绩效考核体系如何制定？

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绩效考核体系如何制定？
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检验医师

在人力资源管理系统的各个模块里，有不少是管理员工日常生活的，也有一些是为了考核员工某个阶段成绩的，例如绩效考核管理，这在eHR系统中属于高阶模块了，因为管理流程复杂得多，上HR软件或者绩效考核管理软件可能还得需要一定的管理和基础基础，需要企业对于了解和激发员工的正向产出有较大的“企图“。那么本文便基于万古科技的HR软件系统来谈谈：制定绩效考核管理计划及执行的标准流程，以及绩效考核管理的难题，和人事管理系统如何辅助解决这些难题。



制定绩效考核管理计划及执行的标准流程

1、绩效考核政策制定

●制定绩效考核政策，包括考核目标、考核周期、考核标准等。
●确保绩效考核政策符合国家相关法律法规和公司文化。

2、考核指标确定

●根据公司战略目标和部门职责，确定关键绩效指标（KPIs）和行为指标。
●确保考核指标与公司目标和员工职责相匹配。

3、考核方法选择

●选择合适的绩效考核方法，如目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、360度评估等。
●确保考核方法能够全面、准确地评估员工的工作表现。

4、考核培训与沟通

●对管理层和员工进行考核培训，确保他们理解考核政策、指标和流程。
●加强考核过程中的沟通，确保员工对考核结果有明确的认识。

5、绩效考核实施

●按照考核计划，收集员工工作表现的数据和信息。
●进行绩效考核，评估员工的工作成果和表现。

6、考核结果反馈

●将考核结果反馈给员工，包括正面和建设性的反馈。
●帮助员工理解考核结果，提供改进的方向和建议。

7、绩效改进计划

●根据考核结果，制定绩效改进计划，帮助员工提高工作表现。
●定期跟踪绩效改进计划的执行情况，确保员工取得进步。

8、考核结果应用

●将考核结果应用于员工的发展、晋升、薪酬调整等方面。
●确保考核结果的应用公平、合理，激励员工积极工作。

9、考核体系评估与优化

●定期评估绩效考核体系的有效性和效率；
●根据评估结果，对考核体系进行优化和改进。



绩效考核管理过程中可能会遇到的难点eHR解决方案


1、绩效指标设定

确定与公司战略目标紧密相关的绩效指标可能具有挑战性，需要深入理解业务流程和员工职责。
HR软件助力方案：可充分利用人力资源管理系统的数据统计和分析，了解各个部门在人力资源管理方面的成绩，作为绩效指标设定的科学指导。

2、公平性与客观性

确保绩效考核过程的公平性和客观性，避免主观偏见和歧视，需要建立透明的评价标准和流程。
HR软件助力方案：eHR系统可以提供客观的绩效评估工具(需要注意的是，有些绩效方式就是需要主观评价的)，如360度评估，减少主观偏见，确保公平性。

3、员工参与和认同

提高员工对绩效考核计划的参与度和认同感，需要有效的沟通和培训，确保员工理解并接受考核政策。
HR软件助力方案：人资系统可以提供或者集成在线考核工具，让员工更主动地参与绩效目标设定和反馈，提高员工的参与度和认同感。

4、考核结果应用

确保考核结果能够公平、合理地应用于员工的薪酬、晋升和职业发展，需要制定明确的政策和程序。
HR软件助力方案：人事系统可以根据用户需求关联考核结果与薪酬、晋升等人力资源决策，确保应用的公平性和一致性

5、持续改进

绩效考核体系需要根据公司发展和市场变化进行持续改进，这需要HR部门具备持续学习和适应的能力。
HR软件助力方案：人力系统可以提供绩效考核数据的分析和报告功能，帮助企业识别趋势和问题，推动持续改进。

6、绩效反馈与辅导

提供有效的绩效反馈和辅导对于员工发展至关重要，但可能需要额外的时间和资源投入。
HR软件助力方案：eHR系统可以提供或者集成绩效反馈和辅导工具，方便员工和管理层进行沟通和指导。



