中国医疗服务行业的商机

千姿百态

　　2004年至2011年，中国的医疗服务市场以年均18%的速度迅猛发展，其主体医院市场在2011年整体规模接近1.25万亿元。目前，中国卫生总费用占GDP的比重仍较低，2010年仅为5%。根据卫生部《“健康中国2020”战略研究报告》，这一比例在2020年将提高至6.5%～7%。因此，从长期来看，包括医疗服务在内的整体医疗市场仍有很大的发展空间。

　　现状和前景

　　目前，这个巨大的市场仍由公立医院高度垄断，市场化程度较低。中国私立医院占38%，整体而言规模仍较小，服务量少。在2011年，仅1%的私立医院为三级医院，提供的医疗服务量仅占总量的9%。而公立医院的三级医院数量则达到10%，提供了91%的医疗服务量。与公立医院相比，民营医院普遍存在软硬件水平不高的问题，难以和公立医院相抗衡。

　　近年来，私立医院增速迅猛，也不乏一些高水平的民营医院出现。2008年至2011年私立医院的机构数增速达16%，床位数增速达19%。考虑到政府提出的2015年私立医院服务量占比20%的目标，私立医院从现在至2015年的年均患者量增长率会高达32%，这也意味着比2011年要整整多出4亿年诊疗人次。

　　随着国务院《卫生事业的“十二五”规划》、58号文《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见》和其他相关配套政策文件的陆续出台，医疗服务市场改革逐步进入深水区。这其中包含两大重点方向：一是深化公立医院改革，包括解决体制问题、扭转补偿机制；二是鼓励社会资本进入，包括放宽准入条件、优化市场环境。

　　德国、美国和印度等国家也曾开展类似从后付制到预付制的医保支付方式改革，并鼓励社会资本参与其中。这些举措极大地推动了当地医疗服务行业的私有化进程，加速了产业竞争和整合，从而涌现出像HCA、Asklepios和Max Healthcare等医疗服务航空母舰。反观中国，我们预计目前的改革政策，在长期内也将推动中国医疗服务行业走向更加市场化的竞争，并出现更多的私有化和整合趋势。

　　最佳入行时机和细分板块

　　相较于公立医院，私立医院往往具备更高的运营效率和灵活性，拥有更好的服务质量，并能较易提供更高端的医疗服务，这些都是潜在的差异化发展方向。目前，有六大类医疗服务投资板块正逐渐浮现，差异化优势各不相同，包括：

　　*高端医疗：提供高端医疗服务，价格较高，针对迅速崛起的高收入人群，通常集中在北京和上海等大城市，不依赖医保，单体规模较小。如和睦家。

　　*私立专科连锁：专科医院，通常采用连锁模式。其特点是技术壁垒低，风险小，较易标准化和迅速复制，通常针对公立医院不太重视或对医保依赖度低的科室。私立专科医院引入先进的管理理念，通过提供更优质的服务或更低的价格与公立医院竞争。如爱尔眼科和慈铭体检。

　　*私立综合医院：由私人资本从无到有新建。其特点是所有权清晰，但营建周期较长，需要较强的资金、人才资源和管理能力的支持。如厦门长庚医院和西安高新医院。

　　*公立医院转制：在政府允许下将公立医院转制为私立医院，多数为综合医院。其特点是抓住医改的政策红利，由于其前身是公立医院，具备现成的品牌、病源、医师资源和医保定点资质。如宿迁市人民医院。

　　*医疗产业链延伸：聚焦医疗产业链延伸，满足新兴细分市场需求。如月子中心、养老中心和检验诊断中心。

　　*医院集团：由多个综合医院组合而成的医疗集团，也可具备一定的专科特色，甚至包括不同级别的医院。其特点是主要靠规模优势和协同效应取胜，目前市场上还不多见，可成为综合医院的一个长期演变方向。如同仁医疗产业集团。

