绩效管理、绩效管理体系、绩效考核，这三者的定义和区别是什么？

检验之星

我认为，绩效考核是绩效管理的一部分，但绩效管理和绩效管理体系又分别是如何定义的呢？有什么区别呢？写论文老师说我定义不清，但从网上也没查到明确的答复，希望广大知友能帮我解惑。

原文地址：https://www.zhihu.com/question/402500093

卡卡

OKR目标管理：中层管理者价值之孕育新模式

在组织导入OKR的过程中，其实阻力最大的群体，不是基层，更不是中层，真正阻力都来自于组织的高层，也正是这个群体，天天喊着变革。OKR导入企业之后，中层管理者是活跃度最高的，并且通过OKR工具的实施，渐进式的打破很多传统束缚，孕育和创新出很多新的运营模式和新的商业闭环。
在辅导OKR落地的企业中，我们看到很多企业过往的成功经验和解决方案，已经过时了。无法满足客户的需求，或者给予客户的价值感在下降。企业内部外部的诸多因素，都需要更新迭代，甚至需要展开大幅度的创造和创新。
中层管理者利用OKR导入的契机，成为创新变革，孕育新模式的探索者和引领者。我们经常开玩笑打个比喻，将企业高层管理者，深思熟虑制定的战略方向和规划，叫做“保温箱”里的战略，将中层管理者带领团队孕育出来的新模式，叫做“草根”战略。
我们梳理了一些卓越的中层管理者，孕育草根战略过程中的核心点，仅供参考。
第一，导入OKR工具，基于团队共识，结合组织战略方向，充分激发团队成员，充分授权与容错，鼓励试错，激发创造；
第二，实施OKR过程中，给予OKR新想法必要的支持，给予新路径必要的完善，给予新视角必要的论证空间，鼓励批判性思维，勇于改变现状，颠覆现状；
第三，复盘OKR和评估OKR时，利用短期目标与长期战略意图，在短期确定性与长期模糊性之间再平衡，最终将新模式替代传统模式，形成组织可持续增长。

长长的路

绩效考核，为什么99%都失败，最后一地鸡毛？败在指标！
绩效管理，为什么大多数企业都能成功，而且越做越好？成在目标！
丢掉层层指标，人人制定目标，这是企业重新定义管理的重要一环。那么，何为指标，何为目标？
以指标为基础的绩效考核，与以目标为基础的绩效管理，这两者究竟有哪些显著差异呢？




制定方式不同

指标的制定，一般是自上而下强压下来的。指标通常是公司的硬性规定，要求员工必须要达到。
目标的制定，有自上而下、自下而上两种方式。既可以由公司或部门向下分解来定，又可以员工自己来定，或员工跟上司商量而定。
角度不同

指标俗称KPI，即关键绩效指标。通常比较片面，只着眼于一两个重要的结果，局限性大。
而目标是全面规划，依托于BSC平衡计分卡的四个角度来制定：F-财务（Financial）、C－客户（Customer）、I-内部流程（Internal Business Processes)、L－学习与成长（Learning and Growth）。几个维度相互支撑，均衡发展。
灵活性不同

以指标为基础的绩效考核，最大的考验与挑战在哪里？就是企业指标库建不起来，或者指标梳理得不健全、适配性差。指标弄得不科学，在以后的执行过程中自然“失之毫厘，谬以千里”，越做越不对。
另外，指标的静态性太强，变动起来太难。企业往往花几十万甚至上百万，与咨询公司协同，一起梳理出公司的指标库。但这个指标库是静态的，在一个季度乃至一年内，指标都是相对固定的，无法随着外部变化而快速迭代。如今，市场不确定性越来越大，企业要是不具备及时调整、动态更新的能力，必然一败涂地。
目标就不一样了，它是一种高度分散式的存在。不是机械对应指标库里的指标，而是人人根据实际情况制定目标，月月做精进。
目标可以涵盖多个维度，内容非常丰富。而且，目标的管理周期可以很短，一般以月度为单位，乃至以周为单位。所以，目标十分灵活，机动性强。
侧重点不同

绩效考核往往过分看重结果，不管过程。传统的KPI考核，仅考查一两项内容，局限性很大。为了锁定当下的关键结果，员工可能会竭泽而渔，为达指标不择手段，从而牺牲企业中长期的利益。
而在以目标为基础的绩效管理中，既有结果性的目标，又非常注重过程性、驱动性的目标，更加系统全面。
指标更倾向于纯粹的结果，而目标是过程与结果的结合体。通过目标分解（公司目标分解到部门目标，部门目标分解到个人目标）、目标拆解（要达到结果目标，需要有哪些过程性的工作内容来支撑）、目标对齐（个人目标对齐上级目标及公司目标），提供了战略执行落地的方法。
内在机制不同

