迈迪克王鹏访谈：中国IVD仪器产业，未来走向何方？

受迈迪克邀请，4月15日上午10时，黄工到长沙总部，对创始人王鹏先生进行专访。专访进行了两个半小时。和王总围绕：迈迪克发展史、战略选择、组织管理、商业模式、研发经营策略、行业大趋势、出海和全球化等话题，进行深度交谈，形成1万7千字访谈实录。为方便读者阅读，总结提炼了1千字采访精要。

王鹏，男，46岁，四川成都人，拥有24年体外诊断和实验室自动化从业经验。

【职业履历简介】

1996～2000年：重庆医科大学，医学检验专业

2000～2004年：四川省德阳市中心血站

2004～2008年：北京澳斯邦，中国区高级售后工程师

2008～2014年：创业成立一家医疗产品销售公司

2015年1月~：创业转型做设备研发

2016年12月~：正式创立长沙迈迪克

【社会职务及荣誉】

长沙市D类人才

2021年～2022年度中小企业经营管理领军人才

中国管理科学研究院学术委员会医疗器械行业生命科学自动化领域智库专家

湖南省输血协会输血设备智能创新专业委员会主任委员

【采访精要：王鹏企业管理思想二十条】

1、迈迪克人的永恒价值观，是有尊严地活着。

5、企业前期卖的是产品，后期卖的是品牌和口碑。

6、不要去看成功者的案例，要看失败者的。

7、不用外行指挥内行。

8、文化是一家企业最伟大的武器。

9、要记住，有钱的时候不要飘，要想到没钱的时候。

10、拥抱资本，拥抱得好，是灵丹妙药；拥抱不好，那是慢性毒药。

11、可靠性体系建设，要贯穿整个企业经营管理始终。

12、IVD和生命科学的时代需求是什么？是产业生态、产业集群的打造。

13、IVD行业已出现龙头效应，内卷过后会出现一个平衡点。往后该如何发展？只有一条路：产业生态的打造。

14、仪器市场没有天花板一说。试剂和仪器，是一对孪生兄弟。因为试剂的发展，会不断推进方法学的改变，也会推进仪器的迭代更新。

15、IVD仪器CDMO如何高效研发，降低成本？就是要实行模块化建设。

16、迈迪克的护城河是：基础研发、体系构建、制度和文化建设、生态圈的建立，形成头部俱乐部。

17、一切都皆有可能成为人才，成败在于企业的培训机制、用人机制和奖励机制。

18、国产仪器产业崛起的关键，在于构建产业链生态圈。

19、要想成功解决企业接班历史难题，在于建立养老退休制度，将“个体经济”转变为“集体所有制经济”。

20、IVD企业要想成功出海，必须设法降低甚至避开地缘政治的影响。

王鹏：我接受黄工采访，有几点考虑：一，你是IVD媒体，希望通过你的平台，介绍宣传迈迪克，同时向业内发声。二，号召同行不要急功近利、静下心来，完善制度体系，共同发起构建产业联盟，共同制定行业标准，推动行业良性健康发展。

回归正题，我是2000年，重庆医科大学医学检验专业毕业。毕业后，加入了四川省德阳市中心血站。这个血站，是原四川卫生厅下属机构，算是体制内。2004年11月，加入北京澳斯邦，Hamilton中国区总代，彻底转行做售后服务。这时接触到了不少先进设备。这几年我一直在想：当工程师不能是干一辈子的。

于是在2008年，我把工作辞了到长沙创业。当时不知天高地厚，带着攒下的仅仅8000块，就开了一家公司，做经销代理。从别人不愿代理的、体量小的产品开始，磕磕碰碰干了六七年，挣到了第一桶金，1600多万。做代理商是很委屈的，为什么？我必须用商务去弥补产品缺陷。毕竟不是每个产品都真正符合市场的需要。

这时候，我又萌生了新的想法。我能不能用这1600多万，去开发自己的产品。经再三考虑我决定，把贸易公司关了。2015年初，我做了第一个产品，流水线前处理设备。这是围绕血站系统做的。从此走上了一条创业不归路！

