如何评价阿里巴巴的绩效体系？

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如何评价阿里巴巴的绩效体系？
原文地址：https://www.zhihu.com/question/23237249

大力水手

阿里的“双轨制绩效考核”奠定了绩效管理的基础，从两个维度进行考核：
业绩KPI+价值观=双轨制考核
◆ 业绩部分：
打分分为6档，根据目标完成情况、工作胜任能力、员工职业素养等业绩指标进行打分。
◆  价值观部分：
将员工归为3档
A档：超越自我并影响团队，是杰出榜样，属于标杆；
B档：言行表现符合阿里价值观，是合格的阿里人；
C档：缺乏价值观和素养，根据轻重需要改进或离开。
根据以上两个维度，阿里把员工进行动物式分类，即将员工分为“野狗”式员工、“小白兔”式员工、“明星”式员工和“老黄牛”式员工。
员工动物式分类

1.小白兔”式员工：价值观匹配，业绩不好

• 原因分析：大多是温水煮青蛙，原本有能力的员工受安逸氛围影响，逐渐成了做不出业绩的“小白兔”。
  
• 管理方式：有一句话叫，“小白兔”往往是放错了位置的“明星”。对待“小白兔”，往往会给到机会，但如果仍没有突破，就会被淘汰。
  

2.“狗”式员工：业绩和价值观都不好

• 原因分析：既没有业务能力，又与组织的价值观相背离。
  
• 管理方式：这类员工一般难以达标，最先被企业淘汰。
  

3.“野狗”式员工：价值观不好，但业绩好

• 原因分析：与“小白兔”完全相反，“野狗”式员工往往只以业绩为导向，不考虑团队、客户利益，容易毁掉团队。
  
• 管理方式：“野狗”式员工一般工作能力很强，但在工作态度、职业道德等方面有问题，很容易触犯企业价值观，所以在阿里是一定不能留的。
  

4.“老黄牛”式员工：业绩一般，价值观还行

• 原因分析：“老黄牛”式员工工作能力不是很强，但往往性格温和，任劳任怨。
  
• 管理方式：“老黄牛”式员工是企业中的大多数，两个考核维度基本达标，可以予以保留。
  

5.“明星”式员工：业绩和价值观都好

• 原因分析：企业前20%的佼佼者，公司和领导会给予更多的资源倾斜，让它们成为领导的接班人，通常公司也会树立这样的人为员工榜样。
  
• 管理方式：阿里巴巴的做法是在物质上慷慨奖励，在精神上给予荣誉。物质奖励留得住人，精神荣誉留得住心。
  

阿里“动物园式”人才分类

“动物”式考评：赏明星，清白兔，野狗要示众

• 总结分析：绩效考核的关键在于，把员工的绩效表现区分出来。最优秀的20%予以重用，中坚的70%予以保留，尾部10%及时淘汰。
  

评分标准和“271”制度

在我们上文提到阿里巴巴的双轨考核制中将绩效考核分为六档：
3分：不合格；3.25分：需要提高；3.5分：符合预期；3.75分：部分超过预期；4分：持续一贯超出预期；5分：杰出
根据评分标准，大概有20%的员工会拿到3~3.25，而有70%的员工会拿到3.5~3.75，只有10%的员工能拿到4分。拿4分是或者4分以上是非常难的，要得到4分，不仅要付出12分的努力，更要能真正解决重要的难题。
绩效评分标准是为绩效考核而服务的，落实到具体的员工身上，对于绩效考核打分，阿里巴巴实行了271制度，即管理者在每季度、每年根据双轨制绩效考核，把员工划分为三个档次：20%（超出期望）、70%（符合期望）和10%（低于期望）
对于20%的员工：阿里所做的是树标杆、立榜样，给予物质与精神的褒奖；
对于70%的员工：做好辅导，帮助他们建立结果思维与目标意识；
对于10%的员工：阿里及时将这部分员工剔除，避免造成更大的损失。阿里巴巴采用两个考核周期，连续两次处于末位的10%的员工才会被直接开掉。
其中，年度考核两年进行一次，季度考核每两个季度进行一次。将考核周期拉长，是因为员工的行为具有不确定性，可能会随着时间、环境、市场等因素的变化而改变。拉长周期可以得到更为准确、公正的考核结果。
很多互联网企业借鉴了阿里的绩效考核模式，用来区分员工价值高低，更高效地培养和利用人才促进企业发展。在具体实施中，也要匹配适合的人效管理工具，钉钉销冠应用——智能绩效，通过对应的功能来解决痛点，结合自定义评分方式，如KPI、OKR、360环评等，来帮助企业建立科学全面的考核方式，科学评估员工价值。