　　随着时间的推移，市场环境和政策环境的演变，各时期私立医院差异化发展的重点和条件也会随之变化（见下页图1）。

各板块的成功要素

　　在把握各医疗服务板块的整体发展趋势之后，深入了解各板块的行业需求特性和竞争格局并把握关键的成功要素，是帮助找寻、筛选合适商机的下一个关键步骤。

　　高端医疗。现有的高端医疗机构往往规模较小，集中在一线城市，这主要是受到一些行业本身特点的影响。高端医疗定位的目标顾客为高收入人群和外籍人群，群体数量较少，且主要依赖商业保险（放心保）而非国家的基本医疗保险，规模过大会导致床位和资源利用率过低。

　　私立高端医疗的直接竞争对手主要是公立医院的特需病房。特需病房头顶公立医院的品牌光环，背靠公立医院通过大规模普通病源积累而打造出的强大医学实力，使得小规模的高端医疗机构很难直接在医学专业能力上占到优势。发掘高端的内涵所在，建立高端的文化理念，深入了解高端客户的需求，并进一步将其落实到具体的品牌、服务和人才建设上，是高端医疗制胜的关键。

　　私立专科连锁。标准化的模式、强大的品牌以及综合性的人才培养体系，是私立专科连锁医疗机构发展的核心要素。标准化是连锁复制的扩张基石，品牌是加快扩张的重要资源，而人才培养能力则是实现扩张的必要保障。此外，也可根据行业特性寻求自身的差异化发展方向，打造相关优势。在扩张过程中，审慎的战略布局以实现“跑马圈地”和“夯实内功”的平衡，将会成为连锁医疗机构的新课题。

　　综合医院。综合医院的竞争要求具备全方面的条件和能力：首先，政策支持非常关键；其次，传统的品牌、人才和特色专科建设也十分重要；在不久的将来，优质的服务、科学的组织架构和管理、精细的运营和流程管理以及规模效应也日趋重要。

　　医院集团。在综合医院所需的全方位综合性能力基础之上，实现规模效应和协同效应的能力变得尤为关键，这其中包括品牌资源、管理资源、人力资源、专科特长、运营能力和患者管理等全方面的资源共享和整合。目前，该板块尚未起步，能够在这些方面真正实现协同效应以发挥规模优势的医院集团尚不多见。

　　医院集团的增长扩张模式不同于私立专科连锁医院。首先，私立专科连锁医院通常全国布局，网点众多。而医院集团往往集中在某些区域，数量也不多。其次，私立专科连锁医院的扩张速度较快，而综合医院受制于较高的进入壁垒、较长的开发周期以及不易复制的模式，医院集团的扩张步伐要慢得多。最后，医院集团的标准化程度也远低于私立专科连锁医院，主要原因在于综合医院的建设需要因地制宜，其科室能力的打造要切实贴合当地市场的需求（患者特点和竞争情况等）以及相关人力资源和能力的可获得性。

　　医疗产业链延伸。医疗产业链延伸的内涵相当丰富，既包括医院服务的剥离（如康圣环球检验中心），也包括后端对患者服务的延伸（如月子中心和养老护理等）。医疗产业链延伸的核心竞争要素，既有与其他医疗服务板块类似的地方，如差异化的市场定位、标准化模式和可复制性，也有其独到之处。其中最关键的便是从医院获得稳定的业务来源，包括和医院签订外包各种服务合约以及由医院推荐患者转诊和配套机制等，这往往需要和多家医院建立良好的长期合作关系。

　　进入方式

　　目前中国的医疗服务行业有四类典型的进入方式：对于私立医院，可以选择新建或者收购；对于公立医院，可以选择转制收购或者托管。这些模式在进入时间、投资规模以及资产所有权方面各有不同。

