医药水浒传之十：控货销售哪能取消政策

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梁山制药因为搞技改，扩大生产规模，在梁山水泊的边上圈了一块地重建厂房，进行新版GMP认证。在将近十个月的时间里不能生产，仅靠上一年度加班加点生产出来的产品，维持技改期间的市场销售。

公司经营层吴用、公孙胜和五虎将为了不使市场过早断货，年初制定了控货销售的政策，因为按正常销售，所有的产品库存只能维持六个月，那四个月怎么办？

在全国范围内进行市场整合，结合各省区的实际情况，所有的政策往销量大回款好的省区倾斜。各省区自行调节，将仅有的货源向回款好的经销商倾斜，就这样也只能要100件，发60件，细水长流，尽可能坚持八到九个月，缩短断货的期限。

前三个月各省区都按照公司的统一部署，按部就班有条不紊地执行者控货销售的方案，市场运作也很平稳。

为了使公司在新版GMP认证后能高速发展，董事长宋江聘请了一名叫史文恭的医药营销专家，并带来一个策划团队，对梁山制药的营销体系进行了全面的诊断。

史文恭他们对梁山公司现有的市场状况、组织框架，产品结构、销售政策进行广泛访谈，掌握了大量的梁山公司营销方面的第一手资料，再运用他们模块进行数据比对，拿出了一套让人赏心悦目、观点新颖的企划方案。

针对公司产品紧张的现状，他们说现有的控货销售要由被动化为主动，提出了取消促销政策，让产品自然销售，因为梁山公司的产品在市场上有很好的销售基础，缓解一下货源紧张的压力。

拿出省下来的费用，去开拓OTC市场，实现两翼齐飞的销售新局面。宋老板、卢俊义和关胜他们听起来很有道理，也符合梁山公司下一步发展的方向，就爽快地认同了他们的方案。半个月后，史文恭这帮精英拿了咨询费，拍拍屁股走人了。

二个月之后，市场上出现了不好的情况，原本抢货打预付款的经销商慢慢地不要货了，原来可以走200件的，控货期间正常走100件，如今连20件都走不动了。

随着时间的推移，事态不断地恶化，身为CEO的吴用和营销总监林冲，赶紧调兵遣将，还是控制不了局面。东北沦陷，华北危机，中原停滞，西北告急，只有西南和华南稍好一些。这是谁也不愿看到的局面，原本控货销售维持八到九个月，如今库房里依然躺着三四个月的货，眼看着批号越来越老，怎么会出现这样的结果？

宋大老板不理解，卢俊义和关胜也感到不对劲，那么好的方案，咋就行不通了？只有身处一线的鲁智深、武松、朱仝、雷横等大区和省区经理心里明白，梁山公司的产品虽然好销，有一定的市场基础，但毕竟还有好几个厂家的品种在竞争。我们把促销政策给停了，可人家还加大了促销力度，无论是经销商的业务员、开票员，还是终端客户，都享受到了人家促销政策的惠顾。试想在这样的情况下，竞争对手的产品能不热销吗？

再说了，我们公司的产品还没到皇帝女儿不愁嫁的地步。市场很残酷，也很现实，厂家很牛逼，也很脆弱，促销政策是市场的杠杆，没有了，就撬不动市场了。不是说原来正常销售100件，取消了政策，顶多少卖50件，正好达到控货销售的目的。这都是秀才们坐在屋子里计算出来的，岂不知市场上每一次政策的变动，直接会影响销售的多少，没有了促销政策，别说是算出来的50件，恐怕10件货都卖不掉，最终只能生生地将原有的市场份额拱手让给兄弟厂家。

鲁智深和武松挥舞着禅杖和戒刀要去找史文恭算账，朱仝挺着枪，李逵拿着板斧在后面跟着，嘴里一个劲地骂：史文恭，你这鸟蛋，看你黑爷爷劈了你！宋江和关胜慌忙出山门阻拦：万万使不得，别让江湖看笑话。

吴用、公孙胜、林冲一班人赶紧商量对策，卢俊义也醒悟过来，一同拿主意。货源紧张，控货销售，本是企业一种暂时的营销策略，只是起到稳住市场，少卖尽量不断货，延长供货的周期。

而要真正做到控货销售，促销政策不但不能取消，还要加大力度，使经销商的业务员和开票员能按照厂家的要求，严格控制货源，细水长流，协助厂家使市场上总有货供应，留住厂家的市场份额。如果单纯地取消了促销政策，那就不是控货销售，而是断了销售的后路，完全是一种销售上的自杀行为，对企业是贻害无穷。

宋老板放了权，只要能控制局面。林冲与吴用、卢俊义、公孙胜商量后，做出了补救措施：1、业务上立即停止放货，稳定市场；2、让财务总监小旋风柴进筹集资金，补上前期拖欠经销商的促销费；3、二十四个大区和省区经理奔赴各自分管的市场，加大促销力度，同时做好经销商和终端客户的解释工作；4、重点客户由经营层去维护。

事态是控制住了，可留下来的教训和阴影却难以消除。宋江、卢俊义在思考，吴用、林冲也在思索，打着漂亮旗号的江湖骗子为什么能轻而易举地得手？水泊梁山这洼水终究是浑的还是清的？

来源：医药云端信息 作者：虞国庆