本文提供的这些基于HR软件搭建绩效考核管理体系的标准流程，对于企业建立科学合理的绩效考核管理体系，激发员工工作积极性，提高公司整体绩效有一定帮助，虽然在搭建和实施人力资源管理系统的过程中存在不少的困难，为了克服它们企业需要采取不少的措施，整理建立对于企业而言有效的绩效考核管理体系，适合的eHR系统不仅能提高绩效考核管理的效率和准确性，还能确保绩效考核过程的公平与合规，有需求的企业不妨多加关注。

队长是我

身处产品驱动的时代洪流，产品经理无疑是企业创新与增长的引擎，他们的一举一动，直接关联着产品乃至企业的兴衰。他们既是战略的规划师，又是战术的执行者，但如何公正而有效地考核其绩效，却成了众多企业的棘手难题。是否偏重创意产出，或是用户增长？如何权衡项目管理与团队领导力？绩效考核的尺度与温度，往往考验着管理者的智慧，寻求个性化与标准化的微妙平衡，既不扼杀创新，又确保目标一致，成为亟待破解的迷思。
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一、基础篇：构建考核框架的基石

1、明晰考核目的与战略对齐

绩效考核的首要基石是对考核目的的清晰界定，这不仅仅是评判过去，更是导向未来。它应当紧密对齐公司整体战略目标，确保每位产品经理的努力方向与公司愿景一致。考核目的需具体、可量化，同时保留足够的空间以鼓励创新与灵活性，让产品经理在实现既定目标的同时，也能探索未知，引领产品向前。
2、分类与角色定位

产品经理的职责范围宽广，从产品设计到市场分析，再到团队管理，不同的侧重点要求不同的技能组合。因此，构建考核框架的第二块基石是对产品经理角色的精准分类。是专注于产品创新的设计者，还是擅长市场分析的运营者，或是精于数据驱动的策略家？明确角色定位，才能有的放矢地设定考核指标，确保评价体系的针对性与有效性。
3、综合评估体系设计

构建综合评估体系，是考核框架的第三块基石。这意味着绩效考核不能单一依赖于短期业绩，而应综合考虑长期价值创造、团队影响、个人成长等多个维度。设计时，要兼顾定量与定性指标，既要有硬性的数据支持，如用户增长、项目完成率，也要有软性的评价，比如团队合作、领导力表现。综合评估体系确保了考核的全面性，为产品经理的成长提供多维视角的反馈。
构建考核框架的基石，是绩效管理的根基，它要求我们既要抬头看天，确保目标的星辰大海，又要低头走路，确保每一步都踏在实处。通过明确考核目的、精准角色定位和设计综合评估体系，我们为产品经理的绩效考核打下坚实的基础，也为企业的持续发展铺就一条清晰的道路。
二、核心篇：定制化考核指标体系

1、创新与产品迭代

在定制化考核指标体系中，首当其冲是考量产品经理的创新能力与产品迭代速度。这不仅体现在新功能的频繁推出，更在于每一次迭代是否切实解决了用户痛点，提升了产品体验。我们通过用户反馈的积极变化、市场接纳度的提升以及创新奖项的获取等多元化指标，综合评价其在创新道路上的贡献。
2、项目管理与执行力

紧随其后，项目管理与执行力是衡量产品经理能否将创意落地的关键。这不仅涉及项目按时按质完成的基本要求，更看重在过程中对预算、资源的高效调配，以及团队间的无缝协作。通过项目延期率、成本控制比、跨部门满意度调查等数据，我们能够立体地评估其在项目执行中的综合表现。
3、用户增长与市场适应性

对于负责市场导向的产品经理，用户增长指标和产品市场适应性是核心考核点。我们关注用户基数的稳步增长、活跃度的持续提升，以及产品在市场变化中快速调整的能力。通过MAU、DAU增长率、市场反馈响应时间与调整周期等数据，评估其市场敏感度和用户导向的执行效率。
4、数据驱动决策

在数据为王的时代，数据驱动决策能力成为产品经理的重要考核维度。这包括数据收集的全面性、分析的深度，以及基于数据做出的决策准确性。我们通过决策的成功率、数据报告的频次、团队数据使用习惯的提升等指标，来量化其在数据驱动方面的表现。
5、领导力与团队发展

