绩效考核的指标有哪些？

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绩效考核的指标有哪些？
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绩效考核的指标有很多，根据不同的企业类型、企业战略目标和不同的岗位，都有所不同，总结了一下，绩效考核指标有以下几类：
1、结果导向型：
业绩指标：直接反映员工或团队工作成果的量化指标，如销售额、利润、成本控制、市场份额增长等。
成果达成率：完成既定目标或任务的百分比，如项目完成率、客户满意度提升比例等。
2、行为导向型：
工作态度：包括员工的积极性、责任心、团队合作、服从性、忠诚度等。
工作能力：如专业技能、解决问题能力、沟通协调能力、创新能力等。
行为规范：遵守公司规章制度、工作流程、职业道德等。
3、能力发展型：
学习与发展：参与培训的次数、获得的新技能或证书、学习成果的转化等。
潜力评估：基于当前表现预测未来可能的成长和发展空间。
4、客户导向型：
客户满意度：客户反馈的满意程度，可通过问卷调查、投诉率、回头客率等指标衡量。
客户关系管理：维护客户关系的效率和质量，如客户响应速度、问题解决效率等。
5、流程与效率型：
工作效率：完成工作任务所需的时间、资源消耗等。
流程优化：对现有工作流程进行改进，提高效率或减少错误率的程度。
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做绩效考核的目标一定要达到这九个字：帮企业增效，员工增收，员工增收好理解就是收入多了，企业增效如何量化呢？就是指标是否有提升，比如制造业的产量、质量、生产效率、材料利用率这些指标的提升，量化为给企业创造的效益。
文末有实操案例的文字、视频资料，看后巅峰您对传统绩效考核的认知，绩效考核是可以实现帮企业增效，员工增收的。
做绩效考核就离不开指标，指标是用数据说话，没有指标的绩效考核比如定性打分，易凭感觉靠关系缺乏公平公正性，最终使绩效考核要么流于形式，要么无疾而终。
提炼绩效指标会出现以下问题：
1.绩效指标设计不科学，方法单一。有的企业绩效指标比较模糊，对于某个绩效指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，无法明确的说明，这样的绩效指标设计不科学，指标与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一、没有量化。
2.工作态度、工作质量、忠诚度当绩效指标，只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意 给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果变成评“人缘”、搞平衡、轮流坐庄等现象，考核失去了意义。
3.签军令状、宣誓、上公告墙，有的企业绩效指标是企业里老板HR等几个人制定出来的，然后岁末年初发军令状签字宣誓，有的甚至专门找一个大酒店，签完喝酒庆祝，搞了一堆形式动作，最后发现整个企业业绩还是没有上去。

