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IVD企业如何降低库存？

2023-8-7 15:00| 编辑: 归去来兮| 查看: 1285| 评论: 0|来源: 简乐之旅

摘要: 昨天，有位美女在微信上问圆乐一个问题：“如何降低库存？”

昨天，有位美女在微信上问圆乐一个问题：“如何降低库存？”

原来她以前是做采购的，最近公司组织架构调整，她转去计划经理岗。

她的问题，让圆乐想起上个月答应朋友的事情——写一篇关于“备货安全期”的文章。

这两个问题，背后都是大量复杂的话题，以后写供应链管理系列的时候再详细说。

今天就简单而笼统地写写如何降低库存量的问题。

明确合理的“供货服务目标”

让客户满意度从0-80，企业付出的成本可能为20。

接着，想把客户满意度从80提到85，虽然只提升5个点，但是企业要付出的成本可能远远不止20。

客户服务是没有止境的，可是企业的资源是有限的。

一家企业哪怕再怎么强调客户第一，也不可能没有底线地满足客户的所有需求。

因此，设置一个合理的供货服务目标是很重要的事情。

什么叫供货服务目标？

当你接到客户订单的时候，你是当天就能全部发货，还是有一定期限，满足不同比例地供货？

比如3天内供货比例为95%，5天供货比例达到100%。

如果贵司是备货量很大，那么你基本可以实现当天订单满足率达到100%。

可是产品是有效期的，库房空间是有限的，备货量是需要占用资金的，且大量库存是有储存成本的。

如果备货量太大，当市场发生变化产生滞销的时候，那么备货产品是会过期的，尤其是IVD行业的产品，抗体、酶制剂等比较敏感，效期都比较短，存在过期报废的风险。

因此在供货服务目标上应该有一个度，在客户满意与成本上取得一个平衡。

客户至上没有错，但是不能没有底线，没有自己的目标。

很多企业未曾思考过这个问题，如果你不信，那么可以回去问问贵司老板或者计划调度人员就知道了。

你得到的一般就是越快越好，不能缺货等模糊的答案。

你无法想象：在一个目标驱动的组织中，竟然没有“供货服务目标”。

你仔细再想想就会觉得不可思议。

看一家公司对供应链管理的重视程度怎么样，别人也许有不同的评判标准。

但是圆乐觉得最快的判断方法就是问他们是否有供货服务目标。

如有，则说明管理团队对供应链管理是理性的专业的；

若无，则说明不重视或者重视只是在感性上而已，不专业。

因为，总有一些客户不满意，总有一些生意做不好。

企业管理应牢牢抓住二八法则，在成本与效率，成本与客户满意之间找到一个平衡点，并把这个平衡点固定下来作为一个业务目标。

这无疑是必要的，是有智慧的做法。

不要迷信销售计划

为什么要先讲供货服务目标呢？

因为这是库存管理的大前提，供货服务目标要求高，员工最简单直接有效的方法就是加大库存量。

可有了供货服务目标以后，就不得不提到供应链管理水平的提升了。

美女问：“提高销售预测准确率能否降低库存？”