创业第一年，1600多万用了一大半。这时才发现，研发太难了。那会对仪器研发没有太多概念。就随便在网上招了2个人，结构工程师、电控工程师，就开干。电控工程师，是做工业自动化的，用的PLC。后边他发现，Hamilton有一套软件操作系统，应该加一个软件工程师才搞得定。所以说，用PLC开发，完全是方向性错误。到2016年底，第一桶金烧光了，一下全部归零。

2017年初，拿到了第一笔个人投资款：350万。又咬着牙往前走。这是一个代理商投的。他以为像产品买卖一样，今年投资明年就要产生收益。到2018年初，仪器还没定型，仍需完善和继续投入。偏偏这时候，这位朋友想撤资退股。加上贸易公司关了，也没有新的收入，非常艰难。正常来说，股东投资企业产生亏损，是不存在退股一说的。但我这个人比较实在讲诚信，主动提出把股权变成债权，让他给我8个月，我去筹钱。他说还本金就行，利息不要了。对此，我还是挺感激他的。

这时候，我开始了漫漫筹钱路。第一步，卖房筹钱。接着向银行贷款，最开始贷了200万。后来贷也贷不到了。最后通过其他渠道，又筹集了部分资金。8个月还款期限将至，这时真顶不住了！但还是决定兑现诺言，咬咬牙把350万本金还了。幸运的是，2018年下半年，成功引入第二位个人股东。他给了我很大支持。

到2019年，产品基本成型，开始市场化。我们满心欢喜，以为可以商业转化了。当时国内，就我一家，在血站系统前处理设备中，能把各个模块做全的。满心欢喜时，却来了疫情。2019年底，全国医疗招投标和政府采购都停了。这对我们来说，不亚于灭顶之灾！

到2020年11月，这时举步维艰，账上没有任何钱了。可能我运气好，在每个“劫难”关头，都有贵人相助。有个人告诉我，你只能走融资渠道。所以我引入了第一个机构投资方，叫领衔健康基金。而且只谈了这一家。投后5000万，就是投1000万，对赌第2年业绩达到5000万。拿这笔钱，是需要很大勇气的。

当时，我以为疫情像非典一样，几个月就结束了，没想到是3年。拿到这1000万资金，还了欠员工的工资、银行贷款，手里还剩500多万。我一直在思考，为了疫情我能做什么？那时每家都有PCR仪，但加样都需要手工操作，没法批量化。经过讨论，我最后决定，研发分杯处理系统。2021年初，春节还没结束，我们就回来上班了。从想法到推出样机，仅用不到3个月。到了四五月份，经过反复测试验证，产品成熟了，我们立刻大力推广。

为了推广，我们绞尽脑汁，写了一篇营销推文《如何依靠半自动流水线，实现核酸日检15万人份？》。给一些老朋友，一一都发了。到了2021年7月，南京突然爆发新一波疫情。那时我们的业务也爆发了。订单量暴增，5个月内完成了1.5亿订单。到2022年，完成了3个多亿。

这是我这些年大致的经历，可谓九死一生。原则上，我不主动劝别人创业。一个人要创业，得具备四个要素：一要行业背景，对产业领悟有多深？是否具有前瞻性，知道未来市场可能要什么？二要有团队，并做好准备。三要有一定的资金。四要做出商业化的产品。知晓如何参与市场竞争？产品核心竞争力在哪？当然，在资金和市场方面，存在一定机遇。因为外部环境是不可控的。

王鹏：首先老板的思维，要彻底转变。贸易型企业，比研发生产型企业，组织架构简单得多。贸易型企业，是做第三方服务，产生不了太多生产力，主要是财富的二次分配。贸易企业门槛低，比拼的核心竞争力是，渠道资源、社会关系和背景、个人信誉等。有这么一句话，一个伟大的销售，就是销售自己。它可以根据终端需求，选好的产品销售入院。

