距离2024年仅剩下一周，中国大健康医药人再一次感受到了寒意。
这波寒意来自于跨国药企、创新药企大规模裁员；而裁员背后或许是降本增效大趋势下，中国大健康市场商业化模式被彻底颠覆。- 11月23日，辉瑞中国宣布其疫苗商业化团队解散，约400人离职；原因主要是旗下疫苗沛儿13代理给上药科园。
- 12月，基石药业裁撤了旗下产品普拉替尼销售人员约100人；原因主要是将普拉替尼在中国大陆的商业化权益转给了艾力斯；
- 12月，赛诺菲中国裁撤旗下神经产品DBJ销售团队近500人；此外，血栓、肾病、罕见病其中的三款产品，数百名销售人员也将被裁撤；原因主要是这些管线与上药达成战略合作。
- 本周，GSK中国宣布管线调整，中枢神经系统产品LBT销售团队100多人全部裁撤；官方给的原因是换一种推广模式。
可以看到，面对中国大健康市场的挑战，Biotech和MNC采取了不同商业化变革举措。现阶段企业们仍在摸着石头过河，但2024年更务实、取长补短的方向俨然明确。对于创新药企而言，如何兼顾研发投入和商业回报是一大考验。2023年，伴随诸多产品从“0-1”迈向了“1-N”的收获期，各创新药企的商业化成果逐渐拉开了差距。从2023上半年开始，中国创新药企的盈利预喜就一波接一波，也初见不同商业化模式的成效，自建、合作、外包纷纷登场。
“自建”作为最不受约束的模式，其实是企业最爱的模式。不过在当前融资遇冷的环境下，依然能够坚持自建的企业大多“不差钱”。贝达药业、微芯生物、艾力斯这些坚持“自建”团队的企业均已经持续盈利。 艾力斯的销售人数几乎是研发的三倍多，拥有一支500多人的营销团队，虽然只上市了一款肿瘤药伏美替尼，但产品覆盖全国30个省市、超过1200家头部医院。但与此同时，艾力斯临床研发方面相对薄弱，后续管线专注小分子靶向药，且几乎都在临床前期。因此，艾力斯需要更多外部创新产品补充。与同样主要专注肿瘤赛道且6年左右时间上市了4款新药的基石药业合作，就成了顺理成章的事情。基石药业商业化速度很快，6年左右时间就上市了4款新药（且都是肿瘤药）。普吉华（普拉替尼）、泰吉华（阿伐替尼）、拓舒沃（艾伏尼布）、择捷美（舒格利单抗注射液），在2023上半年为其带来2.5亿元营收。其中，普拉替尼、阿伐替尼、艾伏尼布此前由基石药业自行商业化，舒格利单抗则由辉瑞负责在中国大陆地区的开发和商业化。如今，普拉替尼在中国大陆的商业化权益转给了艾力斯。而就在发文前夕，基石药业宣布将艾伏尼布在大中华地区和新加坡的独家权益出售给施维雅。其将获得总额5000万美元的付款。*** 艾伏尼布片是2021年基石药业从Agios（被施维雅收购）引进而来，这意味基石药业将无需再支付后续的研发及商业化里程碑付款。至此，基石药业自行商业化的产品仅剩阿伐替尼，目前已被纳入2023年国家医保药品目录。在中国市场，创新药想要迅速实现放量，进医保是主要途径，但同时也要经受以价换量的考验。据统计，首次进入医保的创新药品平均降幅在40-62%之间。面临利润受限的情况下，基石药业选择与行业优势伙伴进行合作这条路。“合作”通常与自建同时进行。复宏汉霖、和黄医药、康方生物都走的这一路线，且均实现盈利。- 和黄医药净利润1.69亿美元（+204.05%）；
- 康方生物净利润25.25亿元（+500.52%）。
不过，合作模式各不相同。
复宏汉霖销售团队人数几乎是研发人数的1倍，作为复星集团旗下公司，相对其他单打独斗的创新药企来说，获取资源相对容易。 和黄医药研发人数略高于销售，其合作主要是与全球TOP跨国药企。
康方生物的合作主要是与中国老牌药企。
“外包”是中国创新药企商业化的第三条路。上海谊众通过这一模式盈利。上海谊众将其产品外包给百洋医药，也是目前仅有的一家与CSO合作的Biotech。而在国际范围内，Biotech商业化与CSO绑定合作是一种常见模式。除了产品本身的临床价值，以上这些依靠自建商业团队盈利的企业，其商业化实力也成为行业的优势资源。比如，信达生物销售人数几乎是研发的三倍多。虽然尚未盈利，信达生物近3000人的庞大销售团队，2023上半年实现29.3亿元收入（+25.1%）。也赢得了合作，亚盛医药将其奥雷巴替尼片（耐立克）商业化交给了信达生物，2022年销售额约1.8亿元。过去几年，中国创新药融资环境相对宽松，这使得中国的创新药企纷纷“不惜血本”致力于打造自己的商业闭环。而随着“资本寒冬”的到来，中国Biotech企业开始学会权衡利弊，将专业的事务交给专业的人员处理。“擅长创新”与“擅长商业化”的合作不失为有效的战略举措。未来或许Biotech之间的强强合作会成为趋势，但是管线疾病领域需相同才能更好发挥协同效应。