Dr.2：关于医疗创业，我有四个冒传统之大不韪的观点

大v

医库产品雏形的诞生是在2012年初，那时我还在瑞士留学时，我的电脑和iPad，积累了6个月的临床数据丢失了。受重创后，我给老婆打电话让她汇五十万，开始筹备做这个app。我的初心是：针对临床科研病例，拍好就可以整理好，设定规则后别人可以帮忙二次整理，工作分解，团队协作以及保存多媒体资料。所以病例工具是一个核心，尤其适合以皮肤科、整形科、骨科、眼科为代表的“形态学”科室。可是单纯的病例工具、学术文献和指南路径等都是一些低频的应用，大多数医生并不那么爱学习搞科研。

观点一：创业也可以一开始就搞个大平台

其实战略这种东西就算十万个人知道又怎么样，就是要光明正大布局，堂堂正正进攻，告诉市场，以形成明确预期。而故意搞得神神秘秘，遮遮掩掩，想突然放个大招，是信心不足的表现，如果不是为了营销，那毫无价值。

从第一次发声，我就从不讳言我们的战略方向是直接做平台，未来构一个小生态。但是第一步就跨越做平台非常艰难，通常路径是：工具—社区—平台—生态，不断演变。不过绝大多数人根本不敢这么想，都被精益创业洗了脑，有了必须“先如何，再如何”才是正确的套路，这在我们商业学术上称之为“路径依赖”。但正因为如此，走的人非常少，反而对手不多。

既然要干，就干最大的，否则生活还有什么趣味？所以我们的战略思路就是一步直接做平台，然后尝试用“大而全”反向重构，即逆向不断补齐产品，内容和运营的短板，夯实内生性增长基础，拓展外延式并购或投资的布局。

观点二：低频可以被解决，怎么做？

1. 设计路线图：引进多数医生喜闻乐见的内容，构建流量入口，以资讯和视频为例。

如医科、专业学术、医药信息类和社会评论类的资讯，我们和他们逐家谈合作，并且在文章开头就注明来源，同时主动在新闻下方加入他们的广告、链接、二维码，协助引流，增加他们的品牌曝光率，依次引入了个人认为行业中最好的医学媒体，不断进行聚合。春雨医生的张锐兄给我起名“医讯头条”，沿用至今。

同样路线开始聚合视频内容，现在有白天使、医脉通、MedSci、医客、NPN Media、珍立拍和医瘤助手等。随后会不断加入新的视频源，包括我们定制的一些教学和手术视频。双赢推广，互相增加曝光，如果免费那大伙都免费，如果内容方收费我们就按7：3来分成。

2. 关系链沉淀

这是社群经济中非常重要的基石，师生、同学、同事、同一地区、科室等各种关系链，在你平台形成沉淀，新老用户相互牵引，就会不断带来增量，增量再带来增量，逐渐活跃。为此，我们就围绕医务工作者的医教科研，工作、生活、休闲、娱乐，求职招聘和多点执业等开始逐渐上内容。用高频带低频，持续活跃，只要有一两个版块对他们有用或者有趣，就可以让他们不删除app，为我们大量低频应用不断做扎实、内容做精深赢得了宝贵的时间，逐步完成多个低频应用聚合成高频的过程。

3. 完成交易

交易并不一定是买卖关系，用户上论坛、上病例讨论，建了群在那里聊天，被点赞和评论，下载了文献和指南，做医学试题等等，都叫完成了交易。而设计积分系统也非常重要，用户可以通过发帖、邀请、参加活动、互动调查等很多行为获得积分，还有包括兑换、做题，签到和设计的任务，让用户自然地完成了对软件的熟悉，本质上也是完成了交易。

在这两年中有大批“二百五”经历过过度补贴推广，用人造数据To完VC后跟我们比比划划。这些企业大部分都已经不知所终了，可是一直到死他们都还在那里胡乱总结，根本不知道自己“因何而亡”？OK，从理论上我们先思考一下，“打车软件补贴”和“拉一个医生上平台就给100块”，两者有何不同？打车应用，是司机和用户在平台上完成了交易，提供了服务后，才进行的补贴，他创造了价值，为用户带来了方便。因此司机、用户和平台方形成了一个“环形牵引”，重构了关系。“上平台就给钱”这种暴力推广行为，会导至出现大批僵尸用户或者地推人员为了完成任务硬拉上来的死用户，这些用户既没有关系链沉淀，也没有完成交易，平台对他们也没有太大吸引力。所以说，要补就补交易行为，入口补贴是最愚蠢的，而这种过度补贴不仅是浪费钱那么简单，甚至会阻碍未来的业务发展，带来的副作用非常大。

1）这会诱导人性中的恶，导至不少用户和平台之间事实上建立了欺骗关系，我知道你们骗我，但我去骗VC，然后平台补贴一下降或者人力投放减少，那么用户的活跃会下降更快，饮鸠止渴。

2）一些新用户被老用户介绍来平台后，如果发现补贴比原来老用户少了很多，他们就会产生一种不平衡心理，拿完钱或礼品干脆就不来了。

3）再比如原来发帖有补贴，我也拿了不少，现在减少或没有了，那我就算想发也不发了，要不然你是不是以为我傻啊？

人性其实是非常丑陋的，哪能经得起考验呢？很多人都以为“补贴致死”只是因为钱不够而已，其实这里面有深层次的原因，后面我还会讲到，大众应用会有一个先入为主的效应，补贴容易上规模，但是专业人士完全不一样，他们会挑选和比较，根本逻辑不同。