　　对于新建私立医院而言，从申请营业执照、拿地建楼一直到开业，所需周期较长，且前期投资也较大，但其优势是产权明晰、投资者的控制力强。典型的例子有台塑集团在厦门开设的长庚医院，于2004年申办，2005年动工，2008年一期开业，总投资约17.8亿元。相比之下，收购一个现有的私立医院，在投资进入阶段的时间则会缩短很多，并且被收购医院往往拥有现成的医生团队和病源，无须从头开始打造。

　　转制收购公立医院和前两种模式存在许多不同之处。首先，从进入时间来看，一方面收购成熟的公立医院资产能加快投资者进入，但另一方面由于转制过程中当地政策和政府支持的不确定性，也有可能拖延时间。其次，由于被转制医院通常是当地政府或国企急于甩掉的包袱，或规模不大，因此作价可能较低，前期投资相对较小。但同时也存在一定的风险，很多历史遗留问题（例如人员编制问题、政府或职工的保留股权）可能无法在近期内理清，从而导致投资者对医院的控制力不能达到预期，产权不明晰。例如，金陵药业在收购宿迁市人民医院时，就保留了原有职工的事业单位编制。

　　托管公立医院模式的最大特点是，投资者并没有获得医院的资产所有权，只是委托经营并收取约定的管理费。典型的例子有凤凰医疗集团于2010年托管北京门头沟医院。但也不乏先托管后收购的先例，如凤凰医疗集团在2001年托管了无锡新区医院后，于2005年将其全资收购。

　　投资公立医院和私立医院，到底哪个更合适？其实两者各有利弊，更多的是要结合投资者自身的能力和目标来综合考虑。

　　投后经营

　　投资医院之后，如何做优医疗机构的业务和财务表现？我们认为，改善医院运营、提升投资回报可以凭借四大价值提升工具：

　　*企业化治理：建立现代企业的公司治理架构，重构医院董事会和管理团队及其运作机制，加强管理能力和文化建设。

　　*改善医院运营：改善医疗质量和服务质量，加强采购管理，加强人力资源管理，建立IT等软硬件设施；实现医疗服务质量和运营效率的双重提升。

　　*产品组合战略：根据医院自身的能力和定位，结合外部市场需求和竞争环境，设置医院科室，并打造差异化的专科特长。

　　*整体扩张战略：打造地理扩张战略、整合并购战略，并提升相关能力。

　　公立医院面临的一系列挑战可以通过这四大价值提升工具加以改善。首先，受制于管办不分、政事不分的普遍现状，公立医院的治理机制较为落后，院长往往缺乏有效授权以及先进的管理理念。企业化治理可以明晰权责，落实责任，改善医院管理机制。其次，医保支付机制的改革（如总额预付的推广）、取消药品加成等医改政策对公立医院的成本控制构成挑战，而优质高效运营则可优化诊疗处方、提升运营效率并加大成本控制。同时，优质高效运营也可以帮助改善人员冗余现状，提升医院的医疗服务质量，为患者提供更优质、更具竞争力的医疗服务，增强医院的竞争力。最后，一些医院也缺乏明确的科室定位和规划，需要重新制定产品组合战略，以找到适合其特色的市场切入点打造重点科室。

　　私立医院则更多面临着如何高质量增长扩张的发展诉求。首先，要针对“去哪里”的问题，明确自身定位，进行外部调研，制定相关的产品组合战略和整体扩张战略。其次，要解决高质量扩张的问题，这就需要企业在扩张过程中同时注重修炼内功，实现优质高效的标准化运营，建设人才梯队，并且始终维护企业文化和价值观的传递。

　　总的看来，中国医疗服务行业正迎来发展的黄金时期，投资大门已经打开，但机遇与风险并存。选对投资板块和目标，提早进入并锁定优质资源，以合适的方式投资和管理来提升医院价值，是确保投资成功的必要条件。投资医疗服务行业，往往需要投资者兼具资金实力、政府资源、医院管理经验等综合能力，投资者可以通过战略合作伙伴迅速获取所需的各项投资要素。