而研发型企业，更多要考虑：市场未来需要什么？我们能制造什么？自身核心优势在哪里？产品的可靠性在哪里，如何保证？产品开发出来后，如何参与市场竞争？渠道商，为何会跟随我的产品去努力？客户为何会接受我的产品？产品的可迭代性在哪里？这完全是两个不同的思路和管理模式。对研发生产型企业而言，它必须具备，很强的组织管理能力，以及前瞻性。

当前在行业内，我看到几种不好的现象。一是互联网打法。找资本疯狂融资，看到市场上哪个产品好卖，就模仿哪个，导致内卷。被模仿者看到，疯狂降价来应对。久而久之，就陷入低价竞争的恶性循环，最后把行业生态给毁了。二是“军阀思维”。做试剂的要做仪器，做仪器的还要做注塑，做注塑的还要做机加，最后各自为政、自成一体。有这些想法的，都是没有一种强大的产业思维。产业讲求分工，专注干好自己的事即可，不要想一揽子都打包自己干。三是永远在做逆向工程。不做技术创新和迭代，永远在模仿和拆解。

所以，转型做研发，必须做正向研发。正向研发分两种：基础研发和应用研发。习近平主席强调，我们要加强实体经济。靠的是什么？靠的是技术创新，以基础研发推动生产力变革。我们看国内IVD发展这么多年，很少有静下心来做基础研发的。但迈迪克不同。我们的研发经费中，基础研发占比非常高，所以突破这么快。我们每年不惜重金向华为学，设立的深圳研发中心，主要就是做基础研发。

要想转型成功，还得市场认可。通过疫情这几年，市场充分认识了迈迪克。我们狠抓质量和售后服务，在疫情期间练兵，将产能提升至400台/月。市场认可，并不是靠低价竞争。而是靠产品质量。产品是服务于市场，为市场提供价值，为客户解决问题的，不是拿去修的。我一直崇尚一句话：最好的售后，是没有售后；最好的销售，是没有销售；最好的生产，是没有生产。这三句话，是产业思维、产业生态的高度概括。

为何说最好的售后，是没有售后？我卖这台仪器，是拿来用的，不是拿来修的。不要特地强调，我有100个售后工程师，24小时在线。我们送到欧洲的设备，售后只有2个人，驻扎在西班牙。他们待着实在无聊，自己主动要求，改成售前培训、售前服务。到去年底，我们在全球有5000多台设备，却只有20多个售后工程师。

为何说最好的销售，是没有销售？当你把产品基本盘做好后，酒香不怕巷子深。大家知道，迈迪克值得信赖，是可靠的。‍企业前期卖的是产品，后期卖的是品牌和口碑。‍举个例子，我们合作的许多大型客户，像润达医疗。产品交付后，他主动给药明生物介绍，推荐我们的产品，并跟其他同台竞技。连续测试了8个月，最后迈迪克胜出。

为何说最好的生产，是不做生产？要有产业链思维，专业的事让专业的人干。我们迈迪克，没有成立一家机加工厂。要让上中下游，在同一个可靠性体系下，打造一个生态链。你要作为我的核心供应商，必须按照我的质量标准和体系要求去供货，这样生态才能建立起来。这和迈迪克理念一致。企业不断发展，要不断学会做减法，提升运营效率，集中优势力量攻克核心技术问题。

王鹏：一直想放弃，因为这是高风险、高压的产业。但又不能放弃，公司这些人陪着我创业，成就我。最早想放弃的时候，是在2020年。那时账上只有2000元，整个公司50个人，三个月内跑到只剩9个人，当时已经准备宣布解散了。坐在会议室，我眼泪直流，想到公司没有团队就完了，那我此生也完了。这几个员工告诉我，王总我不要工资了，我愿意跟企业抱团取暖。姚总把他的房子抵押给银行，其他几个你拿五万、他拿十万，维持着公司运转。靠着大家一起努力，渡过了寒冬。最后等到了援军—投融资。这是迈迪克发展过程中最大的坎，生死攸关。

