从学术科研走向商业研发：一个研发总监的体会与总结

007 · 发表于 2016-1-15 13:23

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企业里的研发与学术科研有什么差异？来看一位研发总监从“市场导向的研发、让客户满意、关于生产的考虑、研发团队的管理”等4个角度带来的切身体会！早一点了解商业研发必须考虑的事情，可以减少一些挫败。

大约在2007年，老败感觉在体制内的学术科研圈里混不下去了，开始寻找在企业中的工作机会。应聘复兴药业的一个职位时，面试官问老败，对企业里的研发与学术科研的差异有什么理解? 彼时老败学做术科研已经十几年，对这一行当然很熟悉。但还从未在企业里干过研发，毫无体会。倒是听人说过，企业里的研发由不得个人兴趣，得听市场的。于是就这样回答了面试官。面试官没置可否，也不知对这个回答是否满意。反正老败没有得到那个职位。一转眼，老败在企业里已经工作了八年，对企业中研发工作的酸甜苦辣有了诸多经历。再回头来看这个问题已是深有体会。商业研发与学术科研还真是存在着巨大的差别，前因后果，需要考虑的各种问题要复杂得多！

当前，全社会都在喊科技创新，生物医药科技领域更是发展迅猛。科技创新，就是研发做的事情。最近又在号召“大众创业”，想必会有不少人从学术科研圈里走出来进入企业。其实，生物医药科技行业的一个特点就是，不论是科技创业还是打工，从事研发工作的人绝大多数都是在学术机构里受了多年熏陶之后出来的。因为这个行业对基础知识、技能、与思考、分析能力的要求很高，不经过充分训练（多数也是获得硕士、博士学历的过程）无法胜任开创性的研发工作。学术科研的目标多数是搞清一个生物学机理，或展示一种新方法的原理可行性，而对这种新方法的现实可行性不做太多关注。商业研发是要拿出一种产品，产品是要给人（客户）用的，其可靠性与简便易用性和成本价格对该产品能否在市场上获得成功有关键性的影响。因此，在商业研发中就需要考虑太多学术科研中无需顾及的方方面面。在学术科研中浸淫多年的科研人员在初做商业研发时经常会面对意料之外的挫败，然后吃一堑长一智，屡败屡战直至百炼成钢。老败就是这样过来的。所以，老败在此把这几年中的体会总结出来，希望能对后来者有所帮助，早一点了解这些商业研发所必须考虑的事情，应该可以减少一些挫败。

市场导向的研发

老败在进入企业前就知道，商业研发由不得个人兴趣，必须以市场为导向，这确乎是不错的。但对这一点只知道概念还不够，必须对这一概念的内涵有具体的了解才能具体应用。

商业研发首先要明确目标客户群是哪些人。须知客户对产品性能的期待千差万别，经常还是互相矛盾的。奢望一个产品能满足所有人的需求是不现实的。一个产品能满足80%潜在的客户需求已经非常不错了。只有把不同类型潜在客户的不同需求梳理清楚，研发才能做到有的放矢。比如，在老败所熟悉的生物试剂行业（主要是各种分子生物学酶类试剂和试剂盒），我们可以把客户约略地划分为“工业客户”和“终端客户”。“工业客户”把我们的产品用作生产原料来制造他们的产品。“终端客户”使用我们的产品直接产生实验数据。这两类客户对产品性能的要求经常截然不同。“工业客户”往往需求品种少而大批量的产品，并对产品的某个单一性能指标有着极高的要求，因为就是这个指标决定了他的产品质量和性能。而对其它与其产品质量、性能无关的指标可以完全不在乎。所以，针对“工业客户”的产品最好为它量身定制，必须确保满足其关键性能需求，对非关键性能指标不必面面俱到。“终端客户”多数散布于各学术科研机构，每位客户需要多种产品，而对每个品种只需有一点就够用了。可另一方面，科研目标五花八门。所以，以“终端客户”要求产品各项性能指标均衡，通用性强。

确定了目标客户群，就可以估算市场容量。尤其对一个新创企业，也就是市场上的后来者来说，市场占有率从零开始。那么，这块蛋糕有多大？咱们得分到多大的一块才能把投入赚回来？整个事情是否值得去做？这是一个必须事先考虑清楚的问题。这个问题的关键影响因素之一是竞争对手的情况。这个市场上的竞争对手有几个？都是谁？他们各自已经占据了什么样的市场地位？拥有了哪些客户？其产品性能如何？价格如何？口碑如何？销售情况如何？这些都是咱们筹划产品时所必须考虑的因素。搞清这些问题经常是研发部门力所不及的，需要企业的市场部门和销售部门动用各种手段把这些信息打探出来。