最后，领导力和团队培养能力也是不可或缺的部分。这不仅体现在团队的凝聚力和士气上，更重要的是团队成员的成长速度和对挑战的应对能力。通过团队成员的满意度调查、晋升比例、关键人才流失率等指标，我们可以侧面衡量其在领导与人才培养上的成效。
定制化考核指标体系的构建，是将产品经理的多元化角色与企业具体战略目标相结合的过程，确保考核既具有针对性又不失全面性，最终驱动产品经理与企业共同成长。
三、进阶篇：实施与优化策略

1、360度反馈机制的深度应用

在实施绩效考核时，采用360度反馈机制，即收集来自上级、下级、同事乃至客户的全面评价，确保评价的全面性和客观性。重要的是，要设计合理的问卷，引导各方提供具体实例支持评价，避免空泛的好恶之谈。同时，保障反馈过程匿名性，鼓励真诚开放的交流，从而更准确地勾勒出产品经理的工作轮廓。
2、持续对话与动态调整

绩效考核并非年终一考定输赢，而是贯穿全年的持续对话过程。建立定期的一对一会谈机制，不仅讨论绩效表现，更重要的是识别成长机会与障碍，共同设定短期与长期发展目标。随着市场环境变化或公司战略调整，考核指标也应随之灵活调整，确保始终对准企业当前最迫切的需求点。
3、文化与激励并行

构建正向的绩效文化，将绩效考核视为促进个人成长与团队进步的契机，而非单纯的奖惩工具。设计多样化的激励措施，除了物质奖励，更多关注职业发展机会、学习资源、公开表彰等非物质激励，激发产品经理的内在动力。同时，重视反馈的正面价值，即使是批评也应建设性提出，帮助个体在肯定中找差距，在鼓励中求进步。
通过这些进阶策略的实施与优化，绩效考核不再是一项冰冷的任务，而是成为驱动产品经理成长、激发团队活力、促进企业发展的活水源头。
四、智办事绩效，让绩效管理理论落地

在绩效考核的探索之路上，理论与实践的融合是成就卓越的桥梁。而这一路上，数字化绩效管理工具如“智办事绩效”成为了连接绩效管理艺术与科学的纽带，让理念落地生根发芽。
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在智办事绩效的协助下，考核流程自动化流转，数据可视化呈现，每个关键节点的进度一目了然，如同实时导航仪，让管理者能及时干预调整，确保航向正确。智能算分与多流程反馈机制，确保了评估的客观公正性，减少主观干扰，使得结果更具说服力。多维数据看板，让绩效的全貌尽收眼底，辅助决策更加精准有力。而所有绩效档案的云端存储，则为团队留下宝贵的知识财富，便于复盘与传承。



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绩效管理的艺术在于激发潜能，科学在于精准衡量。智办事绩效，正是这样一位智慧的伙伴，它让绩效管理的每一步既充满策略性，又不失人文关怀。它不仅是工具，更是绩效管理思维的延伸，帮助企业与产品经理在绩效提升的征途上，既行之有效，又走得更远。当你开始应用智办事绩效，你会发现，那些看似抽象的管理理论，已悄然融入日常，绩效提升，就在每一次点击与优化之中。
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卡卡

绩效改进考核制度，绩效面谈与改进计划（方案+模板表格+PPT）
第一章 总则

第一条 目的：
本规定是为了贯彻“绩效改进"的思想，规范绩效改进考核的行为，从而开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖励工作的公正合理，最终达到提高工作效率,改进工作；奖勤罚懒、激励员工的目的
第二条 考核试用范围
本制度适用于富山王氏有限公司建立了“KRA/KPI考核指标"的职位的绩效考核工作。
绩效面谈与改进计划（方案+模板表格+PPT）第三条 考核周期
1) 各部门部长级实行半年度考核。
2) 各部门课长级（部分主任）实行季度考核。
3) 各部主任级、组长级、员工级实行月度考核
第四条 考核执行时间
1) 半年度考核要求分别在下半会计年度的4月1日启动，4月20日结束；10月1日启动，10月20日结束。
2) 季度考核要求在下一季度的第一个月1日启动，第一个月10日结束。
3) 月度考核要求在下一个月1日启动，5日结束。


