绩效评价体系怎么做比较公平？

John

绩效评价体系怎么做比较公平？
原文地址：https://www.zhihu.com/question/429774245

清风寡欲

要使绩效评价体系更加公平，需要考虑以下几个方面：

1.  目标和标准要公正：绩效评价的目标和标准应该公正、合理和具体。目标和标准应该与员工的工作职责和实际工作内容相符，不应设置不切实际或不合理的目标或标准。
2.  评价过程要透明：绩效评价的过程应该透明和公开。评价流程和方法应该向员工解释清楚，评价结果也应该向员工公布和解释。评价结果应该和员工的实际表现相符，不能存在偏见或歧视。
3.  考核方式要多元化：绩效评价的方式应该多元化，包括目标管理、360度评估、行为分析、成果导向法等多种方法。这样可以更全面地了解员工的工作表现和能力，减少单一指标对员工的影响。
4.  对比标准要公平：绩效评价的对比标准应该公平和合理。不同部门或不同职位的员工应该根据岗位职责和工作特点设定不同的标准，以保证公平性。
5.  反馈和改进要及时：绩效评价结果应该及时反馈给员工，让员工了解自己的表现和改进方向。企业应该根据员工的反馈和评价结果进行改进，以提高评价的公平性和准确性。
6.  培训和发展要公正：企业应该为员工提供公正的培训和发展机会，以提高员工的能力和绩效。培训和发展机会应该根据员工的实际表现和能力水平进行安排，而不是基于人际关系或其他不合理因素。

感恩由您

绩效评价的公平性是绩效考核的关键。
在企业里，大多数的绩效评价是由员工的直接上级做出的。
一是评价过程比较简单，另外作为员工的直接上级，应该给予评价的权利，他们是下属员工绩效评价的第一责任人。
如果企业采取的绩效评价方式，就是自上而下，直接上级是最合适的人选，当然并不是唯一人选。
在绩效考核过程中，人力资源部门通常扮演辅助角色。发挥着三方面的作用：
1. 在绩效评价的工具选择上提供建议；
2. 在如何开展绩效评价方面，对各级管理人员进行技能培训；
3. 监控绩效评价的有效性，确保绩效考核能够公平公正。
最终的绩效评价决策权都会留给各线条的负责人，尤其是一线或者运营部门。
在中国的企业当中，很多时候，人情大于法理，不会是完全的照章办事。
因此，只采用一种绩效评价方式，通常不会令人满意。
为了让绩效考核能够顺利开展，一般会采用多种方式混合的形式。
一、自我评价

很多企业会要求员工进行自我评价，并且把直接上级的评价和自我评价的结果相结合。
存在的问题是，员工对自我的评价，通常会高于直接上级的评价，所以在绩效结果的判定上，自我评价的可参考性不高。
所以大多数企业会把直接上级、同事、以及下属的评价进行平均，这样得出的结果能很好的反映绩效的真实情况。
二、同事评价

在一个绩效考核开展顺畅的团队中，同事之间的相互评价，对于促进团队沟通、促进工作推进、防止懈怠、提升合作能力、团队凝聚力方面会产生积极的影响。
三、下级评价

很多企业也会让员工的下属对他们的上级进行评价，不过采用的方式都是匿名评价。当管理者知道哪些人对他进行了评价后，通常会做出相对积极的改变。
下属一旦暴露身份后，对上级的评价一般都会人为的进行抬高。
在这个过程中考验的是领导者的智慧，而非评价形式。
四、360度反馈

采用360度反馈时，企业会从员工周围的各种人，直接上级、下级、同级、以及内外部客户中间收集绩效方面的信息。
结果表明通过360评价的结果，并不是很理想。
一旦绩效评价涉及到员工的晋级晋升或者薪酬变化，评价信息就变得不那么准确。
五、绩效评价委员会