商场如战场，兵不厌诈，竞争对手所透露出的信息，他自己发布的商业宣传必然是真真假假、虚虚实实。竞争对手声称推出了一个性能领先的新产品，咱们是否要立即跟进研发，拿出类似的产品？这是个需要慎重考虑，仔细思量的事情。且不说对手可能虚张声势，其新产品搞不好根本有名无实。即使真的存在着这样一个新产品，它的市场反应无非有两种可能：卖得好或卖得差。如果他卖得好，咱们也推出类似产品。那么，咱们的产品需要比对手有什么优势与亮点才能把客户抢过来（回到前面说过的，目标客户群的需求分析）？如果他卖得不好，原因在哪里？咱们的产品该怎样做才能避免重蹈他的覆辙？这些问题如果不事先想清楚，不准备好预案而盲目跟风，很可能会被对手领到沟里去。

确定了目标客户群体。了解了他们的需求。市场够大值得去做。探听出竞争对手的底细。咱们的产品方案自然也就呼之欲出了。咱们的产品应该达到什么性能指标？是全面压倒对手？还是差异化竞争？采取什么市场价格策略？相应的，对产品的成本控制有何要求？这些要素一旦确定，研发的目的方向也就得到了明确，可以开始制定技术方案，组织实施了。确定这些要素的过程应该是一个市场部与研发部之间充分交流、沟通的过程。毕竟产品性能指标不是说多高就能达到多高的。市场部门要求多高？技术部门能够达到多高？最后定下的数字经常是一个妥协的结果。

让客户满意

对老败而言，客户体验是一个苹果手机带来的概念。大概而言，苹果手机的哪项重要功能，比如打电话、发短信、看视频、玩游戏…… 是其它手机所达不到的么？似乎没有。但苹果手机那么贵，还是赢得了别家难以望其项背的那么多粉丝，为什么呢？它做工精致，触控流畅，屏幕漂亮、音质好、像素高…… 总之，不仅该有的功能都能实现，并且实现得干脆利落，不拖泥带水，客户体验很好。在老败从学术科研走向商业研发的过程中，对客户体验的认识是经历了一个变化过程的。

实事求是地说，作为一个国产品牌，不少客户对我们产品质量的态度是带有歧视性的。具体表现是，如果他使用的是一个进口品牌的产品，实验出了问题首先会从自身去找原因。使用我们的产品，实验出了问题立刻抄起电话投诉产品质量差！作为研发总监，老败在必要时会参与客户质量投诉的调查。经常发现客户使用我们产品效果不佳的原因是没有按照我们说明书规定的方法去做。比如，某步骤要求加入100微升某种液体。他硬是有意无意地加入80或120微升…….科学研究工作必须认真仔细，容不得半点马虎大意！在老败的实验室里，要是某个学生敢这样乱作实验，老败非踹他屁股不可！现在人家是客户，老败虽然发不得脾气，但对这样的投诉也只有礼貌而坚决地拒绝！这种态度持续了三年，直到企业做ISO9001认证中受到的教育对老败有所触动。

质量体系培训第一课时就说，质量体系的根本目的是让客户满意。质量体系中所有的规则、规定，各种做法都是围绕着这个目标而来的。这使老败受到不小震动！这里面说的是客户，可没区分“聪明客户”和“傻客户”，“按说明书操作的客户”或“没按说明书操作的客户”。无论如何，他们都是客户。要求客户严格按照说明书操作当然不是错，但是，要求越严格，达不到这一要求的客户就会越多，换而言之，体验差的客户就会越多。如果别家的产品都对客户要求那么严格，而使用我们的产品时不必那么小心翼翼、战战兢兢，随便做做就能得到满意的结果，那我们就能把这些水平不那么高的低年级研究生，和其他习惯于马马虎虎的客户争取过来。而且，“人非圣贤，孰能无过”，高水平的实验人员偶尔也会出错，一个产品的容错能力越高，客户遭遇挫败的机会就越少，客户体验就越好。

想通了这个道理以后，我们的研发流程中就增加了容错性测试的内容。那个需要加入100微升某液体的步骤，我们在测试时故意加入多于或少于100微升，一直偏离到实验失败为止。能够容忍更大程度偏离的技术方案才是该产品的最优方案，因为这种产品才会在更多的时候，给更多的客户带来良好的性能体验。