第五条 考核的基本原则
公开、公平、公正、注重结果、关注过程
第六条 考核层次划分
1) 一级考核：部长级人员
2) 二级考核：课长级（部分主任级）
3) 三级考核:主任级
4) 四级考核：组长级(部分文员级）
5) 五级考核：员工级
第七条 考核执行关系
1) 一级考核:被考核对象自评;绩效考核委员会会审.
2) 二级考核：被考核对象自评；直接上级审核；绩效考核委员会复核。
3) 三级考核:被考核对象自评;直接上级审核;间接上级复核。
4) 四级考核：被考核对象自评；直接上级审核；间接上级复核.
5) 五级考核：四级部门负责人评审；三级部门负责人复评；二级部门负责人审核.
第八条 考核机构设立
1) 绩效考核委员会
主任：总经理
副主任：副总经理
成员：各部门部长 人力资源课课长 绩效专员
2) 人力资源课绩效专员负责培训支持、纠偏指导等日常性工作.
3) 各部门管理人员负责绩效考核的具体操作等日常工作。
第二章 绩效计划

第九条 确定绩效目标
如图依次依据公司的目标-—--部门（部、课、组）的目标--——个人的目标从上而下的分解
第十条 绩效计划流程
下表中“■”表示责任人要负责的工作


第十一条 绩效计划原则
制定绩效计划的时候，要充分考虑并遵守以下3大原则：
SMART原则
1) 应有具体内容，拒绝空泛、大口号、大方向
2) 应是可测量的,并具有衡量标准
3) 应是员工能力范围内的或经过主管指导可达成的
4) 要与大目标方向一致,为实现大目标服务的
5) 要有时间控制
挑战性原则
6) 计划应有一定的高度
共同商讨原则
7) 要由主管及员工共同来制定
第十二条绩效计划内容
1) 绩效计划主要分两大部分：工作计划及绩效改进计划
2) 工作计划主要有工作项目、计划达成标准、采取措施、所需资源、完成时间等内容,并有机地与KPI结合起来
3) 绩效改进计划为改进上一期绩效不足而需要弥补的方面，也包括绩效改进点、改进后要达到的标准、采取措施、所需资源及完成时间等
4) 绩效计划须经双方确认再实施
第十三条 绩效计划预诊
在审核绩效计划时，上级要引导下级充分考虑以下问题，以保证绩效计划的可行性
1) 预计可能妨碍实现绩效计划的问题所在，并加以预防
2) 知识方面：具有实现计划的知识和经验吗？
3) 技能方面:具有应用知识和经验的相关技能吗？
4) 外部障碍方面：存在外部障碍吗？
5) 态度方面：有正确的态度和自信心吗？
第十四条 绩效计划调整
在绩效计划的执行过程中，可能会遇到因客观环境发生变化，要对绩效计划进行调整的情况，但要注意：
1) 计划可以调整！
2) 计划不可以随便调整！
第十五条 修改绩效计划的步骤
修改绩效计划必须履行一定的手续，主要有：
1) 填写《绩效计划修改报告单》。
2) 绩效责任者填写报告单时，要详细说明修改绩效计划的原因,写清修改后的目标内容。
3) 绩效计划修改要经直接上级和间接上级同时批准。
4) 上级在审批时，仍然要注意同绩效目标责任者协商，取得一致的意见。批准后，经过修改后的目标即可执行.
5) 绩效计划修改后，直接上级要及时将报告单分送给有关部门及协作单位,或将修改后的目标内容、工作计划及进度等情况，通报有关部门与协作单位，以便取得一致。
有时由于客观情况变化或原预期不准，使绩效计划实施发生了困难，为了保证原目标的实现,需要采取一定的补救措施，而这些措施又涉及到上级“提供的保障条件和有关部门的协作支援”，此时,应由目标责任者提出《目标执行困难报告单》，详细说明目标实施的情况、遇到的困难、拟采取的补救措施，经直接上级批准后执行。
第三章 绩效辅导

