绩效考核可能存在的问题有哪些？

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绩效考核容易出现什么问题？在企业绩效考核管理中，存在的问题有哪些？以及对策建议。

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检验医师

这里就提提常见的10大问题和对应的解决方案吧～

• 不与人力资源工作相挂钩
  

绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准设计、考核工作组织、考核过程沟通、考核结果评估与绩效奖惩等。
然而，很多企业绩效考核工作却由企管部或直属部门包揽，人力资源部下面的劳资科最终只关心与薪资挂钩的分数。
最让人难以理解的是，这些包揽部门只负责从被考核部门主管那里收集分数，然后对照处罚标准进行打分处罚。
从不关注绩效标准制定的岗位分析；从不过问绩效考核过程中的沟通、反馈和激励过程。
在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅是个“陪衬”。
这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不但不能深层次挖掘、解决问题和制定公司的人力资源战略，而且还容易造成“非人力问题”，不如不考。
2. 搞平均主义
由于很多企业组织机构实行扁平化管理，一般各个部门除了经理外最多有3-5个下属，个别部门则很有可能是“一个领导一个兵”。
按中国人的习惯，上司家里有事其下属往往也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级难以“拉下脸”对下属进行考核而打出“绩效高分”。
众所周知，绩效考核的目的就是将员工的工作表现通过指标客观、量化直观地表达出来，并根据员工贡献大小给予事先约定好的激励。
一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象；加之管理者在执行过程中带有的“老好人”思想；最终结果就是让个人利益大于集体利益；让平均主义害了集体主义。
3. 只重视结果，不关注过程
绩效考核不仅仅是对结果的考核，本质上也是一种过程管理。
企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工去实现，才能帮助企业达成管理目标。
绩效管理是一个由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成的闭环，考核的是结果，重心是评价。
只有将各个环节有效结合，才能确保绩效实现。
如果企业绩效考核只关注结果，而忽略沟通、辅导、过程监控。
那么绩效考核就是以偏概全、一叶障目，没准还会让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。
4. 只看短期行为，不看长期利益
某企业销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。
业务员小王为了拿到高薪，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益，把产品返利点数提高两倍。
最终骗取了王老板的信任达成交易。
这是多数企业绩效考核过程中员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。只重短期、不重长期所造成的“绩效近视”，是企业绩效管理的通病。
不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对外部利益相关者考虑很少甚至毫不考虑，就会铸成大错。
这是因为决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还来自外部利益相关者。
企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来；使绩效考核的最终目的不是单纯进行利益分配，而是促进企业与员工共同成长。
通过考核发现和改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
5. 未根据绩效定位确定考核频率
绩效分为两种：其一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；其二是员工绩效，采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。
另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核侧重点也应不同。
可把月度考核重点与公司绩效挂钩；季度考核与个人绩效和员工的工作基本职责素质等挂钩。
若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并开展绩效面谈及培训辅导；若绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定、量化、定性的目标相对比。
由此可见，绩效考核的频率过高和过低都没有意义。
建议企业对业务人员的考核频率高一些，即采用月度或季度考核；对支持人员的考核频率低一些，即采用季度或半年一考核。
6. 忽略部门协作，无法创造整体价值
IBM原CEO郭士纳认为，企业考核什么，员工就注意什么；
如果部门不考核，即使员工看到许多对企业或集体有利的事，也会视而不思、思而不动、动而无劲。
这是因为企业发生事情与个人考核业绩无关。
由于企业的业绩考核强调对各部门进行单独考核，各部门如果为了完成各自的业绩目标而忽略部门间合作，人为割裂各个职能部门之间的联系，忽视对企业整体价值链的衡量，就无助于激励企业的价值创造。
同样，若绩效考核只是为了发工资和奖金，而不注重发挥员工创造性、积极性。
企业只强调绩效，不强调绩效外的员工个人及职业的发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能调动员工的原动力。
因此，企业要根据绩效结果进行有效的人力资源管理改进。
如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是让绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其创造价值。
7. 强化个人实惠，而非体现团队合作
管理就是沟通和激励。
“激励个人主义”是目前大多数企业绩效考核的“通病”。
在现代企业中，由于分工细化，很多工作需要团队合作。
同时，团队合作也是企业追求精神和文化的一种表现形式。
但片面的绩效考核制度在多数情况下过分强调个人绩效，而非团队合作。
如果绩效考核只让员工看到个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得愈加松散。
试想，一个没有团队意识的群体怎能完成最终的组织目标呢？
这也是绩效考核导致企业缺乏团队精神的根本原因之一。
8. 重基层，弱中层，缺高层
我曾翻阅某企业企管部的一张年终公司各部门员工出门次数统计报表。
从首页翻到最后一页，怎么也找不到高层（各系统分管副总）的外出情况，负责考核企管部门经理年外出次数只是一个“估计数字”。
有人做过调查研究，发现企业里真正不守规矩的不是基层一线；而是那些拥有企业特权或老板特批的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的专业或技术人员。
当绩效考核只是约束基层、惩罚“庶民”的制度；那么这种绩效考核本身就不合理。
它无法使组织绩效目标达到上下一致，最终使中高层和科研或技术人员的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。
9. 未发挥绩效考核正能量
为了给年终奖的发放提供合理依据，W公司的人力资源部制成第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核。
其中有一项对员工的操作技能的评价是“A.熟练；B.一般；C.不熟练；D.较差”。
年末，班长考评后并未及时将考核结果公布。
某天，班组成员小周因家里有事打算向班长请假，却无意间在班长的办公桌上发现了一张针对自已的考核表。
瞥见班长在表中对自己关于操作技能的评价是“D.较差”，让他感到愤愤不平：、。
自己进公司工作已一年零两个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的却是班长的“差评”。
小周抱怨考评结果的不公平的同时也开始自我“反省”：
工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是由于性格太直，平时并不注重讨好班长，才得到了令人失望的评价。
从案例中得知，该主管在考核中并未对下属进行客观公正的评价，员工进公司一年多了，仍然在实践中学习，身为直接主管是否应该检讨自己是否尽到了主管的培训辅导责任。
由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到正激励作用，激发员工的工作热情。由主管考核的部门或部门主管说了算。很多企业在进行绩效考核时，只让主管考核的部门说了算。
比如有的企业由企管部进行考核或者是被考核部门的主管个人“拍板”。
这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标并不能真正体现被考核者的绩效。
绩效考核一定要客观、真实、有效，最好由第三方进行考核评价。
因此，在条件允许的情况下，企业可采用360度全方位考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的指标尽量量化。
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检验医师