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继续前进

阿里似乎已经意识到自己绩效考核改革不可能短期见效，于是干脆将绩效等级简化，而将职级体系细化，借此锁死“混子们”的晋升，提拔真正的英雄。
这个思路简单直接，颇有“财手”（CFO）操盘企业的果决，不知是不是蔡崇信的亲自操刀。当然，这种改革也是对过去绩效考核工作的盖棺定论。
在过去，阿里的绩效考核思路一致处于变动中，原有是3.25、3.5、3.75的正常数字刻度设置，后来发现不能有效区分员工贡献，大多数人落到了3.5，于是又加上了3.5+和3.5-两个刻度。
这种方式有用吗？
由于以上级评价为主的绩效考核模式过于主观，未能清晰量化员工贡献，仅仅把评估等级变多，可能并不解决问题。这次重新改回来，原因不言自明。
细颗粒度的职级设计可以缓解绩效考核的压力，但绝不能替代绩效考核。

如果绩效考核不能识别出真正的英雄，这种变革客观上只会形成“员工的职涯晋升降速”的效果，影响企业的士气。
经济寒冬期，尤其需要士气。

队长是我

规矩是死的。
这是几千年都知道的，
也是马列毛邓全力在避免的。
~
人是活的，
如果死规矩的效果很好并且可以持续，dang规就不用那么特殊了。
~
阿里巴巴玩的绩效体系，不要因为它是阿里巴巴在玩，就找优点、缺点。
绩效体系的研究早就成体系，优点、缺点不需要等到阿里巴巴这来反思。

♦要想学懂绩效，多多自己设计。好的绩效都是量身定做。自己设计的不流畅，那就是感悟没到位，不是学的不够，是体验不够。

清风寡欲

任何一家公司绩效体系都是资本工具，评价体系都是bullshit，重点还是看企业文化。
而阿里，根子还是销售公司，本质还是舔狗唯上主义

长长的路

阿里巴巴对待绩效绩效考核流程是这样的。
一、绩效考核标准
马云将江湖文化内化进企业管理的方方面面。从阿里巴巴的绩效考核可以看出——它被分成两个部分：价值观和绩效，各占50%左右。这是整个体系的基础。一个特色是阿里巴巴还会对资源的利用率进行抽查，这也算在绩效考核的一个标准。利用率包括对产品的认识、对阿里展台的充分布置等。可由下图看出绩效考核的九个结果。


二、如何对业绩考核
下图是其具体打分规则。


打分可由员工自评，主管评价等，但是绩效考核是建立在制度上，而不能随意打分，这表现在员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来说明这个分数。并且，员工可以看到主管对自己的评价，如果有疑问，可以找HR反映问题。
另外值得一提的是阿里巴巴的“271”强制正态分布考核法。后来变成了361分布。这就意味着，30%的员工可以评为「最好」，10%的一定会被评为「较差」，60%的人为「一般水平」——这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。这个考核方式打破了大锅饭和平均主义，包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升，同时对bottom10加强问责。
三、如何对价值观考核——“六脉神剑”
六脉神剑分别为客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。每一脉有5项，总共30条考核细则，每条细则都会被量化。各部门每季度考核一次。采用自评和主管评分的方式进行。对于价值观考核的员工，无论业绩多好，都会被淘汰。但是价值观合格业绩不理想的员工则可以申请“免死金牌”。从这里我们可以看出阿里巴巴对于价值观的重视。