最近IVD企业都有点卷，企业领导们也一直在强调“投入产出比“、”人效比“之类的，言下之意，没产出的童靴有点危险了，但是怎么去定义产出？什么是产出？拿业绩来评估产出合不合理？今天一起聊聊”有效工作“这个话题。
以前在企业工作的时候，我是个刺头，领导说往东，我非要往西，不撞南墙不回头，非要自己吃了亏才肯罢休，什么流程制度也觉得繁琐，那时候觉得自己还是非常不错的，有很多想法都想去大干一场。后来的结局，大家可想而知，吃力不讨好，业绩平平，升职无望，加薪难加，以至于后来我都怀疑我自己是不是能力不行！
有想法、有冲劲本身是件好事，为什么最后的结果却不达预期呢？
后来我发现，在我的很多行为当中充斥着很多无效、重复的工作，当时觉得忙是好事，但瞎忙不仅消耗热情，也达不到目标。这个问题最难回答，因为不同的人对问题的理解是不一致的，比如说销售A觉得目前项目入院最大的问题在于主任不同意，不同意的核心原因是对产品和渠道的不信任，销售A觉得此时应该加大主任的投入，建立信任；但同一个问题，销售B觉得目前项目进不去得原因是试剂成本问题，只要公司降价，项目就能入院，于是跑去跟公司申请特价。
销售A和销售B做的事谁是对的？是不是很难判断，所以这个时候，公司就需要建立一套完善的销售节点管理流程，规范和引导销售去挖掘真正的原因到底是什么，解决问题的最有效的方法就是发现问题的根本原因。于是，销售C去深挖了一下，原来主任小舅子也做IVD的业务，这不就找到根本原因了。这也是很多IVD销售人员经常犯糊涂的地方，公司说去医院科室门口打卡，去检验科拍照签到，就照着做了，公司说多开科会，就立马去约了，至于讲什么，怎么讲，为什么讲没想过。所以有效工作的一个核心，就是要想清楚为什么要去做这件事。
我以前遇到过一个IVD销售，非常积极主动的去拜访客户，成天等门诊，只为了跟主任 说 “主任好”，日复一日，年复一年；每逢行业会议基本必到，但也不知道来干嘛。所以这里很核心的关键就是，要有自己期望的目的，有目的性是好事，没有目的性是好人。
因为有了目的性之后，才会有行动方案，有了行动方案才会去主动找公司要资源，才会办法达到目的。
我评价一个销售到底有没有在有效做事的一个很关键指标就是跟我咨询产品参数和功能的“频率”，因为只有关注到产品参数和性能的时候，才是这个销售跟客户真正在探讨问题的时候，经常来问我，喝茶能不能报销，洗脚能不能报销的销售，最后大概率单子也是很难成的。
想清楚这三个问题，就已经开启有效工作的模式了，但这只是自我管理和业务管理管理层面，管理好公司领导的期望，才是你活下去的关键，公司一大，内部客户往往比外部客户重要。
所以有以下三个观点，我希望每一位一线的IVD从业者都要铭记：
这里有三个非常经典的话题，一个是功劳和苦劳的问题，之前星哥写过一篇文章，专门就是分析这个现象，职场上有多少是把自己干的累，干的久当成是对公司的付出？最后导至企业非常低效；第二个是能力与态度，你虽然能力很强，力能扛鼎，一副高高在上的样子，不服管，那也是呆不久的，这里的职场箴言就是，你能力再强，不为我所用，还是要干掉的。第三个就是才干与品德，就拿之前某IVD企业东北大区经理新冠代理那个事来看，不得不承认这个人很有才干，但是在品德上终究差了一筹，所以我支持企业的决策，花再大的代价，不能留你。不管是公司管理者还是一线的销售，我们在看问题的时候，一定要把三样东西扳扯清楚，即权力、责任、利益三角对等。几乎所有管理和项目出问题，都是因为三者的不对等。扛着一个亿的生意指标，用着1千万生意的班子，花着100万生意的市场预算，只能是说运气好，在风口上。为什么聊这个话题，是因为我发现很多企业为了管理而管理，为了管理方面设置了很多低效、增加运营成本的流程。很多企业的管理者、领导层真的觉得自己在领导业务发展，这是很致命的。
管理应该为经营服务，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。我以前还觉得没什么，认为管理的越好，业务就会越好，后来我才发现，如果企业把精力都用在搞管理上面，那业务经营肯定搞不好。公司天天开会，填表，销售天天坐在一起沟通经验，没人去跑市场，没人去研究客户怎么想的，业务怎么可能做好！这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
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