学术科研往往追求高性能的极端。一种新方法能把某性能指标做到前所未有的极端高度常会赢得振奋的欢呼，发表很好的学术论文。但如果以这个思路去研发商业产品却很可能栽跟头！不止一次，我们产品的性能指标远超竞争对手，而且价格便宜量又足，却并没有的到客户青睐，为什么？仔细问问，客户会这么说：你们的产品确实绝大数时候都不错，确实比竞品性能好，但是 (重要的话都在“但是”后面说) ，也会有个别时候，对个别样本，做出来的数据达不到我的质量要求。这个别没有达到合格指标的样本会给我带来大麻烦！其实，对我来说，100%地把样本都以合格的质量标准做出来，远比部分样本达到高指标更重要。

这样的需求标准，在某些客户群体中，比如医学检验，是一个普遍的要求。试想，一个医学检验机构，一旦出现了对临床样本的检测失败会面临怎样的抱怨和赔偿要求？是件多大的麻烦！所以对这类客户而言，要求产品近乎100%地稳妥可靠是第一位的，性能指标够用就好，能有多高是锦上添花的事，完全不必强求。所以，与术科研中的方法学建立相比，商业研发对产品性能的稳定性有更高的要求。在研发阶段就需要考虑到存在极端困难样本的情况。在多数情况下，把极端困难样本做合格比把容易样本做出顶尖性能更重要，这是个在产品研发过程中选择优化方案时必须考虑的问题。

客户体验中的性能不稳定，环境因素是个不可忽视的问题。这是个学术科研中基本无需考虑，而在工业中多次吃过大亏的问题。美国的空对空导弹从来都是性能一流，可在越南战争中，战斗机飞行员对“麻雀”导弹的评价是：这导弹不出意外的话根本发射不出去！发射出去并且能打中敌机更是个意外惊喜！原因何在？就是因为在美国本土干燥温和环境下研制出来的导弹在越南的亚热带湿热环境中水土不服，故障百出！

所以，商业产品的研发一定要做环境稳定性实验，包括使用环境和存储、运输环境都要测试。环境方面还有个国情问题。中国各地的气候与生活习惯差异很大。长江中下游地区冬季其实相当寒冷，传统上却没有取暖设施，极端情况下室内气温可以低于摄氏10度。而夏季如果没有空调，室温30摄氏度以上是经常的事。所以，必须在这20度以上的温差内表现出稳定的性能是产品研发中必须考虑的事情。

我们的很多产品需要零下20度保存，冰袋运输。那么，如果用户的冰箱坏了，冰都化成水了才发现咋办？快递耽误了，冰袋已经彻底化了咋办？客户使用部分产品后，剩下的忘了放回冰箱，搁桌上第二天才发现咋办？产品一上市，只要卖得出去，保证有客户会打电话来询问这些问题。咱客服回答说：饿！俺也不知道！要不你用用试试吧…… 反正，这可不是我的错呦……。丢人不？！ What a loser! 所以，研发产品时这些都是要考虑的。首先是要尽量提高产品的储存稳定性。如果能够做到取消冷链运输可是大功一件！企业和用户都会感激你的！做不到，也得把这些常见意外情况测试一下，摸出产品因储存不当导至的性能下降情况，把信息反馈给客服人员，让他们能够对各户做有效的指导，而不是只能无可奈何地表示遗憾。

把产品做得尽量简便易用，最好连傻瓜都能用，工业上最先采用这个思路的可能是上世纪70年代开始出现的“傻瓜相机”。拍照片几乎人人都有需求。可光圈、曝光时间、感光度、景深等知识、技能没有一定学习和训练是不可能天生掌握的。不需要用户去考虑这些繁杂的事情，一切由我们来做！技术水平的发展和提高使这个概念在商业产品中越来越普及。

其实，医药行业对简便易用性与产品效能之间的关系也体会得很早。记得老败学医时就有药物要求患者6小时服一次，每天4次的。这么繁琐的服药方式，患者的依从性会很差，有意无意地忘掉几回是必然的，疗效很难保证。很快，肠溶片等各种缓释剂型纷纷出笼。“每天一次，一次一粒”已经越来越成为主流。另一个例子是一型糖尿病。最开始，患者每天要扎一针胰岛素。这么扎上一辈子，作孽不！慢慢研究出越来越长效的胰岛素，能做到两个星期才扎一针。现在已经有皮下置入一个释放器，一年才折腾一次。上面这些例子说明，对简便易用性的改进是提升用户体验的一个重要途径，以此为目的的研发是商业研发中的一个重要类型。这在学术科研中不是主流（当然，也不罕见）。