这里的库存其实有几个部分：

在线库存：在生产线上或中间品状态的库存量；

冗余库存：超出安全库存，暂时使用不上的库存；

而她提到的销售预测影响的库存，不是在线库存，不是冗余的库存，更多是安全库存。

什么叫安全库存？

简单理解就是为了应对不确定性而准备的应急库存量。

安全库存的设置也是非常有讲究的，与采购周期及供货稳定性、客户需求的量及稳定性等有关系。

所以，从这个角度来说，销售预测准确性，其实主要是对应安全库存设置考量因素中的“客户需求的量及稳定性”的部分。

然而，客户的需求，市场的多变决定了苛求销售预测的准确性不太切合实际，可以规范符合率但不可太较真、不可教条、不能迷信。

IVD产品是用于医院的，一旦有检测的需求，不可能等你生产以后再用。

因此，生产厂家往往在客户下订单前就生产出来了，只有在个别项目上满足不了的时候再加急生产。

专业术语叫推拉结合的生产方式，不赘述。

IVD行业预测式生产多于订单式生产。

因此，销售预测准不准不重要，重要的是异常信息传递的及时性（后面讲的信息流）及供应链响应的速度。

你不能客户那边断货了，你等几天才传到公司内部，然后不断地催货，这样很容易打乱生产计划，造成插单，降低生产效率，恶化供货效率。

不仅不要迷信销售计划，而且不能纵容销售计划的频繁变更。

因此，相比于销售计划准确率，你应该更多关注销售计划的多变程度。

提高库存周转率

供应链管理做得好不好，主要看哪个指标？

库存周转率！

简单理解即钱→原辅料→商品→钱，这样完成一圈的速度有多快。

周转一圈用1天，一年就转了365圈。

如果你有50元固定资本，转一圈赚10元，那么一年就能赚3650元；

周转一圈用10天，一年就转了36.5圈。

如果你有50元固定资本，转一圈赚10元，那么一年盈利为365元。

以上是以50元作为固定资本来算的，如果把盈利的10元再当做资本投入到生产中，那么两者的差距就非常大了。

俗话常说的“薄利多销”就是为了提高资金的周转率，这也是大部分快消品的运营逻辑。

利润低没关系，只要资金转得快，赚得钱一点都不少。

因此，想降低整体的库存量，提高库存周转率是必经之路。

如何提高库存周转率？

如何提高库存周转率呢？

我们再看资金周转的这个过程：钱→原辅料→商品→钱

对于运营管理来说：

采购周期：从下采购计划到检验合格入库所需的时间，对应钱→原辅料；

生产周期：从原料到成品整个过程所经历的时间，对应原辅料→商品；

配送周期：从成品库房到用户库房所经历的时间，对应商品→钱；

为了方便理解，以上三个周期把排产周期、质检周期，回款周期等都理想化处理了。

提高库存周转率，就是要提高供应链响应能力，具体指缩短上述三个周期。

采购周期关键是提高计划性，因为让供方缩短生产周期、供货周期依然是一个很难实现的过程。

做计划管理重点是别出信息差错，不要有延误，最重要的是别出质量问题。

在此基础上，争取把备货计划提前给供应商，争取能让供应商提前备货，在加急的时候能优先给你处理。

这是采购业务中很重要的供应商管理工作，计划有了以后关键在一个盯，盯计划，盯执行，盯质量，盯进度等。

合格的货及时入库了，接下来就是生产。

生产周期的缩短也是一个系统工程，生产计划排程的优先级，人机料法环等因素的协同，最最关键的是生产工序的优化及自动化程度的提升。

生产周期长，面对异常情况的时候，调整的灵活性差，不利于快速调整，及时验证新方案合理性。

这个环节的优化最好是在研发阶段的工艺设计上就要考虑，未来可以在这个问题上举一些例子。

生产完成以后接下来就是配送了。

配送周期与配送的距离和配送商的服务水平相关，比如不需要冷链的产品允许用普通快递，你选择普通的快递和顺丰，在时效上确实有差距。

当然，有些不着急的订单，你也没必要单单都选择最快的物流，最关键的还是适宜，考虑效率与成本。

有能力的公司，为了缩短配送周期会在全国建立多个中转库，在每一个库也配上安全库存，如此就能提高配送效率。

如此，虽然提升了配送效率，但是也增加了运营成本和库存量。

不得不提的关键因素

——信息流。

供应链管理虽然表面上涉及物流、资金流，但真正影响效率的却是信息流。

而这方面很多公司的重视是不足的。

对IVD行业，生产周期相对较短的特点，我们更多关心上节的三个周期。

每天着急忙慌地催催催，搞得大家都压力很大，可就不愿意去做更重要的事情——提升信息流的质量与效率。

可以说，在生产工艺已经确定的情况下，信息流的传递效率直接决定了供应链响应的速率。

比如计划调度的排产工作，手工排产，有些公司甚至没有准确的库存帐，需现场看库存，效率高得了吗？

再看看供应链的其他环节：

从客户需求到销售部，再从销售部到计划调度员，再从计划调度员到采购计划、生产计划。

从采购计划到采购合同，供方生产、发货、到货检验、合格入库，再从生产计划到成品检验合格入库，再从库房出库发到客户等等。

每一个环节都会涉及很多单据，涉及很多人的审批与沟通。

中间任何一个环节有信息传递上的延迟，沟通上反复，信息处理的时间，有异常事件的处理等都会严重影响整个供应链的响应效率。

圆乐了解的不少IVD企业，进销存系统仅限于成品，至于原料、中间品等只能靠手工账或者Exel帐。

更不要说用户订货系统了，客户下单时还要现谈价，客户往往简单说要什么项目，然后商务将其转化为销售订单，不仅效率低而且容易出现错误。

即便不出现错误，处理单据，价格审批就耽误了老多的时间，等销售需求传递到公司内部的时候，可能几天就过去了。

而有了订货系统的公司，产品的种类、规格、库存量、效期等信息都是很直观的，可以快速地将信息传递到商务部门，进而快速发现缺货项目。

通过ERP或者WMS（仓库管理系统）能以更快的速度发现异常，实时了解物料备货进度及生产过程状态等。

没有能力上大系统的，圆乐建议务必要上ERP，把物料的帐物卡信息实现实时更新。

同时在各个环节明确沟通的规则，统一对接单据的一致性。

排产系统用现有的软件，没有发现特别好的，反而是自己基于Excel开发的排产系统效率更高。

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