核心问题：
1、绩效考核指标问题
考核不全面，仅考核结果指标，无法掌控和管理过程指标，同时人员执行力比较差。
造成公司停留在原始的人治管理阶段，而不是体系的制度管理。
管理人员缺乏相应的管理手段。
2、权责利问题
权责利需要统一，现在权责利不对等，
3、绩效结果应用问题
绩效考核结果与员工奖罚、工资关系不大。造成员工对绩效不重视。
4、没有绩效面谈
员工不认同绩效考核结果，也懒得和领导沟通。或者给领导沟通了，还不认同绩效考核结果，无处申诉。
5、缺乏复盘
绩效做的好与坏，没有进行复盘，为什么做的好，怎么将成功经验萃取出来。
6、缺乏有效的绩效跟踪机制
7、缺乏过程考核

卡卡

大多数员工眼中的绩效考核是一件特别可怕的事，认为绩效考核就是扣工资。不少企业推行了绩效考核，却都流于形式、或半途而废，无法达到预想的期望。
为什么有些企业依靠绩效管理成长壮大，而有些企业却怨声载道，甚至人才纷纷逃离？那么，绩效考核流于形式的问题到底有哪些呢？

01 高层支持缺乏力度
绩效管理是企业整体层面的管理变革，需要高层的支持，并推动绩效管理往深入开展。而实际情况是，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头：刚建立绩效过来系统的时候和考核打分的时候。
实际上，从企业一把手开始，就把绩效管理和企业经营管理当作两张皮，把更多的精力放在自己最关心的“市场占有率、销售收入、利润、费用”等核心经营指标上。而对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下，对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导，则几乎很少过问和重视，一把手的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有大的改变和提升。

02 中层干部执行变形
中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责，向下对员工的绩效改善负责，而很多企业的中层干部往往认识不到这一点。
他们经常偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的考核工作全部都是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作，就是填表打分，提交考核结果。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，表格的本身不会帮助员工改善绩效，管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。

03 考核部门只懂专业不懂业务
考核部门，通常是人力资源部门，往往对人力资源职能专业本身关注较多，对公司的产品业务关注较少。绩效管理有哪些流程、工具表单，有哪些方法和技巧，都非常娴熟，也非常有热情研究学习。
但是，在绩效管理是如何帮助业务部门改善业绩，对生产部门的作用是什么，对研发部门的作用是什么，对营销部门的作用是什么；等等，这些方面往往缺乏成熟的见解。
由于对各个部门的工作难点重点了解太少，在和业务部门沟通的时候不能一针见血地指出业务部门管理的关键点，导致人力资源部门在和业务部门沟通的时候处于下风，不被业务部门待见。
人力资源部要和业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门建立绩效管理的平台，帮助业务部门负责人转变绩效管理观念，提升绩效管理技能，成为绩效管理高手。同时，业务部门的经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想，利用好这个专业平台，把部门的绩效管理做实做透。

