本期文末有彩蛋 首先，中小微企业营销成功的核心因素，一定是尽可能地激发并利用营销人员的创造力与活力。如果管死了，那基本上就离失败不远了。 其次，营销人员往往分散在全国各处、他们掌握着最难复核的一线信息、他们面临着的问题新奇且多样，企业高层就算想管，也很难有效地实施管理行为。 非也，我说这两条的目的是说企业要避免：规则太细和管理行为太细。 第一个问题就是规则太细，有很多书上教咱们一定要建立完善的规则、利用制度去管理。这句话本身没错，但是不可以片面地去看待，如果企业大到一定的规模，且执行管理的边际成本足够低的时候，我认为这是对的。但是对于中小微企业，当我们制定这么多繁杂规则的时候就要考虑到，我们能不能负担得起他的执行成本；又或者——让员工留下这样的印象：“这个公司有很多规定，但是执行起来很随性；规定不过是一张纸罢了……” 最后我制定了一个极为复杂繁琐且基本上记不住的规则，徒然增加了执行成本，销售在一线买个票要算好久，财务执行起来也要解释好久…… 小结：宁可不要某些规则，也不要那些难以被执行的规则。 第二个问题就是管理行为太细。规则上没法有效执行，那就增加管理颗粒度呗，让一线销售的每一件事、每一个行为、每一个市场与客户动态都尽在掌握不就好了。日报、日复盘、周报、周例会、月会季度会……客户信息表、差旅回顾标、市场动态表、打卡签到表、拜访记录表…… （这时候估计有人开始嘀咕了：“经纬，我看你之前写的文章，你不是挺乐意用差旅回顾表、CRM表之类的吗？”别急，全文看完，自然有答案。） 小结：没有会、报的销售可能没业务，但被会、报充实的销售一定没业务。 再补充一条，各种过细之后还会带来一个问题，就是中层管理者实际上缺少了有效的管理工具，无法实现向下一级的管理。 那上述问题的解法是什么、经纬的思货到底是什么呢？ 我的答案是高层对中层用数字管理、规则管理，并且加强文化建设和凝聚力建设；而中层对基层，要更多地放权、灵活，强化“中层带队的作用”。 简单说来，就是老板和各大区开会的时候，就是谈报表、数据、客观信息；而大区如何能够获得这些报表、数据、客观信息，老板甚至公司的规则上，不做强制要求。大区觉得向下开会有用就开会，觉得一对一打电话有用就打电话，觉得一起随访协同做业务那就一起下去跑。如果有可能的话，财务上也给与大区一定的裁量权（或者成本中心制度），大区可以的颗粒度甚至可以做到A员工紧一些B员工松一些，这个月紧一些下个月松一些，甚至就像开头那样，每段行程都汇报决定（如果他乐意且有精力的话）。 对此，一个比较欠揍的回答就是：上述问题的本质是高层对中层的管理能力问题。 而且，具体到每一个问题本身，实际上都有一些现成的策略值得去尝试，例如有人说大区业务忙不过来——我曾经就写过，大区就不应该做业务，甚至都不应该拿提成，大区就是做管理、拿奖金的；区域或者部门之间的摆烂、攀比是可以通过合理的考核机制、结果说话的企业文化来改善的；区域业务的可控性也可以通过很多工具、方法、组织架构得到提升…… 但是我很少听他们进一步去说：“如何让听见炮火的人准确报告对面的火力、坐标；以及如何让听见炮火的人给出正确的决策建议。” 那些从一线提拔上来的大区，其最大的价值不是有多少大业务和大客户，而是他们能够理解一线的业务是如何开展的、日常的工作是怎样执行的。当一线汇报炮火的时候，他能够通过一两个问题去确认一线的判断是否正确，或者指导一线进一步去求证。作为一个管理者，他也应该更熟悉自己的“兵”，理解每一个人决策的逻辑和说话的严谨度与浮夸度，进而根据说话的人+说出的话，做出正确的决策。这些东西，通过规则做不到、通过颗粒度也做不到，有时候就是经验+主观判断的东西。 所以，最后做个总结：中小微企业对于营销团队，如果不想陷入“一管就死、一放就乱”的困境，就要充分地实现层级管理、选对的人、信任人、培养人、根据你所管的人的具体情况分配资源、执行灵活的管理手段，并且要下沉到你所管的下一层级去了解、去观察、尝试用他们的方式去思考，最终做出正确的判断。 一层管理一层、一层了解一层、一层专注一层。 本期文末有彩蛋 最终的结果是：58师用极为惨烈的代价拯救了整个9兵团！
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