传统的以指标为基础的绩效考核，带来的是处罚性制度。达不到公司要求，达不到硬性指标，就扣分、扣钱。导致员工压力巨大，疲于应付。
以目标为基础的绩效管理则不同，目标本身具有激励性，员工“跳一跳”能实现，这就带来了创新，带来了突破。目标圆满达成，公司会有奖励。目标超额完成，公司会有超级大奖励。
绩效考核是处罚性机制，恐惧驱动；而绩效管理是激励性机制，激励驱动。内在机制的差异，产生的是两种截然不同的效果。员工在激励政策前会怦然心动，自动自发地去挑战目标；而在指标的压力下则会恐惧逃离，畏首畏尾。
管理的精细度不同

以指标为基础的绩效考核，和以目标为基础的绩效管理，是两种不同段位的管理体系。
绩效考核简单粗暴、以偏概全，是典型的“懒政”，也是新生代员工很难接受的工作方式。因为指标代表着公司一定要你去做到的，是非做不可的。这种暴君式管理，95后、00后怎么会喜欢呢？
而目标管理则是千人千面、精细化管理，系统全面。目标制定具有极强的个体性、主动性，更有利于培养员工的自驱性。由KPI考核的“要我做”，变成目标导引的“我要做”，创造更多的岗位价值。
企业管理升级有一条非常清晰的路径，就是一定要从指标上升到目标。告别传统的以指标为基础的绩效考核体系，拥抱以目标为基础的绩效管理。这样的优化调整，才能真正引领企业实现科学经营。

清风寡欲

在企业的运营和管理中，绩效管理始终是一个绕不开的话题。它像是一面镜子，反映出员工的工作表现和企业的运营效率。
绩效管理、绩效管理体系、绩效考核，这些术语在日常工作中频繁出现，但它们究竟是什么意思？它们之间又有什么区别和联系呢？这些概念其实对于企业老板、高管、管理层和HR是非常重要的。正确理解和区分这些概念，不仅能够帮助我们构建更为高效的管理体系，还能够在实际工作中发挥出更大的作用。


一、绩效管理的定义与核心要素

绩效管理是企业管理的一个关键组成部分，它涉及到对员工工作表现的系统化评估、指导和发展。绩效管理的核心目的是确保员工的工作活动和成果与组织的战略目标和核心价值观保持一致，从而推动企业的整体成功和发展。
1、绩效管理的作用和目的


在企业中，绩效管理的作用不仅限于评价员工的工作表现，更重要的是通过这一过程激励员工、提升工作效率、促进个人和团队发展，以及支持企业战略的实施。通过有效的绩效管理，企业可以识别和奖励高绩效员工，同时为那些需要提升的员工提供支持和资源。
2、绩效管理的核心要素


（1）目标设定（Goal Setting）
目标设定是绩效管理的起点。明确、具体的目标能够为员工提供清晰的工作方向，激发他们的积极性和创造性。目标应该是可衡量的，这样员工和管理层都能够清楚地了解进度和成果。
（2）持续反馈（Continuous Feedback）
持续反馈是绩效管理的一个重要方面。它不仅仅是年度或季度的正式评价，而是贯穿于整个工作过程中的即时沟通。通过持续反馈，员工能够及时了解自己的表现，识别改进的领域，并得到管理层的支持。
（3）员工发展（Employee Development）

绩效管理还关注员工的个人发展。通过识别员工的培训和职业发展需求，企业可以提供必要的资源和机会，帮助员工提升技能、扩展职业路径，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
3、影响员工行为和组织绩效


绩效管理通过明确的目标和期望，能够引导员工的行为，使他们更加专注于对组织有价值的工作活动。同时，通过持续反馈和员工发展的支持，绩效管理有助于提升员工的能力，激发他们的潜力，从而提高组织的整体绩效。
当绩效管理得到正确实施时，它可以成为推动企业向前发展的强大动力。
二、绩效管理体系的结构与功能


绩效管理体系，就像企业的神经系统，将组织的各个部分连接起来，确保信息流通、目标一致，并促进整体的协调运作。它不仅仅是一个简单的考核工具，而是一个包含多个相互关联的组成部分的有机整体，这些部分共同工作以确保绩效管理的有效性。
1、绩效管理体系的组成部分