04 绩效管理的过程被忽略
对于绩效目标的实现，绩效实施的过程监控是相当重要的。缺失了过程的控制，只是在绩效周期结束的时候，大家才关注绩效，才打分，会导致原本很好的改进机会被错过，原本可以避免的问题又出现，这时候再去采取补救，就晚了。
因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的控制，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因。

05 绩效反馈面谈走形式
绩效考核不是打完分就结束了，而是应该通过正式面谈的形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不佳的原因，共同寻找改善的措施，并制定改善计划。
很多企业在这个方面的工作还有待提升，通常绩效面谈都走形式了，要么只是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不会帮助员工制订改善计划。

06 “表格依赖症”现象严重
所谓“表格依赖症”，是指考核部门发考核通知和考核表，大家就关注考核，考核部门没有安排，管理者就当考核不存在。这种现象在大多数企业存在，导致企业的考核最终成为纸面文章，没有实效。
造成这种现象的原因有以下几个方面：
（1）企业对绩效管理的认识停留在考核层面，认为所谓绩效管理，就是绩效考核；所谓考核，就是编制考核表，到了规定的时间在表上打分。
（2）管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来。管理者没有搞清楚，绩效管理不是横空出现的工作，而是对现有管理方法的改进，要和日常管理紧密结合起来，不能有时候做，有时候不做，而是时时都在做。
（3）对考核的功能认识不足，认为所有的考核都是围绕一张考核表，所以只关注考核表本身，而没有关注考核表背后的东西。

