【王强】医疗器械：渠道为王

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中国民族医疗器械企业在发展过程中会面临三个瓶颈，一是渠道，二是品牌，三是产品链的整合。目前中国医疗器械行业市场容量为2000亿，每年以20%以上的速度在增长，有1万5千家生产厂家，其中85%以上为中小型企业，中小型企业长不大的主要原因在于经销商数量少。目前中国有18万个经销商，要从18万个经销商大军中找到属于自己的优秀的经销商确实是一个难题？渠道是企业年销售做到一千万，乃至五千万必须跨过的门槛！

        你的企业是否有以下困惑？

        为何优秀的经销商这么难找？什么样的经销商才是优秀的经销商？经销商为何总是和企业貌合神离？经销商为什么总是越来越难管理？为什么企业在市场上，在经销商身上费用投入在增加，而销量却无法实现增长？为什么我的经销商把主要资源和精力都投向了其他厂家甚至竞品而我们却毫无办法？要解决以上问题，我们首先来明确二个概念：

        概念一：经销商是独立于企业之外的法人，是企业经营链中的重要一环，处于通路的第一个环节，承担着企业和医院之间产品流，资金流和信息流的传递，是维系生产企业和医院之间的一个纽带。

        概念二：报单客户就是只做特定医院的客户。因为每个医院都有几个核心的供应商，医院要买设备通常会找核心的供应商去操作，报单客户能弥补经销商的网络的不足，关系的不足，但生产厂家一般不直接和报单客户发生往来，厂家一般只和经销商发生业务往来。

        厂家和经销商合作总的原则是：建立互惠互利、共赢共荣的合作关系。厂家建渠道的流程是：打基础----客户信息收集----客户筛选（评估）----洽谈(签约)----市场控制------管理经销商----建立战略联盟

         打基础

       在市场开发的前期，要想顺利找到优秀的经销商，首先要开发几家医院，只有这样，经销商才会有意向，更重要的是一旦找到有意向购买设备的医院，医院通常会提出到观摩医院去观摩，而这个医院最好是当地权威医院，是三甲医院。所以在市场开发的前期很多企业采取的办法是投放，先让设备进当地有影响的三甲医院，让它用起来，然后通过观摩说服其他有意向的医院产生购买的兴趣，让科室主任打报告。

客户信息收集

        企业大多通过展会，学术活动，医院相关人员和朋友的转介绍，网上的中标公告等方式来收集经销商信息。

       目前有70%的经销商来源于展会，展会招商效果最好，其次通过网上查找如查找中标公告，招聘信息等，通过医院医院相关人员的介绍和学术活动能找到此医院的核心供应商即报单客户。

        客户筛选（评估）

        企业的销售经理在寻找经销商的过程中发现做知名品牌的的经销商比较难达成共识，而只有1--3个业务员的经销商比较容易达成共识，只经销1--2个厂家的经销商比较容易达成共识，参加行业展会的经销商，做本科室产品的分销商，由药品转行过来做医疗设备的经销商，做其他产品的经销商比较容易达成共识。

        四有一认同是厂家筛选经销商的原则：经销商要有时间，有销售网络，有销售团队，有钱来经营你这个品牌，最核心的因素是厂家销售经理的人格魅力，只有经销商认可你，他才会经销你的产品。

        找经销商一定要找适合的经销商，而不是找当地最大最有实力的经销商，当地最大最有实力的经销商不是中小型企业的合作伙伴，其原因一是实力强的经销商很忙，没时间去做一个新品牌，二是实力强的经销商代理的都是知名一线品牌，赚钱比较轻松而且利润丰厚。三是代理中小品牌对实力强的经销商的名誉，地位和影响力都可能带来负面效果，实力强的经销商不愿冒风险。

        洽谈(签约)

        厂家销售经理和经销商洽谈合作事宜，分为三个阶段。

        第一阶段：让经销商产生兴趣，让经销商接受你。谈公司规划，远景，规模，谈产品的卖点，市场容量，核心竞争力，谈市场现状，谈市场操作方案。

         第二阶段：通过区域展会，观摩和学术活动让经销商投入时间，精力和金钱来做，这个阶段是需要厂家销售经理和经销商一起走访市场，一起去挖掘意向单，只有有了意向单才有合作的可能。

        第三阶段：谈代理条件，谈合作资本（意向单），谈收益，谈风险，谈扶持（培训，学术活动），谈售后服务等，这些内容都在合同中体现出来，双方达成共识后就可签合同。

         市场控制

        厂家销售经理对市场的控制体现在四个方面：样板医院的掌控，价格体系的控制，出货流向的控制，跟单流程的监控。

        厂家销售经理对市场控制的目的在于规范市场操作，让各级客户都有合理的利润空间，杜绝串货的发生，协助并督促经销商成单。对不合格或违规违纪的经销商清除出去，同时还不影响市场的良性发展。

        管理经销商

        在如何管理好经销商之前，我们先来回答几个问题。经销商经销我们的产品希望获取哪些利益、利润，我们能满足吗？我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？我们在什么情况下会损害经销商的利益？

        经销商的核心利益是利润，经销你的产品赚不到钱，经销商会立即停止和你的合作。经销商的其他利益包括：管理提升、生意规划、人员技能提升等。目前很多销售经理把经销商当成回款工具，而不愿意脚踏实地帮助经销商去成单，这样做的结果是经销商满肚子苦水，矛盾重重，最后分道扬镳。

        而优秀的销售经理会通过满足经销商合理需求进而实现企业的目标。通过利益+情感+增值，和经销商一起齐心协力共同把市场做大做强。

        建立战略联盟

        生产厂家怎样和优秀的经销商一起建立牢固、紧密、共赢共荣的合作局面呢？让经销商参与企业管理有哪些作用？经销商参与企业管理的作用是：一是经销商提供真实有效的资源和信息，二是最大限度的激发经销商的热情和信心，忠诚度，三是经销商在高层面前敢讲真话，四是增加经销商在企业管理中的监督作用，五是通过发挥经销商的顾问和参谋作用使企业提高决策的准确和有效性；使经销商增加对企业的了解和更加明确企业的规划和思路，从而会和企业在思路和行动上保持一致。六是让他们参与管理或让他们成为股东，会增加他们的使命感，并和企业捆绑在一起。

        在企业管理诸多领域中，营销渠道决策从来都是企业面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一，市场的竞争将会越来越激烈，渠道是命脉，谁抓住了渠道谁就占据未来，面对着变化莫测的市场风云，企业只有做好了渠道，才可以在漫漫大海中前行，顺利达到成功的彼岸。

        作者：王强

        来源：中华品牌管理网