（1）策略（Strategy）
绩效管理体系的策略部分是其核心，它定义了组织的长期目标和短期目标，并将这些目标与员工的个人目标相对应。策略的制定需要考虑到市场环境、组织文化、资源能力等多种因素，确保绩效管理的方向与组织的发展战略保持一致。
（2）流程（Process）
流程是绩效管理体系中确保各个环节顺畅运行的机制。这包括目标设定、绩效监控、中期回顾、年度评估等环节。良好的流程设计能够确保绩效管理的每个步骤都有明确的目的和预期结果，同时为员工提供清晰的指导和支持。
（3）工具（Tools）
绩效管理体系中的工具包括各种用于支持绩效管理活动的软件和硬件。例如，绩效评估表、目标跟踪系统、在线反馈平台等。这些工具的设计和选择应考虑到易用性、功能性和对组织特定需求的适应性。
（4）方法（Methods）
方法是实施绩效管理体系的具体手段，如一对一的绩效面谈、团队绩效会议、360度反馈等。这些方法应当能够激发员工的参与度，促进沟通和理解，帮助员工识别自己的优点和改进点。


2、实现组织目标和提升员工绩效

通过绩效管理体系的实施，组织可以确保所有员工的工作都与公司的总体目标保持一致。员工明确了解自己的工作目标和期望，以及如何通过日常的努力为实现这些目标做出贡献。同时，绩效管理体系提供了一个持续的反馈循环，员工可以根据反馈调整自己的工作方式，提升个人能力，从而提高整体的工作绩效。
此外，绩效管理体系还能够帮助管理层识别员工的培训和发展需求，为他们提供必要的支持，如专业培训、职业规划指导等。这种对员工个人发展的关注不仅能够提升员工的工作满意度和忠诚度，还能够增强组织的人才储备和竞争力。
总之，绩效管理体系的建立和完善对于实现组织目标和提升员工绩效具有重要意义。
三、绩效考核的方法与实施

绩效考核是绩效管理过程中的关键环节，它通过系统的评价手段来衡量员工的工作表现和成果。绩效考核不仅仅是对过去工作的评价，更是对未来工作改进和发展的指导。
1、绩效考核的定义与作用

绩效考核是对员工在一定时期内工作成果和行为表现的系统评价。它的地位和作用在于为员工提供明确的工作反馈，帮助他们了解自己的长处和待改进之处，同时也是管理层进行人事决策（如晋升、薪酬调整、培训需求等）的重要依据。通过绩效考核，组织能够确保员工的工作目标与组织的战略目标保持一致，从而推动组织的整体发展。
2、常见的绩效考核方法

（1）目标达成度评价
这是一种以结果为导向的考核方法，主要评价员工是否达到了既定的工作目标。这些目标通常是量化的，如销售额、项目完成率等，易于衡量和比较。
（2）360度反馈
这种方法涉及多个评价者，包括上司、同事、下属，甚至客户，从多个角度收集对员工的评价。360度反馈能够提供全面的绩效信息，帮助员工获得更全面的职业发展建议。
（3）行为观察评价
此方法关注员工的工作行为和态度，如团队合作、创新能力、领导力等。行为观察评价有助于识别员工的潜在能力和发展潜力。
2、绩效考核的实施步骤和注意事项

（1）准备阶段
在考核开始之前，需要明确考核的目的、标准和流程。同时，确保所有员工都理解考核的意义和方法，减少抵触和误解。
（2）实施阶段
在考核过程中，评价者应客观、公正地收集和记录员工的表现数据。应鼓励员工参与自我评估，并提供反馈的机会。
（3）反馈阶段
考核结束后，应及时向员工提供具体、建设性的反馈。反馈应注重行为和结果，避免涉及个人特质，以免引起不必要的情绪反应。
（4）发展计划
根据考核结果，与员工一起制定个人发展计划，包括培训、工作调整等，以促进员工的职业成长。
在实施绩效考核时，需要注意的是，考核过程应保持透明和公正，避免任何形式的偏见和歧视。同时，考核结果应用于支持员工的发展，而不仅仅是作为奖惩的依据。通过有效的绩效考核，组织不仅能够提升员工的工作表现，还能够增强员工的参与感和满意度，从而推动组织的整体成功。


那么绩效管理、绩效管理体系和绩效考核之间的关联与区别有哪些呢？
四、三者之间的关联与区别

在企业管理中，绩效管理、绩效管理体系和绩效考核三者紧密相连，共同构成了企业绩效优化的完整框架。然而，它们各自有着不同的侧重点和作用，理解它们之间的区别和联系对于构建高效的绩效管理环境至关重要。
1、相互关系