绩效评价委员会成员一般包括员工的直接上级和其他3-4位主管人员。
由多位评价者共同完成绩效评价，优点很多。
1. 避免评价者的偏见；
2. 会从不同的侧面对员工进行绩效评价。
不同评价者对员工的评价结果通常不同。
所以最好的评价人选一般是员工直接上级，直接上级的上级和一位熟悉这位员工工作内容的管理者共同评价。
直接上级的上级是最好的绩效评价审核者。
写在最后：
力求公平是绩效评价的目标，这就要求评价尽可能的以数据为依托，避免人情因素的干涉，减少人为造成的偏差。

清风寡欲

华为绩效管理：这样减员、增效、加薪，不服不行！！ 月薪3万的阿里政委，是如何做好绩效管理的？ 我在央企、上市集团任职人力资源总监其间，曾经跟华为提前发年终奖，小员工分百万！任正非：钱给多了，不是人才也变成了人才
对于企业来说，怎样用人是永恒的课题。


因为无论何种企业经营管理问题，只要细细追究，溯源而上，拨开重重迷雾，我们总能发现，“人”是众多问题的源头。
企业用好“人”的关键在于赏罚分明。有功则奖，有过则罚，员工自会更努力地工作。
而赏罚分明的前提在于对员工进行公平合理的绩效考核和奖励。
那么，该如何对员工进行公平合理的绩效考核和奖励呢？
要对员工进行公平合理的绩效考核和奖励，至少需要从以下三个方面入手：
1、客观、量化的绩效考核体系
2、合理的绩效指标
3、适宜的奖励体系


一、客观、量化的考核体系

一个有效的考核体系，需要满足以下三个条件；
1、战略相关性

绩效考核是为实现企业的战略目标服务的，因此绩效指标一定要与战略相关。
绩效指标应从公司总的战略目标出发，自上而下，层层拆解，分解到每个员工头上。
2、效度

绩效指标能够有效衡量员工的工作表现，即绩效指标能够真实、客观、全面地反映员工的工作成果。
3、信度

绩效考核应该保持稳定性及一致性。绩效考核的信度要求，员工绩效结果不会因为这次是张经理考核绩效考核结果为A级，而换了李经理绩效结果就变成了C级。
为了实现绩效考核体系的三个条件（战略相关性、效度和信度），企业绩效体系应尽可能量化，减少定性指标。
数据化指标相对而言更加客观，而定性指标的衡量会有很多不可控的人为因素。
比如说，管理者有意抬高或压低员工的考核分数，或者保守地给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分，致使员工拉不开差距，“吃大锅饭”；还有管理者可能因为晕轮误差、刻板印象、近因效应等原因对员工做出不恰当的评价等等。
绩效指标越是量化，则考核结果则越是客观，也越能减少管理者的个人感情或主观判断的干扰，考核结果也越趋向于公平。


二、合理的绩效指标

绩效指标对员工而言就是指挥棒，指挥棒往哪里指，员工就往哪个方向走。
如果绩效指标设计不合理，员工在工作中将根据错误的指标行事，朝着错误的方向行进，影响公司战略目标的实现。
错误的绩效指标除了影响企业战略目标的达成外，还会影响绩效考核的公平性。
对员工来讲，如果发现自己所负责的工作并不在绩效指标之内的话，他们都会觉得不公平。
而绩效指标如果对那些无关紧要、不痛不痒的工作事项给予高度评价，而真正为企业未来发展做出决定性贡献的岗位却未能获得应有的评价，将会严重打击员工的士气。
1、绩效指标应衡量主要工作贡献

