葵花宝典——仪器公司市场部改造指南

通过与大家的交流，大部分粉丝比较认同我们对市场部定位的观点，同时提出了希望进化风暴能分享一下如何构建或改造市场部。

本文我会结合在一家科学仪器公司市场部的工作经历，与大家分享下经验与教训。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

为啥选择市场部

我的第一份工作，在一家国产仪器公司的业务发展部门，也叫BD部门。当时部门的核心职责有三个：

（1）通过行业研究，寻找机会方向，并制定公司发展战略；

（2）基于产品生命周期和竞争态势，确定具体的进入方式；

后来有机会加入新公司，当时可选的岗位不仅仅有市场部，但最终促使我选择市场部的原因：一方面有过往经历的考虑，我应该能干好；另一方面，当时公司市场部太弱了，这就和买股票一样，向下没有空间，向上都是机会。

改造准备

1.盘家底

加入市场部后，我第一件做的事情是盘家底，看看市场部有点啥。盘完以后发现确实没啥家底，有3位员工：一位负责线下展会、公司电话接听；一位负责网站管理；一位实习生单独负责其中一家子公司的市场活动。部门定位没有、岗位说明书没有、日常管理计划没有、年度考核也没有，类似于办公室文员，纯粹的事务推动型工作模式，拿死工资，大家没啥干活的激情。

2.理痛点

理痛点这件事，是门技术活。

上篇文章中我们提到，与市场部关系最紧密的部门是销售部和研发部，但如果你一上来就问希望市场部干点啥？他们大概率也说不清楚。

在了解销售痛点的时候，我跟着销售跑了经销商和客户，去观察他们日常与客户的沟通和成交的过程。我发现公司在销售支持上做得挺不到位的。

比如公司ppt是几年前做的，销售自己修修补补，形式五花八门、内容错误频出，给客户的感官很不好；比如公司产品线很多，所有内容都融合在一份综合样本中，没有单页也没有行业应用手册，分发不方便；还有在碰到竞争对手产品时，大部分产品没有详细的竞品对比表；各种版本的产品信息散落在公司各个部门，没有人统一归纳整理，往往技术部改完了，销售部还不清楚，线上线下信息更新及时性很不好，诸如此类鸡毛蒜皮的小事，层出不穷。

在了解研发痛点的时候，我通过参与研发会议来了解公司的研发管理过程。我发现研发立项也不够严谨，许多研发项目来源于某个客户的定制化需求，没有哪个部门进行详细的市场需求调研，没有进行竞品深度研究，开发过程缺少基于客户的评价主体，最终的交付件不完整……

3.促共识

了解完销售和研发的需求后，我主要做了以下工作。

（5）总经理组织会议，邀请销售部、研发部，针对市场部未来建设目标、工作计划以及需要协助的地方开会形成共识。

改造过程‍‍

我对市场部具体的改造过程分为三步：

1.先从急迫且看得见成果的事情着手

通过访谈我了解到，市场部处于如此尴尬的地位，也不能全怪公司定位有问题，确实是我们连最基本的职能也未能履行到位。我深知，市场部后续工作想要开展顺利，必须得得到销售、研发等其他部门的支持，解决他们迫切需要的支持，成为市场部印象改观的第一要务。

围绕这个大目标，我把第一阶段的工作目标定位在“系统性地开展公司销售资料包的整理”，这是目前销售部门最欠缺，也是对销售结果最有帮助的事情之一。

由于销售资料包的内容涵盖了产品图片、彩页、招标参数、报价单、说明书、培训资料、样板案例、竞品对比等十余个类目，沟通部门横跨销售、市场、研发、财务等等，通过这件事可以让市场部加强与兄弟部门之间的沟通合作，为后续开展工作打下基础。

由于所有对外输出文件的规范性要求，以及图片处理、样册设计的需要，市场部招聘了一位专业的平面设计师完成了视觉识别手册的重新修订。

同时，在产品样册制作过程中，我们发现公司之前只讲参数，不讲应用，已经不符合客户选型的实际需求，因而招聘了2位在产品应用端比较专业的同事参与整理工作。这为我后面把市场工作进一步往销售支持以及行业研究层面推动打下了基础。

