诊断之后总归要有一些积极“举措”，我们举3个优化例子。

1）人岗配置优化

一旦你评估了每个团队成员的能力，而且充分考虑到他们的职能专长、岗位的重要性，接下来，就要对他们的能力和岗位进行重新匹配。

2）人员发展计划

对HRBP来说，随便让一名员工（绩效或能力不足）走人可能还会存在某些困难，可以考虑一下人员发展计划，实际上也是人员替代计划。

3）组织愿景的更新

当我们做组织诊断，优化工作不要忘记组织愿景。毕竟，组织愿景是你和你的团队每天一起工作的关键原因。

总结下来OD要创新的做好管体系、管人、管组织三件事。

由此可见，学习OD的知识框架，要从组织管理--文化管理--人才管理进行。

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