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[分享] 如何评价阿里巴巴的绩效体系?

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发表于 2024-11-8 22:15 | 显示全部楼层 |阅读模式
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发表于 2024-11-8 22:16 | 显示全部楼层
阿里的“双轨制绩效考核”奠定了绩效管理的基础,从两个维度进行考核:
业绩KPI+价值观=双轨制考核
◆ 业绩部分:
打分分为6档,根据目标完成情况、工作胜任能力、员工职业素养等业绩指标进行打分。
◆  价值观部分:
将员工归为3档
A档:超越自我并影响团队,是杰出榜样,属于标杆;
B档:言行表现符合阿里价值观,是合格的阿里人;
C档:缺乏价值观和素养,根据轻重需要改进或离开。
根据以上两个维度,阿里把员工进行动物式分类,即将员工分为“野狗”式员工、“小白兔”式员工、“明星”式员工和“老黄牛”式员工。
员工动物式分类

1.小白兔”式员工:价值观匹配,业绩不好

  • 原因分析:大多是温水煮青蛙,原本有能力的员工受安逸氛围影响,逐渐成了做不出业绩的“小白兔”。
  • 管理方式:有一句话叫,“小白兔”往往是放错了位置的“明星”。对待“小白兔”,往往会给到机会,但如果仍没有突破,就会被淘汰。
2.“狗”式员工:业绩和价值观都不好

  • 原因分析:既没有业务能力,又与组织的价值观相背离。
  • 管理方式:这类员工一般难以达标,最先被企业淘汰。
3.“野狗”式员工:价值观不好,但业绩好

  • 原因分析:与“小白兔”完全相反,“野狗”式员工往往只以业绩为导向,不考虑团队、客户利益,容易毁掉团队。
  • 管理方式:“野狗”式员工一般工作能力很强,但在工作态度、职业道德等方面有问题,很容易触犯企业价值观,所以在阿里是一定不能留的。
4.“老黄牛”式员工:业绩一般,价值观还行

  • 原因分析:“老黄牛”式员工工作能力不是很强,但往往性格温和,任劳任怨。
  • 管理方式:“老黄牛”式员工是企业中的大多数,两个考核维度基本达标,可以予以保留。
5.“明星”式员工:业绩和价值观都好

  • 原因分析:企业前20%的佼佼者,公司和领导会给予更多的资源倾斜,让它们成为领导的接班人,通常公司也会树立这样的人为员工榜样。
  • 管理方式:阿里巴巴的做法是在物质上慷慨奖励,在精神上给予荣誉。物质奖励留得住人,精神荣誉留得住心。



阿里“动物园式”人才分类

“动物”式考评:赏明星,清白兔,野狗要示众


  • 总结分析:绩效考核的关键在于,把员工的绩效表现区分出来。最优秀的20%予以重用,中坚的70%予以保留,尾部10%及时淘汰。
评分标准和“271”制度

在我们上文提到阿里巴巴的双轨考核制中将绩效考核分为六档:
3分:不合格;3.25分:需要提高;3.5分:符合预期;3.75分:部分超过预期;4分:持续一贯超出预期;5分:杰出
根据评分标准,大概有20%的员工会拿到3~3.25,而有70%的员工会拿到3.5~3.75,只有10%的员工能拿到4分。拿4分是或者4分以上是非常难的,要得到4分,不仅要付出12分的努力,更要能真正解决重要的难题。
绩效评分标准是为绩效考核而服务的,落实到具体的员工身上,对于绩效考核打分,阿里巴巴实行了271制度,即管理者在每季度、每年根据双轨制绩效考核,把员工划分为三个档次:20%(超出期望)、70%(符合期望)和10%(低于期望)
对于20%的员工:阿里所做的是树标杆、立榜样,给予物质与精神的褒奖;
对于70%的员工:做好辅导,帮助他们建立结果思维与目标意识;
对于10%的员工:阿里及时将这部分员工剔除,避免造成更大的损失。阿里巴巴采用两个考核周期,连续两次处于末位的10%的员工才会被直接开掉。
其中,年度考核两年进行一次,季度考核每两个季度进行一次。将考核周期拉长,是因为员工的行为具有不确定性,可能会随着时间、环境、市场等因素的变化而改变。拉长周期可以得到更为准确、公正的考核结果。
很多互联网企业借鉴了阿里的绩效考核模式,用来区分员工价值高低,更高效地培养和利用人才促进企业发展。在具体实施中,也要匹配适合的人效管理工具,钉钉销冠应用——智能绩效,通过对应的功能来解决痛点,结合自定义评分方式,如KPI、OKR、360环评等,来帮助企业建立科学全面的考核方式,科学评估员工价值。