第十六条 绩效辅导概念描述
1) 主管和员工共同完成绩效目标的过程.
2) 主管了解和监控目标实现的过程，阶段性地进行检查，强调重点，推动员工达成目标.
3) 员工获得指导、表达欲求、提高绩效的过程.
4) 帮助、支持员工实现个人计划，指正纠正员工工作行为与目标的偏差。
5) 是绩效改进考核的真正核心。
第十七条 绩效辅导的意义
1) 优秀的绩效是员工在主管有效的辅导下做出来的！
2) 主管的绩效绝大部分体现在下属的绩效上.
3) 是帮助员工职业发展的最好体现
第十八条如何辅导
1) 主管主动找出员工工作计划中的若干关键节点,及时进行监控
2) 主管对员工提出的支援请求给予热情的、及时的、充分的支持
3) 及时掌握员工的工作情绪，为员工打气
第十九条 怎样才是有效的辅导
有效的绩效辅导可能是以下行为：
1) 讨论、会议、决策、培训
2) 疑难解答、资源提供、纠正错误
3) 提醒、鼓励、认可、牵引
有效的绩效辅导需要体现以下原则：
4) 明确并加强期望值
5) 针对结果目标和行为目标
6) 从员工那里获得反馈并要直接参与
7) 正向激励,推动员工实现绩效目标
8) 辅导是连续的，并不限于会议形式
第四章 绩效评价

第二十条 工作总结（自评)
职位担当人要在考核期结束时及时参照《工作计划总结考核表》进行自我工作的总结,
1) 工作总结是对工作计划的完成情况进行检讨。
2) 工作总结须如实反映计划中工作目标或任务的完成情况、完成时间，如没有达成，或达成不理想，还须总结出存在的问题。
3) 工作总结时不能再调整计划的内容、KRA/KPI指标及其权重、衡量标准及起止时间.
第二十一条 KRA/KPI数据收集
在制订《工作计划总结表》时,会涉及到KRA/KPI的数据收集，对此要注意：
1) KRA/KPI数据的收集是绩效评价的关键环节，也是有效考核的有力保障。
2) KRA/KPI数据收集需进行归口管理,即由指定的部门指定的人员来组织收集，由相关人员提供，在对这些数据使用之前要进行审核.
3) –确定KRA/KPI的定义和收集方式。
4) –确定收集责任人。
5) –确定衡量指标.
第二十二条 周边考核（同事评)
1) 周边考核主要考核员工的合作性和服务态度，在实施的第一阶段(2003。11—2004年3月)以调查的方式收集评价结果，作为总考核的成绩参考,占总考核成绩的0%，在实施的第二阶段可酌情提升其占总考核成绩的比重，但要视不同岗位的工作性质在做细致分类。
2) 由直接上级确定周边考核人,一般2—3位，必须是在该绩效周期内与该员工工作联系非常紧密的;
3) 周边考核人不是固定的;
4) 被指定的周边考核人不得借故推托；
5) 周边考核人填写好《周边考核表》并签名后直接交还给直接上级。
第二十三条 直接上级考核（上级评）
1) 直接上级考核主要考核员工的绩效，基本上占总考核成绩的80％，但要视不同岗位的工作性质在做细致分类。
2) 依据KPI进行考核，KPI是考核要素、考核标准及考核权重的主要参考。
3) 在目标管理的基础上来考核，把员工的实际完成情况与工作计划进行对比，评价员工的绩效.
4) 直接上级考核时填写《工作计划总结考核表》。
第二十四条绩效评价信息来源
1) 员工工作计划、总结表.
2) 考核人的日常观察、记录。
3) KPI统计数据。
4) 工作产品(如简报、纪要等)、定期工作总结及汇报材料.
5) 第三方证词（团队成员的、相关部门意见或证明材料。）
第二十五条 绩效评价的原则
1) 以结果为导向。
2) 客观性原则，在了解情况的基础上评价.
3) 公平性原则,不能忽严忽松。
4) 不能脱离标准，即不能脱离KPI。
第二十六条 绩效评价误区
考核者进行绩效评价时，要最大限度地减少个人心理因素或情感因素引起的考核误差,避免落入心理误区
1) 光环化倾向。考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属。
2) 宽容化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准。
3) 集中化倾向。不敢拉开差距,考核结果集中于中间及偏上等级,其原因是对考核工作缺乏自信,缺乏有关的事实依据.
4) 好恶倾向。依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度严；不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是.
5) 逻辑推断倾向。由一个考核指标推断另一个考核指标.
6) 倒推化倾向。即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核要素。
7) 轮流倾向.为应付制度的有关规定,将差或好的考核等级,在下属间轮流分配.
8) 人际关系化倾向。把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。
9) 临时化倾向。平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核才仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通。
10) 随意化倾向。不按考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核。
第五章 绩效诊断