4.指标分解博弈，因为指标涉及到企业和个人利益，如果没有科学的方法，就是老板、HR和各部门主管之间为指标值博弈，甚至吵架拍桌子，但一般企业老板居于强势地位，强压给各部门主管执行，指标的达成就打了折扣。
5.缺乏数据，没有数据不能成为绩效指标，有的企业片面追求6-8个考核指标或者老板认为某几个指标比较重要，但没有数据，先放上去，有了数据再考核，这样做没有意义。
6.脱离现实的，把未来几年的高目标分解到每年来做为绩效指标，比如企业今年销售1个亿，未来五年要达到6个亿，就是每年销售额的指标是增长一个亿，这个指标就会让干部员工充满了敌对和否定的情绪，没有完成指标的信心。有的只是迎合老板。
7.不可控性，比如指标要考核到中基层干部，可是跟中基层干部的关联性不是很大，或跟中基层干部有关联，但是中基层干部对这个指标的影响非常有限，这就叫可控性比较差，比如说考核中基层干部企业利润，这种就没有意义，因为利润的大头销售价格和原材料进价中基层干部无法掌控。
8.过程类的指标当考核指标，有的企业考核员工，直接从工作职责里面拿出工作要求来考核，比如计划及时发放，这样的指标没有实际意义，计划按时发放不能有什么效果可以衡量。
9.老板信心十足，员工无动于衷，曾经参加一家企业年度会议，老板在台上慷慨陈词：企业的未来1-5年销售额要达到多少？亩产要达到多少？在行业内要成为前几名。员工却依然很懵，不知道应该怎么去做，做了对自己有什么好处？也就是公司的绩效指标没有跟员工的绩效指标强挂钩，没有实现利出一孔。
10.指标太多、太杂，企图以考代管，面面俱到，曾经有一家企业，已经列了10多项考核项目了，但审计部门提出来，各单位对审计的配合工作不积极，老板就又从其他考核项里减少分数，给审计增加5分的考核权限，也就是审计每月可以给各部门主管根据配合工作情况在5分以内打分，扣1分就意味着扣钱。
那要如何提炼绩效指标呢？
一、SMART原则——醒目定律
在制定绩效指标时，必须参照 SMART的五点原则。只有具备SMART的五点原则才有良好的可实施性，也才能保证指标得以实现。
有 SMART 的人就会醒目，没有 SMART 就会变得盲目。
1.S(Specific)：具体的、明确的
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的标准。特别注意的是，很多团队考核不成功的重要原因之一就是因为指标模棱两可，或没有将指标有效地传达给相关成员。
2.M(Measurable)；可衡量的
可衡量性就是指指标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成指标的依据。比如某些产品的市场占有率，是很难有明确的数据的，这个市场占有率就不能做为指标。
3.A(Acceptable/Attainable)：可接受的/可达到的
指标是要能够被执行人所接受的，要是可以达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的指标强压给下属，下属肯定会产生心理和行为上的抗拒：可以接受，但是否完成这个指标，有没有最终的把握，这个无法确定，实际上十有八九是完不成的。
4.R(Realistic)：实际的
指标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。这可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成指标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。
另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的指标根本没有多大实际意义。
5.T(Time-bound)：有时限的
指标的时限性就是指完成目标是有时间限制的。管理者在下达任务的时候也应该明确注明完成绩效指标的期限。
二、指标必须是多层次的
针对一些重要的指标，例如销售额（或产量）增长率、成本降低等，必须设定多个层次的指标，每个层次的指标要有不同的含义与激励价值。
多层次的指标有利于激发员工的创造力，发挥潜能。
三、指标提取要多个维度
指标从企业财务维度，客户维度，内控维度，学习长维度这四个维度去呈现，形成公司的指标体系，主要经营指标需要多个部门协作完成的，指标要考虑关键责任与协作关系，部门之间指标保持关联性，做到横向的一致性。

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长长的路

这个问题真的好大，一本书都说不完，但是既然问得这么简单，那我也就简单罗列几个常用指标吧。根据需求自选。
1．统计结果量化方法
统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例：

考核事项	考核指标	评分标准	考核频率
会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据	会计核算出错次数	差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分，出现×次差错该项得分为0	月度

2．目标达成情况量化方法
目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。
以生产计划完成率为例：

考核事项	考核指标	评分标准	考核频率
生产目标产值实现情况	生产计划完成率	完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分，完成率低于××%时，该项得分为0	月度/季度/年度

3．频率量化方法
频率量化方法是指根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。
以报告上交及时性为例：

考核事项	考核指标	评分标准	考核频率
工作报告按时上交情况	报告上交及时性	未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分，出现×次未及时上交，该项得分为0	季度/年度/项目

4．余额控制量化方法
余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。
以预算余额控制率为例：

考核事项	考核指标	评分标准	考核频率
预算执行情况，预算余额控制	预算余额控制率（A）	预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为负数时，	季度/年度/项目

5．分段赋值量化方法
分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。
以“生产计划完成率”为例：

考核事项	考核指标	评分标准	考核频率
生产目标产值实现情况	生产计划完成率（A）	（1）A≥X%，本项得满分（2）X%≤A＜X%，得X分（3）X%≤A＜X%，得X分（4）X%≤A＜X%，得X分（5）X%≤A＜X%，得X分（6） A＜X%时，该项得分为0	月度/季度/年度

运用分段赋值量化方法进行指标量化时，需充分考虑分段区间设置及其对应分数区间设置的合理性、公平性，并结合企业的实际情况与特点。
某些难以量化的考核项，如工作态度、工作能力等也可采用分段赋分方法实现指标的量化。
6．强制百分比量化方法
强制百分比量化是指在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同情况强制排名次的一种方法。强制百分比量化方法是定性指标量化的重要方法之一。
以员工团队合作精神考核为例：