绩效指标不能对什么鸡毛蒜皮的事情都要考核，但是至少也要保证员工最主要的工作成果囊括在绩效指标内。
比如，大部分与生产相关的部门都会将产量设为绩效指标，注重提高产量。但是，如果考核时只考虑产量的话，可能导致这些部门的员工不关心库存的产生。
再比如，生产部门为了完成生产指标，不断提高产量。因为只有产量提升了，绩效考核分数才会提高。但为了提高产量，机器设备就需要一直不停地运转。而机器设备经常性地超负荷运转，会直接影响机器设备的性能，增加产品的不合格率。
而且为了提高设备的开工率，生产部门常常会忽视对机器设备的改进。因为机器设备的改造升级需要时间，影响产量的提升。
要想防止以上情况的发生，在制定绩效指标时一定要综合考虑，均衡各方面要素，避免单一指标考核的误差。


2、绩效指标要衡量核心贡献

绩效指标要抓重点，选取最能体现组织或岗位核心贡献的指标。
对于企业来说，最重要的指标是销量和利润。
企业如果生产高附加值产品，那么产品投入市场后只要销量不是太差，就能获取高利润。
相反，有的产品虽然销量很高，但如果利润空间很小的话，对企业来说也无法带来太多利润。因此，将销量和利润结合起来才最为合理。
对于部门来说，应制定出最能准确衡量各部门核心贡献的指标，并以此为依据进行评价。
比如，研发部门的主要工作是开发新产品，似乎它与制造部门和市场营销部门没有直接联系，但实际上，只有研发部门开发出好产品，制造环节才能顺利，销量也才有保证。
因此，在评价研发部门时，也需要适度考虑将销量或利润的指标加到研发部门的指标中。不过，销量或利润指标在研发部门绩效指标中所占权重，比其在销售部门的绩效指标中所占权重应小一些。
绩效指标设计从来不是一件容易的事。员工无论做什么事，都会朝着有利于自己的方向努力。对于绩效指标也是一样，员工总是基于有利于自己的方向来利用绩效指标。
所以，管理者在制定绩效指标时，务必审慎地选择绩效指标。


三、适宜的奖励体系

绩效考核结果出来后，下一步就是依据考核结果对员工进行奖励。
企业对员工进行奖励的方法主要有三种：
（1）奖励（涨工资或发奖金）；

（2）职位晋升；

（3）荣誉。

对员工来说，荣誉（比如颁发奖章、公开进行表彰等）是一种精神鼓励，更实在的是奖励（涨工资或发奖金）或职位晋升。
对于奖励（涨工资或奖金）和职位晋升，应遵守的原则是：“奖励看业绩，晋升靠能力”。
对取得成绩的人提供奖励（涨工资或奖金），提拔那些有能力的人。
为什么晋升不能光看员工业绩，而要看员工能力呢？
首先，职位晋升看的是员工的能力与新岗位的匹配程度。

如果只按业绩对员工进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生著名的彼得效应，即被晋升的员工无法胜任新的工作岗位上。
彼得效应是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的岗位上。
彼得效应在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
对企业来说，将员工晋升到一个无法很好发挥其才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。


其次，员工业绩的好坏并不仅仅与个人能力和努力相关。

很多企业在奖励员工时，将业绩与晋升直接划等号，提拔那些业绩好的人。然而，业绩好并不仅仅因为员工个人能力强，也可能是由于当时的经济形势较好、对手公司的能力不足，或者纯粹是因为运气好。
如果忽略以上这些因素，只要员工业绩好便提拔他，那么很可能给将来埋下隐患。
比如，某集团就曾发生过这样一件事。当时，在集团开展的诸多业务中，某项业务的业绩非常突出，该业务的销量一直在不停地攀升，给集团产生了很多利润。
而该集团向来赏罚分明，所以对这些业绩突出的员工予以晋升，结果导致许多能力不足的员工成为公司和部门领导。
其结果是严重影响了该业务未来的发展，最终导致该业务的销售额急剧下降。