投融资以后，第一次对赌，我超额完成了任务。后边就不对赌了。不对赌中间，IPO上市就是对赌。这就上了一条不归路。中途也有企业想收购，让我解套，当时谈到5个亿卖公司。我可以瞬间财富自由。我能做到5个亿市值，是大家共同创造的。我曾经告诉大家，要改变阶层。若按照股份，只能分几万块钱，这是改变阶层吗？后来私下跟姚总说，‍迈迪克是我们团队共同创造的，我没有资格卖掉公司。‍所以我没有同意收购，就坚持下来了。现在内心觉得，创业是种快乐，是个开心的事情，所以迈迪克现在发展起来了。

每一次都想放弃，没想到最终放弃的方式，就是兑现对大家的承诺、实现自我价值和价值观的体现：建立一个退休机制。我在迈迪克，干到退休总可以吧？把自己的法人权利，全部释放。每个月拿退休金，大家都延续这个模式走。

顺应时代需求，打造产业生态圈

黄工：要成为一家伟大公司，必须顺应时代发展，契合时代需求。你认为IVD和生命科学自动化，时代需求是什么？

王鹏：时代需求是什么？是产业生态、产业集群的打造。IVD是生命科学的一部分，是其中的基本盘。我们现在的加样平台，技术不断迭代不断突破，这个产品用量是很大的。我今年46了，经历过改革开放和许多风口浪尖。20世纪八90年代，只要你有勇气，下海经商，无息贷款，百废待兴。到了20世纪90年代末，国有企业改制，全面推行市场经济。到21世纪初，进入互联网时代，诞生了BAT巨头。这些都是时代的产物，那时需方大于供方。

到了现在，产业足够发展、规模足够成熟，你发现行业很内卷。迈瑞、新产业等，在生免这条线，在中国是龙头。这时再去搞生免业务，没有太多机会了。所以，得改变思维模式。分子条线，龙头是华大、圣湘、达安。龙头效应出现后，往后该如何发展？只有一条路：产业生态的打造。为此迈迪克要清晰定位，做市场需要的，做好生态中的一环。这时会有大量龙头企业跟你合作的。当时我制定战略，很多人问我，你不做试剂吗？仪器卖饱和了，到了天花板了怎么办？这是个课题。

我当时在想，Hamilton和Tecan，发展了50多年了，依然很强劲。现在成了全球供应链中，不可缺少的一环。如何做战略定位？就是要有可为有可不为。如果我做试剂，那这些龙头肯定不跟我合作了。我们又成了一个新的内卷者。我们要在生态发展中，定位自己的企业角色，做强做大。试剂公司，最缺的是仪器。某一家试剂公司的仪器，只能适配自己，生产成本非常高。我专业做仪器，适配N家。我是1配N，同一个模块可以上无数的量，成本就摊薄了。这就是定义问题。

其次，试剂是不断地进步和革新的。最早，从半自动生化，到全自动生化，到生化流水线，再到无人值守智慧实验室。‍试剂和仪器，是一对孪生兄弟。试剂的发展，会不断推进方法学的改变，也会推进仪器的迭代更新。‍仪器是没有天花板的，没有这种说法。只是说，大家觉得试剂可以每天收钱，大家都去卷，最后集采来了，利润被大幅压缩，大家都没钱挣。后期仪器研发、生产团队怎么办？不可能把仪器设备，卖给竞争对手吧？我曾经跟试剂公司老板讲过一句话。如果迈迪克的服务，帮你把市场份额，提升5个百分点，那迈迪克就是成功的。

我们要思考，如何适应这个时代。未来，IVD是个产业生态。要延续波音公司、麦当劳、肯德基的故事。你没见过，麦当劳、肯德基，自己去开养鸡场吧？对于很多中国企业，他们会选择，开个养鸡场，找些农民种粮食。最后公司越来越庞大，越来越臃肿，各个都做不好，运营效率直线下降。术业有专攻。我们要带领这个产业，一起去做蛋糕，不是抢蛋糕。