努力把商业产品做得简单易用还有一个重要好处:易于据此发展“封闭系统”。就是说，把特定的试剂、容器组合与预先设置好特定运行程序的仪器打包在一起提供给客户。客户只需要经过很简单的操作，在仪器上按几个最简单的按钮就能完成工作。使用 “封闭系统”，客户可以在知其然不知其所以然的情况下完成其工作，就是 “傻瓜相机”的概念。让医疗、科研等专业用户使用“封闭系统”的意义在于提升产品的“粘度”，即，提升客户持续使用该产品的忠实度。试想，他已经把这个产品用得很舒服，自己又不懂其中奥秘，哪敢轻易更换使用其它家的产品？！而竞争对手也做出个同样简便有效的“封闭系统”可非一日之功，谈何容易！

关于生产的考虑

商业研发的成果要通过生产过程才能形成产品卖钱。而商品的价格是市场决定的。我们要在这个价格下赚钱，只能控制产品的成本，这在学术科研中是一个不存在的问题。

研发阶段就得有产品成本意识是必须的，但现实做法可以有两种。第一种做法是先将成本问题放一边，把各种最好的原材料都买来，再买来最好的设备，用最繁琐但最稳妥可靠的方法把产品的原理验证做通。再一点点简化步骤，将原材料逐个替换为更廉价便宜的供应商，直至达到成本控制目标。另一种做法是反过来，先做成本测算，只选择成本价格可接受的原材料，以最理想高效的技术路线来实现产品。这个产品做不成则已，做成了保证是在成本上划算的。

两条路线选哪一条，是由企业状态决定的。显然，前者是财大气粗的做法。优点是产品实现快，但风险在于一旦成本最终降不下来，研发失败，前期的巨额投入打水漂。后者是小本生意的做法，经济实惠，但缺点也是显著的。如果在产品实现中遇到障碍，原因是技术路线不对头呢？还是因为原材料品质不够好呢？两个或以上变量的Troubleshooting可是个麻烦事！所以研发过程经常会一波三折，旷日持久。

不论走哪条路，研发风险都是存在的。需要研发的管理者，在小微企业中经常是企业的最高管理者，综合分析企业、市场、原材料来源现状和自身的技术基础做出决策。道路的选择也不是黑白两分的那么简单。经常在研发的不同阶段需要根据实际情况调整策略。多数宏观状况是基层研发人员所不可能了解和掌握的。所以，企业决策者需要与研发人员保持密切沟通才能保持在正确的道路上前进。

产品原材料不仅对产品成本有重要影响，对产品质量更有决定性影响。以老败的经验，我们产品质量如果出现问题，百分之八十的原因是受原材料质量所累。所以，ISO9001规定，原材料投入生产之前必须质检合格。但选择什么方法检验?以什么标准为合格？没人可以告诉咱们。药典上确实会对某种化学品的检测方法给出规定，但药典方法真不一定适合咱们。到底该用什么方法与标准，只有研发部门去以实验确定。

为了产品的稳定生产，ISO9001规定每种产品原材料都应该至少有两个合格供应商，最好有三个或以上。以备一旦首选原材料出问题（这几乎是必然会出现的，或早或迟，或经常或罕见而已），可以很快用合格的备选原材料替换。这话说起来容易！“合格的备选原材料”，怎么算合格？只有靠研发部门的测试数据说了才算，多一种原材料，研发中的测试工作量要加倍啊！

研发工作是在实验室中制作出少量的产品，而生产是需要大量的制造。在老败所处的生物试剂行业。实验室中最常用的计量单位是微克和微升，最大基本是克和毫升。而到了生产阶段，公斤和升就是常用单位了。研发结束后向生产移交与放大生产，大事小情啥情况都会遇到。严肃地说，那毫不夸张地是一个专业。历史上，实验室研发成功后，在通向规模化工业生产的路上挣扎了几年甚至几十年的例子比比皆是。谈笑地说，很多小事一不留神就会出麻烦。比如，我们在实验室中工作，配制称量时用个塑料小勺子从瓶中挖出几克试剂来搁天枰上称重。到了生产部门，按比例放大，要从大桶试剂中挖出几公斤试剂来称重。当然没法再用塑料小勺子啦。于是，生产部门去买了个不锈钢大汤勺来用作工具，大小正合适，用得挺开心。问题是，不锈钢这东西确实沾水不锈，可扛不住那化学试剂的腐蚀。没多久就开始生锈了。铁锈是啥？三氧化二铁，铁离子啊！数量不明的铁离子就这么污染了我们的产品!