考核等级	优秀	良好	合格	一般	较差
比例	10%	30%	30%	20%	10%
考核得分	100分	80分	60分	50分	40分

7．行为锚定量化方法
行为锚定量化是指将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种计量方法，把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值，直观反映部门/员工间的行为差距，在比较中得出学习标杆。
以考核项目经理的成本意识能力为例：

考核事项	考核指标	评分标准
运用各种管理手段控制项目成本的意识	成本意识能力	（1）1级：项目进度延误，未对项目成本进行合理预测，项目成本费用超支，现场出现浪费现象，得0～3分；（2）2级：合理安排项目资金，保证项目进度，关注项目相关价格信息对项目成本的影响，提出降低项目成本的建议，得4～6分；（3）3级：能够配合企业进行合理的项目成本预测，积极关注项目成本的相关信息，采取一定的措施降低项目成本，得7～8分（4）4级：能对项目市场中短期总体趋势进行较为准确的分析和判断，进行相应前瞻性指导工作，关注项目成本的相关信息，更清晰项目成本构成、比例及其余其他相关成本关系，进行合理有效成本控制，得9～10分

8．关键行为量化方法
关键行为量化是指是从直接带来结果关键动作中给予分值的一种计量方法，把定性的事情通过寻找事情根源给出结果分值，重视细节对于任务成败的意义。
以“来料检验准确性”为例：

考核指标	关键行为	权重	评分标准	得分
来料检验准确性	来料检验出错次数		目标值为出错次数不超过×次，每超出目标值×次扣×分，出错×次以上本项得分为0
来料质量合格率		合格率目标值为××%，每低出目标值×个百分点，减×分，合格率低于××%时，本项得分为0
来料检验完成及时性		目标值为延误次数不超过×次，每超出目标值×次扣×分，延误×次以上本项得分为0
合计

9．时间维度量化方法
企业可从时间维度（即时效性）实现考核指标量化，如完成时间、批准时间、开始时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间，最迟结束时间、期限天数、及时性、进度、周期等考核指标。
时间量化的方法之一是进度量化，进度量化是指完成任务过程中对事态发展（时间阶段）进行控制的一种计量方法，通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值。
以对账工作考核为例：

考核事项	考核指标	评分标准	备注
及时完成与经销商定期对账，工作，保持经销商账务清楚	每季度第一个月前5日，发出对账通知单，15天内完成对账工作	每延迟×天，扣×分，延迟×天以上，本项得分为0	如遇法定节假日，则期限顺延

10．结果维度量化方法
结果量化方法是指通过分析某考核指标的目的，了解实现此考核指标最终期望的结果，得到结果表现的细分量化考核指标，从而使该考核指标达成量化。结果量化方法的第一步为回答一个问题：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么。
以“员工对企业文化认同度”为例：

1．明确“员工对企业文化认同度”是行政人事部重要指标，无法直接考核；  2．对“员工对企业文化认同度”最终引发的结果进行分析；  分析得出如员工对企业文化认同，则不会轻易跳槽，会长期留在企业并积极主动工作，且工作效率高。  3．根据分析的结果，设置可衡量的考核指标； “员工流失率”、“人均劳效”、“考勤情况”、“积极性”等指标可体现“员工对企业文化认同度”。  4．指标分解与落实。  确定企业总体数值后，再细分到各个部门，行政人事部和各直线主管各承担一部分责任

11．行动维度量化方法
行动量化方法是指从分析完成某项结果出发，明确需采取的行动，并对各项需采取的行动设置考核指标的一种方法。
以对“加大部门管理力度”工作考核为例：

首先回答一个问题：为加大管理力度，员工需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如以下所示。1．加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数。2．加强培训，确定企业管理培训的次数、质量。3．加强交流，企业要有定期的沟通交流会。4．实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。通过以上分析结果，“加大管理力度”可拆分出多个考核指标，企业可按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

12．“鱼刺图+平衡记分卡”分析法
鱼刺图可运用于针对企业战略目标寻找并确定关键成功因素，根据关键因素确定企业级KPI，并分解到部门级KPI、岗位KPI，使KPI形成因果关系网络，支持战略目标实现。
在运用鱼刺图进行指标分析量化时，可结合使用平衡计分卡原理，将指标主因划分为财务类、运营类、客户类、学习发展类，在其基础上，确定次因，步步分解指标，最终达成指标细化、量化。
这些问题大家也可以了解一下：

• 单位工作两年末签定劳动合同，未交社保，工作11小时能提出＇被迫辞职吗?
  