模块化+可靠性，迈迪克两大制胜法宝

如何巩固优势？我认为要加强可靠性建设。可靠性对于IVD来说，是个较新的名词。去年CACLP后，看到有好多新的仪器公司出现。其实，一台仪器从研发到量产，是个很复杂的过程。迈迪克有207人，有七八十人，将近三分之一，都在运转可靠性体系。这些人，他们不产生效益。只有这个“可靠性运维团队”的存在，才能保证成批次的设备不出问题。

可靠性体系建设，要贯穿整个企业经营管理始终。可靠性体系，有哪几种？一是供应链体系。买的螺丝、配件，是否合规？供应商有无以次充好？如何把控批间差、批内差，是否需要人工检测？仓储体系管理，有无一定库存保障？物料保存，电子元器件等的防潮防水？二是生产体系。IVD仪器等医疗器械的生产，不像汽车、手机行业，可以采用自动化流水线。全球大部分医疗设备，都是纯手工打造。当几十号人组装仪器的时候，你能确保每个人的螺丝，有没有拧紧？如果只有几台，可以盯着他干。当生产几百上千台的时候，如何保证？

我举个例子：叫三颗螺丝引发的“血案”。此前有一台发往西班牙的设备，走了20多天的海运。到了开箱的时候，有三颗螺丝松了，导致机械抓手晃动。西班牙的客户，马上通知我们，说你们的质量有问题。中国人的思维，拿把螺丝刀拧紧就over。但老外不这么看，他会说：This is not my work！这个事件的直接后果是，下批订单暂停，24小时启动整改。若整改不了，则取消合作。我们通过严谨的可靠性体系，马上反查，24小时交出了报告并做了整改。我们查出，是一个工人没有打螺丝胶，不是没拧紧。由于海运过程中发生共振，三颗螺丝退出来了。虽然问题查出了，但没有意义了。因为有问题的设备，到了客户那里。讲这个案例，是想说，我们作为CDMO企业，出现这些问题，毁掉的不仅是我们，更是客户的品牌和声誉。

现在客户来谈合作，我都不着急。我先请他们来公司，考察迈迪克的体系。用你的标准，来审核我的标准，看我们有没有共性，还缺什么。CDMO的合作，不是做普通的非标件，是为了以后的批量化产品合作。如果前期没有搞好门当户对的标准建立，茫然合作，投入大量研发人员，生产了几百台设备，发现不达标，最后对于双方来说都是伤害。

我们的体系，是七八十人在执行中的体系。你可以随机打开一个门，看是否在运转。有些企业的标准，是为了应付检查。通过ISO 13485根本不用，闲置着。没法的时候，要制定法律。有法必依，违法必究，全部按照流程走。所以迈迪克的体系，才能征服华大系、润达、科华等大型头部企业集团。

黄工：在迈迪克介绍中，有这样一句话：“行业内唯一完全掌握全套机械臂（移液）动力系统模块化设计和自主算法全套技术的公司，且实现了核心零部件100%国产化。”该如何理解？

黄工：车同轨，书同文，标准的制定极为重要。2019年迈迪克牵头起草了行业标准，是基于何种考虑？目前进展如何？

王鹏：现在迈迪克的努力方向，就是做行业标准。做仪器CDMO公司，不管是做同行也好客户也好，质量管理体系应该作为行业标准来做。自动化冰箱、自动化流水线前处理设备，这两款产品，我们参与了行业标准的制定。在行业标准中，如何做CDMO企业？我认为，还是踏踏实实把体系建起来。不是垄断式的，而是开放式的，希望大家一起联手把CDMO整个生态，做大做强。

黄工：近来在生命科学自动化仪器研发方面，与华大智造等多家企业达成战略合作。迈迪克的闪光点或突出优势是什么？

王鹏：一是平台化、模块化设计，可大幅降低产品成本，提升产品质量，快速交付产品，tNGS项目45天交样机。二是核心零配件自主研发生产，研发成本和制造成本均可大幅度降低。三是团队优势，国内最早开发出独立8通道非等间距移液技术的团队，多年持续迭代。四是体系优势，建立有成熟的可靠性生产体系，并通过多家头部上市公司的供应商体系考核。