第二十七条 绩效诊断箱
发现绩效不理想时，应从以下几个方面考虑，找出绩效不佳的根本原因。
1) 知识方面
ü 缺乏管理知识和经验
ü 缺乏时间管理知识
2) 技能方面
ü 缺乏管理技能
ü 缺乏商业谈判技能
ü 分不出工作优先顺序
3)态度方面
ü 对相关工作没有兴趣
ü 个人发展方向不明
ü 自信心不够
ü 做好做坏不会对其产生什么影响
4) 外部障碍方面
ü 工作负担过重
ü 属下员工培训不够
ü 外部配合不够
ü 外部环境不支持
第二十八条 解决办法
针对绩效不佳的原因,提出解决的办法
1)  针对知识、技能方面的不足，从个人发展方面解决
ü 安排适当的脱产培训
ü 激发其自我学习
ü 在职训练
ü 增加其实践的机会
2） 对态度、外部障碍方面的不足，从管理方面解决
ü 培养兴趣
ü 帮助认识个人潜力,分析职业发展方向
ü 明确责、权、利
ü 明确工作重点
ü 检查、精简、重新组合
ü 帮助下属提高
ü 调配外部资源
ü 管理者为其充当缓冲器
第六章 绩效沟通

第二十九条 绩效沟通要做什么
1) 反馈绩效评价的结果
2) 指出成绩
3) 找出存在的问题
4) 倾听员工的感受
5) 分析和探讨问题的改进
第三十条 绩效沟通——员工心理探析
l压抑与紧张
1) 将决定我的奖金和以后的工资升降
2) 将影响我的晋升
3) 将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标
4) 将告诉我的工作是否被认可
第三十一条 绩效沟通——主管心理探析
l畏难与不安
1) 害怕员工自尊心和积极性受到伤害
2) 上、下级关系正式显露的尴尬
3) 指出绩效改进方向可能被反驳
第三十二条 绩效沟通的技巧
1) 员工自我评价
2) 从“好"谈起，鼓励保持优势
3) 逐步聚焦到“差”，突出重点
4) 倾听员工感受，观察其态度
5) 使员工接受反馈意见，并帮助制定绩效改进计划
6) 讨论下一期绩效计划
7) 建设性地以鼓励的话结束谈话
第三十三条 绩效沟通误区
在绩效沟通的过程中，要避免陷于以下误区:
1) 主管关注评价而不是关注改进计划
2) 主管关注自身意见的表达而不是倾听
3) 主管把重点放在责备上，而不是解决问题上
第七章 绩效改进

第三十四条 绩效改进五要点
1) 有必要
2) 员工意愿，想改变
3) 员工知道要做什么，如何做
4) 协助与支持
5) 物质或精神奖励
第三十五条 确定绩效改进点的方法
1) 找出问题所在(现状与目标之间的差距）
2) 分析问题产生的原因，三个方面(主管、员工自身、环境条件）
3) 确定绩效改进点
4) 考虑可能解决的方法和方向,并加以分类（员工能做的、主管能做的、应改善的环境）
5) 确定绩效改进计划(5W2H）
6) 计划要双方认同
第三十六条 制订绩效改进计划的程序
明确了绩效改进目标后，后续程序按照第十条进行。
第八章 绩效报酬