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四、“能者多劳”是对员工最大的伤害

全文完～
今天就到这里，喜欢记得给我点赞，我写文才会勤快点，“关注”就不会错过精彩！谢谢亲们！
欢迎大家关注我微信公众号：HRD学堂 与你分享职场与数据的故事。曾经是名人力资源咨询顾问和数据专家，目前在深圳从事数据和战略咨询顾问，以及个人和企业知识管理咨询的工作，得空的时候免费帮助应届毕业生修改简历，内推一些岗位，想通过写一些自己的工作实践干货，和心得给大家呈现不一样的职场感受。

检验医师

对于企业来说，怎样用人是永恒的课题。
因为无论何种企业经营管理问题，只要细细追究，溯源而上，拨开重重迷雾，我们总能发现，“人”是众多问题的源头。
企业用好“人”的关键在于赏罚分明。有功则奖，有过则罚，员工自会更努力地工作。
而赏罚分明的前提在于对员工进行公平合理的绩效考核和奖励。
那么，该如何对员工进行公平合理的绩效考核和奖励呢？
要对员工进行公平合理的绩效考核和奖励，至少需要从以下三个方面入手：
1、客观、量化的绩效考核体系
2、合理的绩效指标
3、适宜的奖励体系
01 客观、量化的考核体系

一个有效的考核体系，需要满足以下三个条件；
1、战略相关性
绩效考核是为实现企业的战略目标服务的，因此绩效指标一定要与战略相关。
绩效指标应从公司总的战略目标出发，自上而下，层层拆解，分解到每个员工头上。
2、效度
绩效指标能够有效衡量员工的工作表现，即绩效指标能够真实、客观、全面地反映员工的工作成果。
3、信度
绩效考核应该保持稳定性及一致性。绩效考核的信度要求，员工绩效结果不会因为这次是张经理考核绩效考核结果为A级，而换了李经理绩效结果就变成了C级。
为了实现绩效考核体系的三个条件（战略相关性、效度和信度），企业绩效体系应尽可能量化，减少定性指标。
数据化指标相对而言更加客观，而定性指标的衡量会有很多不可控的人为因素。
比如说，管理者有意抬高或压低员工的考核分数，或者保守地给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分，致使员工拉不开差距，“吃大锅饭”；还有管理者可能因为晕轮误差、刻板印象、近因效应等原因对员工做出不恰当的评价等等。
绩效指标越是量化，则考核结果则越是客观，也越能减少管理者的个人感情或主观判断的干扰，考核结果也越趋向于公平。
02 合理的绩效指标

绩效指标对员工而言就是指挥棒，指挥棒往哪里指，员工就往哪个方向走。
如果绩效指标设计不合理，员工在工作中将根据错误的指标行事，朝着错误的方向行进，影响公司战略目标的实现。
错误的绩效指标除了影响企业战略目标的达成外，还会影响绩效考核的公平性。
对员工来讲，如果发现自己所负责的工作并不在绩效指标之内的话，他们都会觉得不公平。
而绩效指标如果对那些无关紧要、不痛不痒的工作事项给予高度评价，而真正为企业未来发展做出决定性贡献的岗位却未能获得应有的评价，将会严重打击员工的士气。
1、绩效指标应衡量主要工作贡献
绩效指标不能对什么鸡毛蒜皮的事情都要考核，但是至少也要保证员工最主要的工作成果囊括在绩效指标内。
比如，大部分与生产相关的部门都会将产量设为绩效指标，注重提高产量。但是，如果考核时只考虑产量的话，可能导致这些部门的员工不关心库存的产生。
再比如，生产部门为了完成生产指标，不断提高产量。因为只有产量提升了，绩效考核分数才会提高。但为了提高产量，机器设备就需要一直不停地运转。而机器设备经常性地超负荷运转，会直接影响机器设备的性能，增加产品的不合格率。
而且为了提高设备的开工率，生产部门常常会忽视对机器设备的改进。因为机器设备的改造升级需要时间，影响产量的提升。
要想防止以上情况的发生，在制定绩效指标时一定要综合考虑，均衡各方面要素，避免单一指标考核的误差。
2、绩效指标要衡量核心贡献
绩效指标要抓重点，选取最能体现组织或岗位核心贡献的指标。
对于企业来说，最重要的指标是销量和利润。
企业如果生产高附加值产品，那么产品投入市场后只要销量不是太差，就能获取高利润。
相反，有的产品虽然销量很高，但如果利润空间很小的话，对企业来说也无法带来太多利润。因此，将销量和利润结合起来才最为合理。
对于部门来说，应制定出最能准确衡量各部门核心贡献的指标，并以此为依据进行评价。
比如，研发部门的主要工作是开发新产品，似乎它与制造部门和市场营销部门没有直接联系，但实际上，只有研发部门开发出好产品，制造环节才能顺利，销量也才有保证。
因此，在评价研发部门时，也需要适度考虑将销量或利润的指标加到研发部门的指标中。不过，销量或利润指标在研发部门绩效指标中所占权重，比其在销售部门的绩效指标中所占权重应小一些。
绩效指标设计从来不是一件容易的事。员工无论做什么事，都会朝着有利于自己的方向努力。对于绩效指标也是一样，员工总是基于有利于自己的方向来利用绩效指标。
所以，管理者在制定绩效指标时，务必审慎地选择绩效指标。
03 适宜的奖励体系

