不当管理的“代价”

大v

案例：

H药企是一家拥有5年经营的民营药企，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而H企业的管理却始终停留在“作坊式企业”的层面，对此H药企的刘总深感不安，于是下定决心导入目前较先进的ERP、OA等现代企业信息办公系统，决定增设“信息部”。

经过半年多的精挑细选，以单经理为主8人的信息部成立了。刘总给予信息部人员的薪资是公司其它部门员工的三倍以上，单经理的待遇更是以副总级来计。因为刘总认为，现在多付出些人力成本，是为了今后降低人力成本；多养一个部门，是为了今后提高公司部门效率。

对于信息部和单经理，刘总刚开始十分关切同时也寄以厚望。所以从下达任务的那天起，刘总告诉单经理放手去干，半个月沟通一下就行了。很快，三个月过去了，单经理和信息部员工的工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们。于是，单经理又开始在公司里的“新生代”寻求力量，结果也坐了“冷板凳”。后来，刘总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“落后分子”以强硬的态度力排众议，以进一步支持信息部。但事情过后，公司上下仍然象弹簧一样恢复到了原样。并且，单经理和信息部的工作仍旧没有实质进展。

又三个月过去了，信息部的工作成绩并没有达到刘总当初设想那样的目标和结果，刘总有些生气，但没有发作。也许刘总太急于求成，对这项工作操之过急了。而单经理较之刘总对其部门越来越不满意的工作进度和业绩，虽然随后也拿了几套方案，终究也因为无法令刘总和公司上下满意而无果而终。为此，刘总非常恼火，头脑一热决定“解散信息部”，除留下一名网管外，遣散了包括单经理在内的所有人，众人愕然。同时，刘总还考虑准备再花大价钱从外请专家团队。

为此，由于刘总在企业上下并没有做好准备的情况下“拍脑袋”的决策和不当管理，H药企为此付出了极高的人力成本，同时也付出惨痛代价，而此时的单经理更是哑巴吃黄连，黯然离开。

分析：

现实中，我们经常看到许多药企在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数药企的通病。人才高消费、人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响到药企目标的实现。

其实，大部分的药企，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。而管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。

人力成本优化管理策略：

管理之首要在于提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增加市场竞争能力。药企尤其是中小药企在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略，从而合理优化管理人力成本，避免药企因人力成本管理不当而付出高昂代价。

科学架构使人主动做

在许多现实药企中，其组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。药企应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能最大限度减少人员内耗。

同时，明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任。每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使药企成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。

降低管理费需从高到低

中小药企对于管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思；干是很有才干的意思，先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家药企其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代药企中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。现在一个管理人员可以管理几十到几百名员工。接下来依次往下推，从而实现从高到低降低人力成本。

  HR以“利润中心”的修炼

适应、学习、转变，是这个过程中药企HR必须掌握的3个关键词。HR要意识到环境变化了，管理方式也发生了变化，以前有些药企是格式化的刻板管理，为了管理而管理，不管赚不赚钱；而现在是以绩效为导向，与利润挂钩，要考虑到管理制度的制定可以创多少利润，节省多少成本。过去人力资源部门是“费用中心”，只花钱，以后要变为“利润中心”，要为药企创效益。

每个药企都不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为药企最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。处理好了，是最持久有效地降低成本的办法；处理不好，会给药企的发展带来严重的影响。因此，宽松的创作和思维空间、发挥其主观能动性、人文关怀、学习和晋升机会、合理的奖励机制都是高管和HR的必修课。

忠诚多了成本就低了

近两年寒流袭击经济环境，与部分药企大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至讲对药企的核心技术和业务发展带来威胁。应加强药企文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对药企的认同感，提高药企凝聚力。让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和药企的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。

同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随药企的发展，也要使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现药企人员结构的优化组合和科学配置。用文化、感情留人才显然会增强员工对药企的忠诚度，这样人力成本无形中也会低了。

结语：

全球化给中小药企带来了严峻的挑战，如何有效地控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，作为药企而言，必须针对性的解决药企在经营管理中的各类问题，因此，我们可以看到，在药企运营管理过程中，整体的人力资源管理成本在人力资源管理体系中占了相当重要的位置，药企对人力资源管理成本的重视及在实际管理过程中的使用和控制，将为企业的发展打下坚实的基础。这也是为药企为防止因不当的人力成本管理过程，不至于付出惨重代价而进行的再一次策略梳理。