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发表于 2024-11-8 22:17 | 显示全部楼层
阿里似乎已经意识到自己绩效考核改革不可能短期见效,于是干脆将绩效等级简化,而将职级体系细化,借此锁死“混子们”的晋升,提拔真正的英雄。
这个思路简单直接,颇有“财手”(CFO)操盘企业的果决,不知是不是蔡崇信的亲自操刀。当然,这种改革也是对过去绩效考核工作的盖棺定论。
在过去,阿里的绩效考核思路一致处于变动中,原有是3.25、3.5、3.75的正常数字刻度设置,后来发现不能有效区分员工贡献,大多数人落到了3.5,于是又加上了3.5+和3.5-两个刻度。
这种方式有用吗?
由于以上级评价为主的绩效考核模式过于主观,未能清晰量化员工贡献,仅仅把评估等级变多,可能并不解决问题。这次重新改回来,原因不言自明。
细颗粒度的职级设计可以缓解绩效考核的压力,但绝不能替代绩效考核。

如果绩效考核不能识别出真正的英雄,这种变革客观上只会形成“员工的职涯晋升降速”的效果,影响企业的士气。
经济寒冬期,尤其需要士气。
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发表于 2024-11-8 22:17 | 显示全部楼层
规矩是死的。
这是几千年都知道的,
也是马列毛邓全力在避免的。
~
人是活的,
如果死规矩的效果很好并且可以持续,dang规就不用那么特殊了。
~
阿里巴巴玩的绩效体系,不要因为它是阿里巴巴在玩,就找优点、缺点。
绩效体系的研究早就成体系,优点、缺点不需要等到阿里巴巴这来反思。

♦要想学懂绩效,多多自己设计。好的绩效都是量身定做。自己设计的不流畅,那就是感悟没到位,不是学的不够,是体验不够。
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发表于 2024-11-8 22:17 | 显示全部楼层
任何一家公司绩效体系都是资本工具,评价体系都是bullshit,重点还是看企业文化。
而阿里,根子还是销售公司,本质还是舔狗唯上主义
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发表于 2024-11-8 22:18 | 显示全部楼层
阿里巴巴对待绩效绩效考核流程是这样的。
一、绩效考核标准
马云将江湖文化内化进企业管理的方方面面。从阿里巴巴的绩效考核可以看出——它被分成两个部分:价值观和绩效,各占50%左右。这是整个体系的基础。一个特色是阿里巴巴还会对资源的利用率进行抽查,这也算在绩效考核的一个标准。利用率包括对产品的认识、对阿里展台的充分布置等。可由下图看出绩效考核的九个结果。


二、如何对业绩考核
下图是其具体打分规则。


打分可由员工自评,主管评价等,但是绩效考核是建立在制度上,而不能随意打分,这表现在员工进行自我评估、主管给员工考核时,如果考核成绩在3分以上或0.5分以下,都要用实际案例来说明这个分数。并且,员工可以看到主管对自己的评价,如果有疑问,可以找HR反映问题。
另外值得一提的是阿里巴巴的“271”强制正态分布考核法。后来变成了361分布。这就意味着,30%的员工可以评为「最好」,10%的一定会被评为「较差」,60%的人为「一般水平」——这是强制分布的,每次考评,团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。这个考核方式打破了大锅饭和平均主义,包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升,同时对bottom10加强问责。
三、如何对价值观考核——“六脉神剑”
六脉神剑分别为客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。每一脉有5项,总共30条考核细则,每条细则都会被量化。各部门每季度考核一次。采用自评和主管评分的方式进行。对于价值观考核的员工,无论业绩多好,都会被淘汰。但是价值观合格业绩不理想的员工则可以申请“免死金牌”。从这里我们可以看出阿里巴巴对于价值观的重视。
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