所以，ISO9001强调，研发部门一定要按照“人机料法环”。即，人员，机器设备，物料、方法、环境五个要素向生产部门移交生产方法，哪个要素都忽视不得！每个细节都要做出具体规定！而细节都需要企业研发部门以实验数据为基础给予确定。这些都是学术科研中想都不用想的事情。

向生产部门移交产品生产方法的同时还必须移交质检方法与标准。在我们这个行业，这也不是件容易的事。因为对通用产品而言，客户拿去所做的应用千奇百怪的，不同的客户可能对产品的不同特性有不同的期待。而无论原材料的质检测试还是我们产成品的质检测试都不可能包罗万象。质检测试没有照顾到的某种特性一旦发生变化，对某些客户的应用就可能发生问题。要想设计、摸索出简便易行低成本，而又能罩住绝大多数客户需求指标的质检方法和标准还真不容易! 那位说什么？“国家标准”？没有。老败这行太新、太专，连行业标准都没有。还没看出来么？连企业标准都得等着研发去琢磨，在生产中去实践，到市场中去考验才能慢慢形成呐！

研发团队的管理

企业研发的组织实施形式倒是跟学术科研挺象的，也是以或大或小的课题组的方式去进行的。若说差异，有一点需要认真重视的地方，就是实验记录。其实，不论学术科研还是商业研发，实验记录的作用都是两点，一是备忘，二是证据。在第一点上两者意义没啥差别。关键差别在第二点上。学术科研最终涉及商业利益的可能性不大，需要拿着实验记录作证据去法庭上打官司的机会微乎其微（著名案例当然不是没有）。而商业研发中这种可能性要大得多。美国专利法是以发明时间，而不是以专利申请时间为优先条件的（中国正相反，不合理）。而发明时间的界定就在于实验记录中所记载的，证明了该发明原理可行的实验数据第一次出现的那天。也就是说，即使A的专利申请已经得到授权了，只要B拿出了实验记录，在法庭上证明了自己在某年月日比A更早地实现了这个发明。法庭也会把专利权从A手里夺过来给B。

试验记录如此重要，商业研发的实验记录就要按法庭证据的标准去做。应该是啥样呢？首先要是个装订结实的，有连续页码编号的本子，不能是活页。所以没法偷偷加进一页或撕下一页去而不被发觉。每页要用黑色水性笔（铅笔、圆珠笔是不被接受的）连续记录，不能留空。如果必须留空，要把空白处画个大叉使之无效。如需删改，只许在字迹上画线以示删除，不许遮盖字迹。在空白处贴张另外打印的图或表是允许的。但要立即在图、表的边缘骑缝签字，标注时间。当然，每页里都需要有记录人和见证人的签字和标注时间。基本上，这样的实验记录就可以用作法庭证据了。后期签字，加字是骗不过人的。陈年墨迹和新写上去的显著不同。现代技术可以鉴定墨水写到纸上的时间。

绩效考核是企业里总是要讲的事情，但是否应该，又如何对研发人员做绩效考核一直是个让老败狐疑的问题。其实，绩效考核的真正目的是调动大家的积极性，高效工作。为考核而考核，甚至因考核而弄得大家人心惶惶效率下降，那就还不如没有考核。所以, 是否需要做绩效考核？如何做绩效考核？应该对当前工作状态小心评估后而定。

老败属下的研发人员，最多的时候有三、四十人。老败个人体会，研发人员的教育程度都比较高，心理敏感，自尊心强，受中国传统文化的熏陶，基本都是些有情有义的汉子（或女汉子^_^），管理起来并不困难。当然，打铁还需自身硬，要想把这些“汉子”们管理好，管理者首先必须自己是条汉子。学识能力，技术水平必须要高，身先士卒，带头苦干巧干也是必须的，为人处事要做到公平公正赏罚分明，得让“汉子”们服气才行。一个团队的建设，带头的人起关键作用。所谓“一只狮子能把一群羊带成狮子，一只羊也能把一群狮子带成羊”。言传身教非常重要！“上有所好，下必甚焉”，坏的方向如此，好的方向也是如此。如果一个研发团队的成员个个偷奸耍滑，工作混乱低效，管理者或企业的老板还是从自身找找原因为好。有道是“一将无能，累死三军”，又道是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。不改进管理者自身的问题，妄想通过个神马绩效考核制度来扭转局面，以老败陋见，那是缘木求鱼，南辕北辙。

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