立足中国，放眼全球

黄工：2023年，迈迪克与欧盟客户合作，即将在西班牙投资建设制造基地。这对我们出海和全球化来说，有哪些深远意义？

王鹏：出海，一直是我关注的重点。有两个意义。一呢，如何突破国产内卷化？我们应该走出国门。做外贸，是响应国家的号召，也证明迈迪克的实力。感谢迈迪克的战略伙伴，对我们严苛的要求。才会有产品出海，进入欧洲市场的可能。我们应该对标欧洲市场，以更高的标准要求自己。二，我们站在更高的维度看，国内每一个试剂厂家，都是一个“小卖部”，分子是分子，产品线之间是独立的。有一些，一个试剂盒就是一家公司。

我们出海，应该怎么做？在国内，仪器+试剂+耗材，是整体解决方案。我们是否可以抱团出海？我在西班牙，建了一个生产基地和品牌，辐射欧洲、中东和北美。我们清楚，“Made in China”在欧美有所限制。这几天有个新闻，欧盟将启动对中国医疗设备采购的调查。所以，我们要在欧美国家或地区，创建一个本地化品牌，“Made in Europe”，这个战略意义重大。我不做试剂，我希望能跟国内试剂厂家一道，形成一个整体解决方案，放到西班牙品牌共同出海。这个品牌，可以理解为“生命科学沃尔玛”。有试剂产品的，可以来上架，我们一起出海实现共赢。地缘政治问题，我们要出海走向全球化，是要考虑到的。

黄工：自2022年起，迈迪克陆续参加国际医疗展会，美国AACC、德国MEDICA、迪拜Medlab、俄罗斯国际医疗保健展等。今年出海会有哪些大动作？海外将主推哪些产品？

王鹏：今年会参加印尼和泰国等一些实验室自动化的展会，并且会积极参访学习其他展会，应该会去逛展，大动作就是海外基地的筹划和建立，将于近期落实并快速投产。在海外，主推的产品，一方面是基于公司现有生命科学各应用领域的自动化产品，另一方面是联合合作伙伴的整体解决方案。

黄工：主营生命科学自动化工具企业，国内外有几十家大集团和小企业，迈迪克如何在全球激烈竞争中体现差异化，脱颖而出？

王鹏：主要有三点，一，底层核心模块自主研发生产，研发成本和制造成本均可大幅度降低，产品迭代升级快，竞品对手公司无法快速复制和超越。二，通过与多家行业头部企业建立战略合作，用研发服务联合国内外的相关资源，让公司在全球激烈竞争中占有一席之地。三，体系优势，建立成熟的可靠性生产体系，在产品的可靠性量产能力与其他企业拉开差距。这几年我花了1个多亿，构建这个可靠性体系。

黄工：中国的Tecan，世界的迈迪克。在移液平台产品中，Tecan、Hamilton是全球龙头。它们有哪些值得学习的地方？迈迪克的差异化优势在哪里？

王鹏：有几点，一是标准化。二是多元化布局，各业务板块可以相互协同、对冲风险。IVD和生命科学，在这两家企业中，是很小的板块和业务。多元化布局，强调产品的通用性足够广，应用领域足够宽。三是包容性。之前在美国参展，Tecan的研发总监来展位，说你们的设备我们研究过了，你们放心大胆发展，我们不会打压你，等你们成熟了，我们就来投资你或者收购你。这可以理解为一种鼓励。这可以解释，为何国外的并购如此频繁。这维持了一个产业生态的平衡。竞争对手，应该形成一个联盟，联盟内统一定价。不像有些企业，非正常、过分地做低价格，自己挣不到钱，也不让对手挣钱，这对产业发展是不利的。