大力水手

笔者曾经走访过多家企业，发现各个公司绩效考核大都是问题频出。
A公司已成立二十多年，推行绩效考核已有15年，但厂区及生产车间各个工作现场仍然存在“跑冒滴漏”和杂乱无章的现象。
B公司是一家成立10年的民营科技企业，推行绩效考核８年，但由于被考核的都是中基层，而高层却“逍遥法外”，因此员工们对绩效考核怨声载道。
Ｃ公司是一家加工型企业，推行绩效考核已有7个年头，由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质管两个部门因为出货的时间及质量问题经常互相扯皮。
Ｄ公司总经理怎么也想不通，在推行绩效考核后，员工比没考核前更加缺少团队精神。
E公司的经理曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不仅未能给企业带来任何“绩效”，反而还会激发公司的内部矛盾……
诚然，不成功的企业绩效考核本是如此，许多企业推行的绩效考核就像令人向往的“海景房”。
看起来“面朝大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了却会让人患上“风湿病”。
不成功的绩效考核会让企业面临管理上的“十面霾伏”；那么，扭曲的绩效考核，究竟错在哪了？
01 不与人力资源工作相挂钩
绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准设计、考核工作组织、考核过程沟通、考核结果评估与绩效奖惩等。
然而，很多企业绩效考核工作却由企管部或直属部门包揽，人力资源部下面的劳资科最终只关心与薪资挂钩的分数。
最让人难以理解的是，这些包揽部门只负责从被考核部门主管那里收集分数，然后对照处罚标准进行打分处罚。
从不关注绩效标准制定的岗位分析；从不过问绩效考核过程中的沟通、反馈和激励过程。
在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅是个“陪衬”。
这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不但不能深层次挖掘、解决问题和制定公司的人力资源战略，而且还容易造成“非人力问题”，不如不考。
02 搞平均主义
由于很多企业组织机构实行扁平化管理，一般各个部门除了经理外最多有3-5个下属，个别部门则很有可能是“一个领导一个兵”。
按中国人的习惯，上司家里有事其下属往往也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级难以“拉下脸”对下属进行考核而打出“绩效高分”。
众所周知，绩效考核的目的就是将员工的工作表现通过指标客观、量化直观地表达出来，并根据员工贡献大小给予事先约定好的激励。
一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象；加之管理者在执行过程中带有的“老好人”思想；最终结果就是让个人利益大于集体利益；让平均主义害了集体主义。
03 只重视结果，不关注过程
绩效考核不仅仅是对结果的考核，本质上也是一种过程管理。
企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工去实现，才能帮助企业达成管理目标。
绩效管理是一个由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成的闭环，考核的是结果，重心是评价。
只有将各个环节有效结合，才能确保绩效实现。
如果企业绩效考核只关注结果，而忽略沟通、辅导、过程监控。
那么绩效考核就是以偏概全、一叶障目，没准还会让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。
04 只看短期行为，不看长期利益
某企业销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。
业务员小王为了拿到高薪，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益，把产品返利点数提高两倍。
最终骗取了王老板的信任达成交易。
这是多数企业绩效考核过程中员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。只重短期、不重长期所造成的“绩效近视”，是企业绩效管理的通病。
不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对外部利益相关者考虑很少甚至毫不考虑，就会铸成大错。
这是因为决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还来自外部利益相关者。
企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来；使绩效考核的最终目的不是单纯进行利益分配，而是促进企业与员工共同成长。
通过考核发现和改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
05 未根据绩效定位确定考核频率
绩效分为两种：其一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；其二是员工绩效，采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。
另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核侧重点也应不同。
可把月度考核重点与公司绩效挂钩；季度考核与个人绩效和员工的工作基本职责素质等挂钩。
若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并开展绩效面谈及培训辅导；若绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定、量化、定性的目标相对比。
由此可见，绩效考核的频率过高和过低都没有意义。
建议企业对业务人员的考核频率高一些，即采用月度或季度考核；对支持人员的考核频率低一些，即采用季度或半年一考核。
06 忽略部门协作，无法创造整体价值
IBM原CEO郭士纳认为，企业考核什么，员工就注意什么；
如果部门不考核，即使员工看到许多对企业或集体有利的事，也会视而不思、思而不动、动而无劲。
这是因为企业发生事情与个人考核业绩无关。
由于企业的业绩考核强调对各部门进行单独考核，各部门如果为了完成各自的业绩目标而忽略部门间合作，人为割裂各个职能部门之间的联系，忽视对企业整体价值链的衡量，就无助于激励企业的价值创造。
同样，若绩效考核只是为了发工资和奖金，而不注重发挥员工创造性、积极性。
企业只强调绩效，不强调绩效外的员工个人及职业的发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能调动员工的原动力。
因此，企业要根据绩效结果进行有效的人力资源管理改进。
如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是让绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其创造价值。
07 强化个人实惠，而非体现团队合作
管理就是沟通和激励。
“激励个人主义”是目前大多数企业绩效考核的“通病”。
在现代企业中，由于分工细化，很多工作需要团队合作。
同时，团队合作也是企业追求精神和文化的一种表现形式。
但片面的绩效考核制度在多数情况下过分强调个人绩效，而非团队合作。
如果绩效考核只让员工看到个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得愈加松散。
试想，一个没有团队意识的群体怎能完成最终的组织目标呢？
这也是绩效考核导致企业缺乏团队精神的根本原因之一。
08 重基层，弱中层，缺高层
我曾翻阅某企业企管部的一张年终公司各部门员工出门次数统计报表。
从首页翻到最后一页，怎么也找不到高层（各系统分管副总）的外出情况，负责考核企管部门经理年外出次数只是一个“估计数字”。
有人做过调查研究，发现企业里真正不守规矩的不是基层一线；而是那些拥有企业特权或老板特批的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的专业或技术人员。
当绩效考核只是约束基层、惩罚“庶民”的制度；那么这种绩效考核本身就不合理。
它无法使组织绩效目标达到上下一致，最终使中高层和科研或技术人员的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。
09 未发挥绩效考核正能量
为了给年终奖的发放提供合理依据，W公司的人力资源部制成第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核。
其中有一项对员工的操作技能的评价是“A.熟练；B.一般；C.不熟练；D.较差”。
年末，班长考评后并未及时将考核结果公布。
某天，班组成员小周因家里有事打算向班长请假，却无意间在班长的办公桌上发现了一张针对自已的考核表。
瞥见班长在表中对自己关于操作技能的评价是“D.较差”，让他感到愤愤不平：、。
自己进公司工作已一年零两个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的却是班长的“差评”。
小周抱怨考评结果的不公平的同时也开始自我“反省”：
工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是由于性格太直，平时并不注重讨好班长，才得到了令人失望的评价。
从案例中得知，该主管在考核中并未对下属进行客观公正的评价，员工进公司一年多了，仍然在实践中学习，身为直接主管是否应该检讨自己是否尽到了主管的培训辅导责任。
由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到正激励作用，激发员工的工作热情。由主管考核的部门或部门主管说了算。很多企业在进行绩效考核时，只让主管考核的部门说了算。
比如有的企业由企管部进行考核或者是被考核部门的主管个人“拍板”。
这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标并不能真正体现被考核者的绩效。
绩效考核一定要客观、真实、有效，最好由第三方进行考核评价。
因此，在条件允许的情况下，企业可采用360度全方位考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的指标尽量量化。

卡卡

绩效考核可能存在的问题: 绩效指标的设定，仅有考核没有面谈辅导，绩效考核周期的确定，绩效的评分如何应用，绩效打分标准各异，绩效考核都是HR一个部门的事，绩效考核最终是你好我好大家好，绩效考核走形式等等。对策建议是始终坚持绩效考核最终是目的是帮助员工提高进步，进而使得企业的业绩得到提升。