观点三：医生这个核心资源，何必自己苦心经营

随着用户的活跃增加，我们增加新的平台交互，比如和视频网站、团购、打车、外卖、汽车服务和网上购药等导流合作，向其他平台持续输入输出交易行为，合作补贴共同为用户带来实惠，不断的交易行为也能巩固了我们的平台优势。无论是“医医”还是“医患”，亦或是智能硬件还是医药电商，大伙都需要医生端的流量支持。

而类似丁香园还有杏仁医生等绝大多数应用都是强调闭环，走的是从前的“京东模式”，把自己应用内的用户看得牢牢的，生怕别人抢去，从不和同行合作导流，但是市场一定还需要一家“淘宝”，可以为各同行公司提供服务，谁又会嫌自己用户太多呢？

在社区中，我们决定把护士引进来，是因为我发现没有女人的社区是不会活跃的。当然我们会设定很多严肃的规则和审核机制，主打严肃社交和实名社交，这样可以有效避免很多问题。

观点四：“医生社交”是伪命题？NO！

有很多医生端公司认为移动医疗商业模式不清，医生社交是个伪需求，因为他们都很忙，没时间和动力社交，所以就不断转型等等。其实移动医疗的商业模式从来都很清楚，从来也没有不清楚过，核心要看你真实有效的用户体量够不够和规模化交易后成本控制的能力，如果用户不够（刷的数据），水平不够就不要用其他理由来解释，那是弱者的呻吟。

但在这里我可能要说一下，以图片社交和病例社交为核心的业务，copy美国figure 1模式的几家公司都会遭遇重大困难，代表性的有医联、轻盈医学、医图和云医，还有很多垂直类的产品就不一一详述了，这是因为他们想当然地盲目抄袭，进行类比并讲了这个故事，但是中国和美欧完全不一样的国情被他们忽略了。

在美国和欧洲的很多国家，由于总人口比中国少了一到两个数量级（在瑞士留学的时候，我跟导师看了半天门诊后，他说，涂，咱们去coffee break一下吧，我累坏了，今天上午看了4个病人哎！），又有全科医生守门人，所以每个医生看到的有价值的专科患者相对数量少，而且他们的患者资料采集非常详细，是非常好的学习材料，所以同行之间真实交流需求迫切，无论是学术界还是医药企业都愿意为此支付更多，也就是每个有效病例的ARPU值非常高。

但是到了中国还有印度等地，由于基层医生数量众多，人口众多，因此最不缺的就是病例，动不动就能搜集成百上千，因此每个case的价值大幅下降。那么在单位“产值”下降的背景下，如何能提高总价值呢？必然是大幅提高产量，通过补贴等方式诱导医生大量上传病例，并以此干预后的数据 “如获至宝”地去to VC。可是在大量同质化病例不断充斥应用之后，就会由于信息过载和枯燥无趣而导至很多用户逃离，甚至来来回回就那几个铁杆或者托在不停地刷，一旦补贴下降，趋势就会更加显着。

医联“喜刷刷”的故事我后面会写单独的调研报告，今天我以自称行业领先的轻盈医学为例，不拉太长远的数据，用的是昨天的一些数据。2016年5月3日直到凌晨，用户崔XX「爱上寂寞」，连续上传了四十几个病例（如下图，暂截四张，有兴趣的读者可以自行验证），并且每个病例里参与讨论的用户来来回回就是那些（当然这也有可能和轻盈邀请回答的机制有关）。

那么这种刷屏的后果是什么，真正的用户会如何考虑呢？——其他人发的帖子会越发沉下去没人看，形成一个“奥尔森”困境，也就是用户越多，创造的价值会逐渐下降，同样他们公司的人越多成本越高，越不出活，用一个成语概括就是“三个和尚没水吃”。

所以在“一个和尚挑水吃”的阶段，数据曲线完美。

融资后进入“两个和尚担水吃”的阶段，数据达到最高峰，如图所示：

当你在这个app的展示选项中选择“最热”、“评论最多”或“收藏最多”时，你会发现几乎大部分的最热帖都是在2015年9、10和11月份出现的，由此我推断，融资应该是那个时候完成的。在这时间段，他们会以为掌握了规律，招来更多的小弟，用更多的地推和网络投放覆盖，随着成本不断上升，却出现了巨大的平台期“流量黑洞”。也就是说，无论怎么他们增加努力，数据就是不能上台阶，但是推广力度一弱，数据马上大幅下滑，我估计他们也是“百思不得解”，还在继续加大努力，冲数据开始融资，然后动作越大，用户流失越快，进入“接触抑制”阶段，每一步都无比正确地走向死亡。

医疗创业到底从哪入手？

上文献检索，面临版权问题已经被锁定，只是量太少不值得出手。做知识库，又面临成本和人力黑洞。因此如果不想出重要突破口，就会陷入“西西弗里斯”困境，明知无望而无益的事情，每天不停机械重复，这就是精益创业在移动医疗领域创业的巨大风险，单点突不破怎么办？其余几家也面临同样的困境，医联钱多人多，所以到此境界走得比其他公司都快，也许你以为只是下面执行不力或者是战术有问题，自己是雄才大略的，但却浑然不知可能是根本战略的问题。从理论上做“沙盘推演”就能发现的情况，一定要花几千万去验证一下，不然就浑身不舒服。由此可见理论学习是很重要的，其实书上都有哦。

而我们目前最重要的战略就是把大部分资源都投入到“版权与IP”和重大项目的建设上，不能再弄一些打游击的项目，挣点小钱，那些没有意义。关于我们的核心竞争优势，以及我们的外延式并购与投资布局逻辑，我将在下一篇文章与大伙讨论，敬请多批评指正！

来源：虎嗅网 作者：Dr.2