医疗器械：渠道之痛和渠道创新

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引言：魏文王问名医扁鹊，你们家三兄弟都精于医术，到底哪一位医术最好呢？“扁鹊回答说：”大哥最好，二哥次之，我最差。“文王再问：”那为什么你最出名呢？“扁鹊答说：”我大哥治病，是治病于病情发作前。由于一般人不知道他事先已经铲除了病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们村子里才有名。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下，魏王大悟。

此故事告诉我们：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点。

在中国医疗器械行业，笔者王强发现有一部分做常规医疗器械的中小型厂家在找到区域代理商并做到一定规模以后，为省费用，不配置区域经理去维护市场，去做大市场，而是主动放弃对市场掌控的主动权，一味的依靠代理商。等到这个错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是对市场影响不大，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。

当有实力的代理商，通过代理赚到较丰厚的利润后，出于公司的发展，有实力的医疗器械代理商会转型成为厂家，成为厂家的竞争对手，遇到这种情况，我们又该怎样处理？

中  策

关键词：以退为进。

策略：麻痹竞争对手（代理商），及时派驻销售经理到市场上，走访已合作的医院，建立客户资料卡，重新寻找新的合作伙伴，顺利完成市场的过渡。但这种方法仍存在三大问题：

问题1：医院的资源在代理商手上，代理商能决定在医院卖你的产品，也能卖自己的产品，即使厂家的区域经理去医院，大多数医院也不会接待厂家的区域经理，除非厂家区域经理能及时找到此医院的核心供应商并能达成合作事宜。

问题2：代理商不是傻瓜，他会换位思考，只要有厂家销售经理去走访医院，他肯定会知道，会采取措施，矛盾一旦激化，他会采取一些过激的措施。

问题3：代理商投入几百万建生产线，生产产品，产品肯定要销售出去，假如已合作医院被厂家抢占，代理商将一无所有，代理商肯定会反击。

结论：有些厂家遇到这种事情，笔者王强认为厂家只有重新去找代理商，问题是大部分厂家连代理商把货发到哪些医院，以什么价格，是否是代理商做直销还是分销等情况都不知道，即使厂家销售经理直接去找医院，医院也大多不理。

上  策

关键词：共赢共荣

策略：和代理商洽谈，强调创业型企业面临诸多问题和风险，与其自己一个人承担，不如一起在当地成立合资公司。厂家接管工厂，厂家成为大股东，代理商是小股东，厂家派驻管理人员进驻合资公司，掌控合资公司，掌控市场。

难点：能否有合适管理人员胜任职位，要提升管理水平，实现跨区域的公司管理。

解决问题1：消除一个竞争对手，扩大公司产能

解决问题2：维护价格体系的稳定

解决问题3: 避免事态的扩大，因为医疗器械代理圈子小，一旦A代理商转型成功的消息传播出去，其他有实力的代理商也会跟进模仿。

下  策

中策如处理不好就会成为下策，就会出现两败俱伤的结果，给竞争对手创造机会，给市场造成动荡。

医疗器械厂家如何有效掌控市场？

首先市场需要培育，一旦厂家找到合适代理商，不应立马当甩手掌柜。而是厂家要通过帮助代理商建立样板医院，做市场推广等方式，使区域市场年销售突破一百万以后，必须配备一名销售经理。假如出于省钱的目的，不配销售经理，市场迟早会出事，要么代理商提出过分的要求以市场来要挟企业，要么代理商被竞争对手抢去，要么代理商成为厂家的竞争对手！

市场掌控体现在四个方面：一是样板医院和权威专家 ，二是价格体系，三是监控出货流向，掌控分销体系，四是监控成单流程，笔者王强认为仅做到这四个方面是不够的，作为医疗器械企业最核心的竞争力在于技术创新，在于系列产品的开发，学会用知识产权来保护自己，为企业发展提供长期的原动力。

渠道创新的路径

在医疗器械行业，目前还是“渠道为王”的时代，有实力的代理商已成为各大厂家追逐的对象，成为市场的稀缺资源。

关键词一：收购。有实力，想在某品类做大做强的厂家通过收购有实力的代理商快速做大做强。如北京嘉事堂药业股份有限公司收购几个实力强的心内科耗材代理商，在心内科高端耗材实现全国销售网络的布局。

关键词二：股权绑定。还有一部分厂家通过股份绑定有实力的代理商，让代理商不仅获得代理利润，还获得股份分红。

关键词三：对赌合同绑定并成立子公司。有部分厂家通过和一级代理商在当地成立子公司，并签订业绩对赌合同绑定一级代理商。如迈克生物和湖北，吉林的一级代理商，宝莱特与深圳，珠海，贵州的代理商。这种方式也解决二票制的问题。

例：某体外诊断公司拟与一级代理商共同投资在当地设立子公司。子公司注册资本1100万元，其中生产厂家出资561万元，占子公司注册资本的51%，一级代理商出资539万元，占子公司注册资本的49%。子公司设立后，协议双方通过业绩承诺方式进行股权转让与交割。一级代理商承诺2016年实现净利1222万元、2017年实现净利1406万元、2018年实现净利1616万元。生产厂家相应在三年内合计收购一级代理商持有的子公司14%股权，总价约4270万元。

子公司未来业绩如未能达到承诺的50%，一级代理商承诺对于生产厂家已经购买的一级代理商的全部股份负有回购义务，回购价款总额为购买原价的1.5倍，具体执行由生产厂家最终决定。

关键词四：全网营销整合模式。即生产厂家只负责研发和生产，营销公司即一级总代理负责整个营销系统。

“渠道为王”的时代还能维持多久？

目前每个省都有医院在压缩供应商数量，每个省都有医院在进行托管，二票制，配送商的遴选，营改增，行业监管越来越严的医疗器械市场大环境下，未来三，五年，会有几万个医疗器械代理商和几千家医疗器械生产厂家淘汰出局。

医用耗材将迎来“大商业公司为王”的时代

医疗设备将迎来“终端为王”的时代。

医疗器械行业的冬天已经来临，唯有变革，才有新生！曙光在前，继续努力！

文/王强 二十年医疗器械行业实战及培训经验，历任区域经理，大区经理，营销总监，首席代表，联合创始人，在《医药经济报》、《世界医疗器械》、《中国医疗器械信息》、《中国医药联盟》等媒体上发表四十多篇医疗器械行业分析和营销管理方面的文章，以“实战，精彩，受益”的讲课风格给几十家国内外知名医疗器械企业做内训，微信号whwangqiang1。

来源：医谷 作者：王强