绩效考核结果出来后，下一步就是依据考核结果对员工进行奖励。
企业对员工进行奖励的方法主要有三种：
（1）奖励（涨工资或发奖金）；
（2）职位晋升；
（3）荣誉。
对员工来说，荣誉（比如颁发奖章、公开进行表彰等）是一种精神鼓励，更实在的是奖励（涨工资或发奖金）或职位晋升。
对于奖励（涨工资或奖金）和职位晋升，应遵守的原则是：“奖励看业绩，晋升靠能力”。
对取得成绩的人提供奖励（涨工资或奖金），提拔那些有能力的人。
为什么晋升不能光看员工业绩，而要看员工能力呢？
首先，职位晋升看的是员工的能力与新岗位的匹配程度。
如果只按业绩对员工进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生著名的彼得效应，即被晋升的员工无法胜任新的工作岗位上。
彼得效应是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的岗位上。
彼得效应在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
对企业来说，将员工晋升到一个无法很好发挥其才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
其次，员工业绩的好坏并不仅仅与个人能力和努力相关。
很多企业在奖励员工时，将业绩与晋升直接划等号，提拔那些业绩好的人。然而，业绩好并不仅仅因为员工个人能力强，也可能是由于当时的经济形势较好、对手公司的能力不足，或者纯粹是因为运气好。
如果忽略以上这些因素，只要员工业绩好便提拔他，那么很可能给将来埋下隐患。
比如，某集团就曾发生过这样一件事。当时，在集团开展的诸多业务中，某项业务的业绩非常突出，该业务的销量一直在不停地攀升，给集团产生了很多利润。
而该集团向来赏罚分明，所以对这些业绩突出的员工予以晋升，结果导致许多能力不足的员工成为公司和部门领导。
其结果是严重影响了该业务未来的发展，最终导致该业务的销售额急剧下降。
End

检验医师

目前正好再做这个事情，从零到一梳理公司的整体的绩效体系；
关于绩效考评，做下来的一点点心里感悟，感觉应该把握几个核心原则：
1、所有的考核内容公司是不是有制度或者流程或者管理办法作为依托和参考，有的话就按照制度去进行考核；
2、能弱化人为主观因素考评的尽量弱化，用工具和客观事实、结果作为考评依据；
3、每个考核内容是不是贴合实际，进行反推，考核这个内容是不是过往有这类的事情发生过，这个事情的发生是不是只有考评人自己知道，若是只有自己知道，如果不是非必要考核那就不考核；
4、你做的这个事情是你自己认为这样是对的，还是公司觉得是对的，这个最重要，换句话说就是这样做是公司让你做的还是你自己以为应该这样做的，这个必须搞清楚；