而在中国市场的跨国大健康企业，似乎更趋向于第三方流通企业合进行商业化。中国医改进入深水区，降本增效叠加反腐和高质量发展，正在颠覆跨国大健康企业商业模式。目前，药品国采已涉及品种近400个，中选产品超1600个。按照“十四五”规划，到2025年国家和省级药品集采品种需达到500个，公立医院通过省级集采平台采购的品种金额占比要达到90%。以目前九批次来看，进口（原研）药与国产药的中标比例约1:21。“医保目录”国谈也进入常态化阶段。而这一切，或都是为即将全面落地的“DRG/DIP 支付”铺路；因此2024年仍将会是大健康市场“价格治理”大年，且医院选择“集采”外产品的可能性或将越来越小。鉴于降低成本和提高效益之需求，众多跨国药企在愈发细致的分工趋势下，再度采纳了“外包”策略。通过将集中采购及成熟产品转变为“轻资产”，企业可全力投身于本土化研发创新产品。11月，辉瑞中国宣布将旗下疫苗沛儿13代理给上药科园，于是解散了近400人团队，员工也可以选择转去上药科园。辉瑞表示“未来将执行这种新的疫苗业务模式；这是一种双赢的合作关系，也是一种高效地走向市场（GTM）模式。”或许是此前默沙东与智飞的合作模式比较成功，给予市场很大信心。此前GSK也将其带状疱疹疫苗代理给智飞，此外有媒体报道，其二价HPV也在洽谈代理（潜在合作方是上药科园）；此后其疫苗销售人员或也将面临转职。在GSK中国宣布的最新架构里，自2024年1月1日起三大核心业务部门包括：疫苗事业部、呼吸事业部(普药，IL-5)、特药事业部(SLE，HEP，HIV)。从其产品线战略转型图可以看到，中枢神经系统产品LBT可能加入集采，因此计划采用更精简的推广策略，裁撤销售团队。呼吸产品OLX，GSK表示不用销售代表面对面推广方式，但会探索GTM2.0模式推广。通过这些战略举措，其中国2030年愿景是力争跻身于中国跨国制药公司前十强。而同样对中国市场排名有“野心”的赛诺菲选择与上药达成战略合作，共建创新商业模式。双方将围绕多个赛诺菲优质产品，在重点疾病领域进行全渠道、全国范围内的广泛合作，包括但不限于心血管疾病、中枢神经系统疾病、肿瘤等。在中国医药分销领域，国药、上药、华润、九州通凭借强大的渠道资源、终端网络、医疗零售市场销售能力成为第一梯队，占据约40%份额。此外，如今的头部流通企业已不仅仅承担分销业务；以上药为例，其创新业务就包括：互联网+医药、SPD服务、基层医院供应链服务、CSO服务。因此，跨国药企的再次“外包”和初入中国市场的“大包”不同，而是一种创新商业模式探索。CSO借势上行 在大健康企业降本增效背景下，曾经因“两票制”火热的CSO又再次“翻红”。随着医药产业链分工的细化，CXO（合同外包）拆分为研发到生产阶段的CRO、CDMO、CMO与纯销售阶段的CSO。2023年以来，呈现冰火两重天态势。2023年初-2023年11月底行业板块股价，CR：西南证券2023年前三季度，全球医疗健康产业一级市场共发生2363起融资事件，融资总额超452亿美元(约3300亿人民币)，较去年同期下降约23%。因此，在短期内CXO（医药研发生产类外包）行业整体呈现出悲观情绪，龙头企业普遍增速放缓。也正因为企业必须降本增效，权衡之下CSO应运而“上行”。*** 合同销售组织（Contract Sales Organization，CSO）在新药上市后为厂商提供调服务；盈利模式主要包括：买卖价差、服务费（提供品牌运营等市场营销服务）。2023年CSO业务的上市企业似乎表现都不错，以领军CSO百洋医药、康哲药业为例。百洋医药，2023年股价涨幅达58%，2023前三季度净利润4.8亿元（+44%）；康哲药业，2023年股价涨幅达20%，2023上半年净利润19.21亿元（+7%）。对标海外市场，其CSO大规模发展时期正是欧美药厂销售代表不断减少，为了保证销售能力而选择了CSO来进行市场营销推广。如今中国大健康市场降本增效下企业也有相似需求。截止目前，百洋医药的跨国药企客户包括阿斯利康、西安杨森、默沙东、武田制药、罗氏制药、诺华、安斯泰来、第一三共等。此外，如今药企对于CSO的期望也超越了产品销售，更加注重品牌运营的专业服务。目前品牌运营业务也已成为百洋医药的核心利润增长点。
寒气越强，对于整个行业的洗牌就越有利，而“活下去”或许是2024最务实的目标。中国创新药企通过合作共赢实现盈利；MNC通过创新商业模式重回高增长；随着供给侧逐渐出清，CXO向具有全球化、一体化、端到端服务能力的头部进一步集中。· END ·
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