差异化优势，在于一，质量领先，在产品质量和产品性能方面都有更高的目标，建设成熟的可靠性体系。二，技术领先，依托10年+技术积累和模块化开发，可以为质谱、分子、NGS、甲基化、微生物、流式、蛋白质组学等不同细分应用领域客户快速开发定制解决方案。三服务领先，建设完善的主动售后服务体系。

迈迪克价值观：有尊严地活着

黄工：王总，你分享的这些朴素实用的管理思想、经营理念，是怎么来的呢？

王鹏：很多人都说，我是不是学过MBA。这个真没有。这些思想，和我的工作经历有关。我崇尚一句话：‍不要去看成功者的案例，要看失败者的。‍历史是成功者书写的，他讲的所有理由都是对的，是隐藏修饰过的。而失败者，是必然的、客观的。

我这个人有个特点：不用外行指挥内行。在用人方面，我把自己的精力释放出来，去思考老板该思考的战略。前提条件，是自己先学先总结。总结自己的过往，总结遇到的问题，总结别的企业的失败。我定位清楚后，天天看书、天天思考，每天睡觉不超5个小时。看央视新闻联播，看《毛选》，自然而然就形成一套思维模型。我坚定跟你讲，中国共产党是伟大的政党，他们建立的一系列制度体系，养老体系、公务员晋升体系等，很值得每一位企业家学习。

是在什么节点下，我醒悟了呢？是在2016年，我的第一桶金烧光后，当时差点干破产了。那会以为自己很厉害，去指导研发，结果适得其反。犯了很多老板犯的通病，我花钱了，你就得听我的。其实术业有专攻，他们从专业上考虑问题的角度，和你不一样。所以说，老板也不要越权。要授权放权，实行责任制。你监控结果就行了，过程是监控不了的。很多老板，管人事、管财务、管研发，他底下的很多部门经理，都听他的，结果形同虚设。

我讲讲造血能力。我是吃亏吃出来的。要记住，有钱的时候不要飘，要想到没钱的时候。造血的钱，分几种。一是自有资金。二是银行贷款。三是拥抱资本。一家企业要想高速发展，必须在合适的时候拥抱资本，而非盲目拥抱。现在融资环境很差，但我看到有些企业很高大上。高大上的背后，是虚数，都是资本的钱。在北上广深到处建基地，显得自己很厉害。实际上，烧的是资本的钱，根基不稳。拥抱资本，拥抱得好，是灵丹妙药；拥抱不好，那是慢性毒药。到了IPO业绩达不成，就得赔钱了。

资本的钱，一定要正确使用。拿了资本的钱，不是要去买豪车、豪宅，而是用于公司的建设，要务实。如果是企业门面要修饰，自己挣的钱可以用。有些人说，资本是血腥的。在我看来，资本是中性的。那是因为你骗了它，它来惩罚你，是你赋予了它血腥的一面。它投资你，结果你不干正事。我看过有些老板，刚拿到投资款，就换豪车买别墅。到了节点后触发回购，被逼得倾家荡产。资本的钱，也要承担LP的责任。如果拿了投资款，就得对投资者负责。钱怎么用好，这是个大学问。

黄工：习近平总书记经常讲，不忘初心、牢记使命。那对迈迪克而言，初心和使命分别是什么？

王鹏：迈迪克的初心，就是成为一家专注于生命科学领域自动化的平台型企业，带领迈迪克人改变阶层，实现财富自由，有尊严地活着。迈迪克的使命，就是核心零配件自主研发生产，国产替代进口，实现中国智造崛起。

详细来说，这和我的经历有关，我是放弃好日子不过，去打工。突然从年薪2万变成20万，这时候我很满足了。满足过后，内心会有一种空洞。这时思想得改变。我是打工出身的，很能理解打工者的心态。每次对自己，提出新目标新要求，达成过后的空虚感，是很强的。联系我的经历，我在想如何打造迈迪克的文化。