经过大概大半年的时间，我们完成了全公司几乎所有产品线的销售资料包整理工作，为销售人员搭建了线上信息共享平台，使他们能第一时间自主获得最新的销售辅助资料。

于我而言，这件事最重要的是有了一支能够延伸市场部职能的队伍。

2.让市场部工作成果数据化

完成了第一阶段的工作，销售部门、研发部门其实都能看到资料统一性、完整性的价值，对于市场部工作形成了初步的认可。

第二阶段我将重心放在了市场部工作的数据化上。在传统观念中，市场部属于事务性部门，对于数据的关注是很薄弱的，这导至市场部工作非常难以量化，对于许多市场营销活动的评估主观化，考核很难落实下去。

以销售线索管理为例，为了达到数字化管理的目标，我们做了这些努力。

（4）制定统一的线上营销管理计划，规范了对各投放平台的效果管理，包括询单量、成交量、客户质量的管理统计，让所有平台的效果进行横向比较，优化支出结构。

完成第二阶段工作后，部门初步建立起了数据化管理意识，对公司线上线下的投入与产出进行一定程度的衡量，为未来资源投放的调整提供依据。

在这个过程中我也发现了部门在线上线下营销端的短板，比如线下的展会定位不够清晰，展示形象落后，线上缺少专业的优化工程师，资源投入效率低下等问题。这些都在未来几年时间里通过各种方式进行了优化。

3.有序参与产品生命周期管理

完成第二阶段工作后，市场部的传统职能应该说已经理顺得差不多了。接下来对于我来说，最大的挑战就是“如何能让部门有序地参与到产品生命周期管理过程中”。‍‍

我在前文提到，市场部有2位应用方面的产品经理。他们在前期制作产品资料的过程中通过与技术部门、销售部门沟通，形成了公司产品的综合印象。结合他们在应用侧的专业知识，可以提出新产品的开发方向，以及在产品定义阶段参与到新的开发项目中去。

产品从研发到上市销售，市场部的这两位同事还完成了产品的样机验证、早期样板用户维护、实验指导、应用开发、销售资料包编制、销售与经销商培训、销售数据统计、销售方案策划等一系列工作。这些有意义的工作让两位同事得到了销售部门的认可，进一步明确了市场部在公司的定位。

到了正式上市前阶段，市场部也得以通过改造后的各类宣发渠道快速完成了新品的市场覆盖。

关于品牌‍‍

除了以上这些工作外，我们围绕品牌也做了一些有意思的事情，一并分享给大家。

比如我们认为公司品牌定位有点过于传统，与时代不再相符，我们适当地调整了公司的品牌视觉形象和定位标语，组织了一系列围绕终端用户的活动，比如年度论文节，短视频大赛，重新改造了公司的网站、展厅，与一些知名的机构组建联合研发中心等等。

这些事务也要基于我们之前的改造基础进行，并不能一蹴而就。‍‍‍‍

改造结果与遗憾‍‍‍‍

通过上述改造，市场部在职能方面有了很大程度地改善，潜移默化地改变了部门的工作方式，也一定程度上改善了公司在经销商、客户心目中的企业形象。

当我离开公司的时候，我依然觉得有些遗憾，它距离我理想中的市场部还有不少的差距，比如销售数据的分析、销售策略的建议等方面做得不够深入；在市场研究层面做得比较浅；在新产品样板案例建设上太依赖于销售……

最后送给正在市场部打滚或者将要进入市场部的同事们一点建议和经验总结：‍‍‍‍‍

1.一千个读者心中有一千个哈姆雷特，同样的，市场部的工作是灵活而非刻板的，不要因循守旧，也不要刻舟求剑。‍

2.所有的改造要基于对原有体系的认知，基于对公司其他部门的需求，要像打造产品一样去打造市场部，要让它适应大环境，同样也要有自发运转的能力。‍‍‍

3.市场部的负责人一定要有全局观，要从市场部的最终目的出发去构建体系化能力。‍‍‍‍‍‍‍‍

4.任何改造一定是循序渐进的，要从紧急且重要的事情出发，要能先出成绩，建立信任感。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

5.任何资源并不会在你没做之前给你准备好，一定是在你做的过程中向你汇集。‍

5.改革是要付出代价的，是要动一些利益链条的，也是要有谋略和方法的，不能蛮干。

知耻而后勇，很感谢各位读者对于我们上篇文章的肯定，让我有机会反思之前自己工作的过程和不足，希望与市场部的各位共勉！也欢迎大家留言讨论补充……