（1）绩效管理是一个全面的概念，涵盖了从目标设定到绩效提升的整个过程。它不仅包括对员工工作表现的评价，还包括对这些评价结果的应用，以促进员工和组织的持续发展。

（2）绩效管理体系是实现绩效管理目标的框架和方法，它包括了策略、流程、工具和方法等要素，确保绩效管理活动有序进行。
（3）绩效考核则是绩效管理体系中的一个关键组成部分，通过具体的评价方法和工具来衡量员工的工作表现。
2、主要区别

（1）绩效管理更侧重于管理活动和结果的应用，它关注的是如何利用绩效信息来指导员工发展和组织决策。
（2）绩效管理体系则侧重于提供一套标准化、系统化的方法，确保绩效管理活动的顺利实施。
（3）绩效考核则专注于通过一定的评价手段来获取员工绩效的数据和信息。
3、独立与协同作用

（1）尽管三者可以独立存在，但它们最有效的应用是在协同作用下。绩效管理体系为绩效管理提供了结构和工具，而绩效考核则提供了绩效管理所需的具体数据。
（2）绩效管理通过绩效考核得到的结果来制定员工发展计划和组织战略，而绩效管理体系确保这些计划和战略得以有效执行。
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长长的路

要设计出符合企业的绩效管理体系，需要系统考虑激励、评价和分配的问题，需要与公司的战略目标、企业文化、薪酬、核心业务流程、员工职业生涯规划等诸多因素结合起来，单纯把员工评出个三六九等，用这个等级来分配奖金的做法是非常低层次的。
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干货目录


第1章 绩效管理体系介绍

一、什么是绩效管理
二、绩效管理体系重要的几个核心理念
三、为什么我们要同时关注三个层面的绩效
四、绩效管理模型
第2章 平衡计分卡

一、平衡计分卡介绍
二、平衡计分卡是财务计划和战略目标的桥梁
三、平衡计分卡的核心是什么
四、DHL案例解读
五、平衡计分卡的设计
第3章 如何建立绩效指标体系

一、我们究竟要考核什么
二、利用BSC建立目标框架
三、目标的分解
四、KPI的管理
第4章 如何评价企业绩效和部门绩效

一、企业的绩效评估
二、如何评价部门绩效
第5章 如何评价员工绩效

一、考评指标
二、绩效计划
三、绩效辅导
四、绩效考核
五、绩效考核结果反馈与面谈
第6章 绩效与绩效薪酬

一、绩效与薪酬的关联度问题
二、如何计算绩效薪酬
第7章 绩效管理完全手册



干货预览

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清风寡欲

对绩效管理的定义很多，网上很多地方引用了赵国军老师2009年著作《绩效管理方案设计与实施》一书中如下定义：“所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，使绩效提升的循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。”
这个定义明确了，绩效管理是一个管理过程并且明确了管理要点，因此得到了广泛的认可。
对于什么是绩效管理体系，有关绩效管理中的著作很少有明确定义，但一般应包含思想落地，制度规范，操作实施等各个方面。赵国军老师在前述著作中提出了TP绩效管理体系，包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。
一个基础平台是战略驱动绩效指标分析，解决考核战略目标导向以及目标分解落地问题。 两个循环是团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，解决如何切实推进绩效管理的问题，包括绩效目标设定、绩效辅导沟通、绩效考核和结果应用等各个环节。三个绩效指标模型指的是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决的是考核内容问题，使绩效考核做到公平、公正、有效。
对于这些在赵国军老师最新著作《薪酬设计与绩效考核全案》有更深入阐述，该书最新版第三版，累计印刷28次（至2021年年底）。
对于绩效考核的定义，赵国军老师定义如下：目前该定义还没有得到广泛的认可，但这个定义对于知识经济时代思考为什么做绩效考核以及如何做好绩效考核具有非常重要的指导意义。
绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。
谓准确识别，是指对组织贡献大、支撑公司发展战略的行为和结果给予肯定；对工作不力或出现问题，没有对组织作出贡献，不能支撑公司发展战略或给公司带来损失的行为和结果给予否定。
所谓有效区分，是指考核结果等级划分有效，不同考核结果等级之间的绩效有显著差别，考核等级为“优良”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平高，同样考核等级为“不合格”一定比考核等级为“合格”的绩效水平低。绩效考核的有效性依赖于绩效考核体系以及绩效考核指标体系的科学合理性。
内容摘自本人著作《管理核能》《薪酬设计与绩效考核全案》《绩效管理方案设计与实施》