• 员工寄送的《被迫解除劳动通知书》单位收到之后，劳动关系是否终止？
  
• 公司拖欠工资，该如何正确离职？
  
• 拖欠员工工资多少天算违法行为？
  
• 企业可以随意调岗调薪吗？（附调岗调薪技巧）
  
• 公司突然要给我调岗降薪 我没同意并说一个月以后辞退我 可以有赔偿金吗 具体多少呢 我该怎么做?
  
• 公司打算将员工降薪处理，怎么样才能合理合法？
  

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大力水手

绩效指标主要包括但不限于考核维度、指标要素、考核标准（定义及计算方法、评分规则/标准）、考核方式、指标单位、考核周期、指标权重、数据来源等内容。


在不可抗力、经营目标发生调整等客观条件变化的情况下，可对业绩指标目标值进行调整：除业绩目标值以外的指标内容在考核周期内原则上不允许变更。
绩效指标设计

（1）确定关键绩效指标的类型
关键绩效指标的基本类型有数量、质量、成本和时限。




成就型与标准型的绩效指标，以能否用“到什么时间完成什么目标”界定绩效指标来区分。




（2）明确指标设计依据
公司关键绩效指标由以下几个层级构成：

• 一是公司级关键绩效指标。由公司战略目标演化而来的，借以头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出公司的业务重点，进而建立公司级关键绩效指标；
  
• 二是部门级关键绩效指标。根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定的；
  
• 三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。
  需要强调的是，公司关键绩效指标体系不是一劳永逸的事情，需要在实践中不断地修改与完善，根据企业的现实状况和发展战略动态地调整。
  

（3）让考核对象清楚指标的目的
任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给出令人信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能找到被攻破的弱点，从而让被考核对象动摇。
（4）每个考核指标都要有目标值
在目标的设置上，通常要符合SMART原则：

• 即明确性原则（Specific）：目标应清晰明确；
  
• 可量化原则（Measurable）：目标要可以量化；
  
• 可达性原则（Attainable）：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；
  
• 关联性原则（Relevant）：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人；
  - 时限性原则（Time-based）：目标要有时间的限制，月、季、年，分别要达到什么样的目标都应明确。
  比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。
  

（5）指标要有清晰的命名
有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。
比如要考核生产部门的要货计划完成率，可以将这个指标分成客户订单批次按时完成率+要货数量按时完成率，更易于理解：因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个订单的数量。
（6） 计算公式要有准确的定义和数据支撑
结合红海云多年服务各大行业头部企业人力资源管理统建设的经验，搭建企业管理数字化平台的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。只有当指标的计算公式有了准确的定义，才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位；一旦报表体系成熟后，就可以通过流程将其固化、在线数字化，指标也就可以顺利地借助红海云的人力资源信息管理系统进行取数。




红海云HR系统-绩效指标库

例如，某包含产-研-销的制造企业，为了严格控制成品的周转效率，在红海云HR系统绩效指标库中设置了考核成品周转率这一指标，其计算公式为：销售成本÷ (期初库存余额+期末库存余额)/2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司已经导入了“进销存的管理软件”，在此之前，公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，而红海云HR系统也与企业相关的业务系统进行了无缝对接，所以，当考核指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数，导入红海云绩效管理系统中进行综合考核计算。

（7）要考虑是否设定上下限
指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控。
设置指标上限还有一个作用就是分段激励。对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值×1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值×1.3”核算。如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限封顶。
指标的下限也必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。

比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比为30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分×0.5”来折算。通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。

继续前进

可以是过程性指标，也可以是结果性指标，这里我重点说说结果性指标，结果性指标是衡量组织的价值产出和竞争力，且能被客户认可的指标，一般可以从以下几个方面来确定：
从客户到客户的指标，如客户满意度、质量等；
衡量组织价值的指标，如规模、利润、现金流等；
衡量端到端业务流程最终输出的指标，如订货、回款等；
衡量业界判断组织竞争力的指标，如格局、毛利率、运营资产效率、人力资本 ROI 等。