有一天，我顿悟了。我们打工，目的是什么？就是要有尊严地活着。很多时候，有些人为了五斗米折腰，为了赚钱用个人信誉销售假货，为了挣钱偷税漏税不当竞争……从业这么多年，我从来不搞这些。挣这份钱，到底有没有尊严？在家庭内部，我们有没有尊严？我们的家庭，在这个社会有没有尊严？后来我们把这句话，定为迈迪克的宣言，迈迪克人的价值观。

△ 迈迪克长沙总部大楼前的刻碑

我父亲给我讲过放羊娃的故事。他说，我们挣钱供你读书到工作，你再培养一个娃，又重复你打工的故事，这和放羊娃有差别吗？当然社会有分层。上层社会的小孩，从小接受良好的教育，出国留学，上常青藤大学，进入精英层。后来我跟大家说，我把迈迪克的目标，定成让每个员工能改变阶层，逃离放羊娃的命运，为下一代创造更高的阶层，还有生活工作的环境。正是有了这些思考和文化影响，这些年迈迪克迎来了高速发展。

再举个例子。迈迪克所有人不打考勤，也没有加班费。那为何一年更比一年好？那是因为，当初心和使命，从文化浸润了一个人后，他的动力就不一样了，会有内驱力和主人翁意识，会觉得这是自己的事业，是为自己而干。公司很多员工，都是外地来的，湖南甚至长沙本地的，不到10%。

黄工：奖励业绩突出员工4000万原始股，“养老编制”写入公司章程，将企业发展成果与员工共享。这些举措的实施，目的是什么？目前成效如何？

王鹏：我以前打工的时候，看到很多35岁的人，被淘汰了。特别是人到中年，上有老下有小，导致了员工和公司的矛盾。公司是家族企业，员工永远定位成打工的。哪里打工不是打工啊？所以才会出现猎头随便把你的人挖走。为何体制内三四千块，依然有人蜂拥去考？因为有安全感。所以，我就建立一个养老编制。员工勇敢把能力和青春，奉献给公司，公司负责给你养老。否则，员工会时刻担心，我明天是不是要走人了，在工作上不上心，有所保留，藏着掖着。

为了让养老编制顺利实施，我打造了一种企业文化。提出将“个体经济”转变为“集体所有制经济”。我也参与退休，家族内人士永远不进入迈迪克体系，这个写入公司章程。所有接班人，都不允许做家族企业。实行养老退休的决定，是很多员工想要的，但对创始人及家族，考验很大。我开公司，基本是自己搞，没有家族的支持，自然也没有困扰。我有亲戚是开出租车的，但是一个也没有安排。企业发展初期，可以用血缘、亲情，发展得很快。但到了一定阶段，就不能这么做。这会让跟随你成长的精英骨干，丧失对企业的信任信心。

为此，我们现在，成立了员工持股平台，拿出4000万股原始股，给到主管+经理级别以上的员工。目的是实现全员共同富裕，达到自己理想的生活，改变阶层，实现财富自由。目前成效很好，养老机制、全员持股的举措正在实施，下一步要建立养老基金，目前这项工作已经纳入工作计划范围内。

黄工：迈迪克荣登2022年度“长沙慈善捐赠榜”，7年间累计捐赠近1900万元现金及物资，还建立了党工团组织，参与公益慈善活动。极少有初创企业这么做，我们的初衷是什么？

王鹏：我们做一家有爱，为社会有贡献的企业。不仅仅是为了盈利赚钱，更重要的是实现开公司时的承诺，让迈迪克为行业的发展贡献出自己的一份力量。

黄工：展望迈迪克成立10周年之际，我们将成为一家怎样的公司？

王鹏：用全新的管理和全新的理念，成为行业的龙头。我的革命使命，如果成功的话，那就是IPO，让大家有尊严地活着。我希望迈迪克的先进理念，能形成一个教案，一个样板，推动整个行业管理意识的提升，从技术到产品到管理。企业价值观，分三个层面：短期是养家糊口，中期是价值体现，长期是名垂千古。再告诉大家，实现价值观的方式方法，就是用制度来保证。

黄工：感谢王总的时间。祝福迈迪克，未来越来越好！