第三十七条 绩效报酬的意义
1) 是对考核结果的运用，是下一轮考核的动力
2) 是体现考核的激励作用的重要手段
3) 为薪酬、培训、任职资格、调配等提供依据
第三十八条 绩效报酬的具体方法
绩效报酬原则上要以下挂钩，详细办理办法另行规定
1) 直接挂钩
ü 绩效工资：绩效考核结果直接决定绩效工资；绩效工资原则上在考核周期结束后的下个月工资中领取。
ü 年终奖金：年终评定结果直接与年终奖金挂钩
2) 间接挂钩
ü 能力工资：为任职能力考核等提供依据
ü 培训：给予提升培训的机会
ü 调配：为员工提供更合适的职位
ü 晋升：为晋级提供依据
第九章 特殊情况处理

第三十九条 考核执行人失职处理
考核执行人不按公司考核规定，在考核中引起直接被考核对象的三分之一对其投诉，经查属实，则考核执行人本次考核成绩为不合格。
第四十条 被考核人不配合处理
被考核对象拒绝接受考核无故拖延的,其考核成绩为不合格.
第四十一条 考核期限内被考核者人员异动处理
1) 在一级考核中，当某责任人中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度业绩奖金。总经理与继任者应确定继任者的个人年度绩效目标。
2) 当被考核的课长级(部分主任级）中途离任的情况发生时，该课长（部份主任级）原则上不能获得本季度的业绩奖金，部门的绩效目标由继任者承担,并享受季度奖金。在二级考核课长级（部份主任级）评估周期内被晋升或换岗，由人力资源课和直接上级主管决定其评估人的人选.一般原则是由该人力资源课或换岗前的直属上级主管来进行最后一次评估。
3) 在三级考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，被考核人原则上不能获得本季度的业绩奖金。加入公司不满三个月的试用期内主任级不宜进行季度目标考核,也不享受本季度奖金.
4) 在四级、五级考核中,评估周期内被晋升或换岗的员工，由人力资源课和直属部门主管决定其评估的人选。一般原则是由该员工晋升或换岗前的直属部门主管来进行最后一次评估。
5) 当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。
第十章 附则

第三十二条 本制度的试行、修改、废止等均由人力资源课提请绩效考核委员会审批。
第三十三条 本制度的解释权属人力资源课。
绩效面谈与改进计划（方案+模板表格+PPT）

绩效面谈与改进计划（方案+模板表格+PPT）

1、绩效改进PPT



2、绩效改进资料



管理层绩效考核手册

1、管理层考核表

管理层考核手册

2、管理层考核方案

管理层考核手册

第624期、人力资源流程详细版（HR管理流程+行政管理流程+名企案例）

原文链接：
人力资源流程详细版（HR流程图+行政流程图+名企案例）

第625期、工资薪酬和绩效激励机制设计标准

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工资薪酬和绩效激励机制设计标准

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同花顺

绩效考核体系制定找青牛咨询只需六步，分别为：
第一步：确定岗位的绩效等级。
举例：某企业将其经销商的绩效等级划分为钻石、黄金、白银、青铜四个等级。
第二步：确定每个绩效等级对应的绩效标准。
举例：某企业将钻石级经销商的绩效标准界定为业绩排名前10%的经销商。将黄金级经销商的绩效标准界定为业绩排名前30%到前10%的经销商。将白银级经销商的绩效标准界定为业绩排名50%到到30%的经销商。将青铜级经销商的绩效标准界定为业绩排名后50%的经销商。
第三步：确定每个绩效等级对应的激励标准。
举例：某企业钻石级经销商的激励标准界定为有权购买企业原始的股票。
第四步：与被考核对象沟通其绩效计划。
举例：某企业通过招商大会与经销商沟通经销商绩效考核与激励制度方案，获得经销商的积极响应。
第五步：根据被考核对象的表现，计算被考核对象所能的达到的绩效标准与绩效等级。
举例：某企业在年末的时候，开始计算每个经销商上的绩效等级。
第六步：根据绩效等级兑现绩效激励。
举例：某企业与钻石级经销商签订股权投资协议，即激励了经销商，又把经销商与企业之间形成了利益共同体。
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