学术为何难招？

本文学术定义：包括依托产品发现创新科研方向、客户筛选洽谈、合同课题方案撰写、院内立项伦理人遗流程促进、学术发布活动策划执行、专家维护、学术营销内容输出、课题方案推进、论文撰写发表等都可包含在本文中的“学术”中。

最近招学术，发现学术是一个比较玄乎的职能，大家常认为，学术可能需要以下的能力：

通用能力知识，如沟通、执行、横向管理、快速学习。

专业能力知识，文献阅读，论文课题撰写，临床知识，实验设计知识，课题申报。

但有一些不在上述要求中的隐藏技能，有了这些技能才能真正做好学术工作。

之前写过一篇五步做好IVD学术工作，

其中各部门配合的工作，就是需要的隐藏技能。比如维护专家关系、营销推广、人际关系处理，争取内部资源等。  

举个例子，去年面试的一位市场经理，学术工作都是做过的，但是深入提问发现，科研方案是医学部门做，对接专家是区域同事做，方案和平台适配是研发同事谈，执行实验是技术应用做，文章医院老师写，成果发布品牌同事做。说来说去没有一项特别深度参与的。

分工就好招！

要求少了就能招到，比如医学部又可分为（名字各异随便起了一套）：

• 医学客户部（客户筛选洽谈、维护专家）

• 医学方案部（创新科研方向、合同课题方案撰写、学术营销内容输出、论文撰写发表）

• 医学项目部（院内立项伦理人遗流程促进、学术发布活动策划执行、课题方案推进）

• 科学顾问团队（高屋建瓴的学术水平指导团队、吹-social、喝-应酬）

这样架构布局下来，估计要有个8-10人。当然原料生命科学的还是有所不同，更多人贴近学术。也调研来业内知名学术企业学术或叫医学部规模（多数不含开会办活动的人员）：

R大（好多人）

h司（好多人）

k司（30多人）

m司（近20人）

s司（10+人）
y司（近10人）

药企医学事务部强大，值得学习

与药企精英们探讨了一下医学事务部经验，总结了以下内容，很值得IVD企业学习。

由于药品研发周期长，临床试验繁琐要求严格，导至医学事务随之壮大，CRO也应运而生。

相比药企，IVD产品有着明显的不同，临床要求低，开发周期短，上市也少有保护期。所以历来是野蛮生长，以快打快。由于现阶段新冠透支，市场降温回归常态，相信学术（医学事务）对IVD企业更加重要。

两类公司需要不同的学术人才

要求越多，候选人越少，越招不到人，招不到人，学术做不起来，成了恶性循环。从用人需求到候选人，形成割裂。是对学术部门定位不清。

把学术看成一种服务产品，从客户倒推学术组织定位，更容易看清楚。

和IVD公司相关的学术服务，按产品可以分为：第一种，学术提升；第二种，生产工具。

学术提升型（为名）

客户的需求主要是：发大文章、评高职称、申请大课题。提供产品服务的厂家多为生命科学公司。生命科学接触凭借公开信息猜测。

比如华大的时空组学，目前来看就是发文章用的。佩服一下，芯片大到连人脑切片都能装得下。这部分可以把学术工作目标简单看做文章课题数量，行业内华大毋庸置疑在国内做得是比较好的。

2023自然指数公布：华大位居全球第五&连续八年亚太第一！

生命科学产品和服务的客户主要是高校、医药企业、部分医院实验室等。

这些客户的收入均不来源于生命科学产品，但学术搞起来有助于他们拿到更多经费，能提高影响力。

厂家与客户关系方面，不靠这产品吃饭，与厂家的关系就比较单纯，更有可能进行纯学术的碰撞。

课题的方向上，纵向课题比较多，一般发大文章要求创新、逻辑连贯、解决临床问题、合规。各方面都做好是个系统工程，基本都属于纵向研究。能够做好一次可能运气好，持续做好难上加难。

所以很多投机取巧的方式，比如新工具应用，新分析方式应用，新队列测新指标渐进式的应用。

和自媒体一样，写本书憋的时间太长，不如变成每章发一篇软文；写文章也是一样，分子层面、转录层面、蛋白层面、细胞层面、组织层面最后病例层面掰碎了写，可能发完系列文章直接就够评教授了。

当然我文献看得不多，就不细讲。

厂家的输出方面，能买得起这些产品服务也代表有一定科研能力，有自己的学术思路，厂家的学术工作可以配合和输入为主，如何“套”一些公司客户发的大文章，又有哪家客户利用这项技术申请了课题等。

生产工具型（为利）       

这一类包括了能进入检验科的大部分IVD产品，血球生化免疫凝血，分子里面一大部分。这一类是生产工具。客户是收临床样本，出报告的各类实验室。

客户关注点也比较实际，影不影响奖金和收入、能不能按时下班、临床是否投诉、没事别总坏、最好自动化不用管。好比是拖拉机，要省油，适应各种地形，不容易坏，坐着舒服，是一个道理。

厂家与客户关系方面，做学术的前提需要满足以上需求，附带一些个人喜好，和对支持力度的要求。往往对厂家提出更高的要求，很多隐性能力，就是在学术能力碰壁情况下发挥作用。

课题的方向上，横向课题比较多，IVD卷成这样，能有心思做学术的厂家就不多，无限制投入更不可能，KPI还要增加投入产出比。

客户使用生产工具和厂家要活下去的目标相互冲突，也提示了无法像科学家一样做个几年研究没有成果。

所以最好就是短平快课题，短平快包括了比对、验证、参考范围、更新指南共识等。

挖掘课题方向可能要对疾病有更深入的了解，方案才能创新和落地。

另外，已经到了应用层面，很多课题都是排他的，因为涉及到课题费用是厂家赞助，多个厂家参与，赞助谁多谁少很难平衡，也导至了要想从蛋白层面研究到分子层面，多组学课题难度大。

厂家的输出方面，有时厂家需要主导学术活动，如果想借应用层面的学术成果提升影响力，想到两种方法：

高举高打，能帮国民提高救治率、帮国家省钱、帮医院提高医疗水平和少走弯路。

逆流而上，通过大样本队列的分析得到创新成果，回溯到组织层面、细胞层面、最终走到分子层面。

高举高打就比发文章难太多了，逆流而上需要很多资源。

比如搞定低发病率或特殊组别的阳性样本，跟踪随访整个队列好几年。都需要很大的投入。

另外，很多客户被提高影响力的科研活动占用了大量时间，这种短平快的项目兴趣不高，时间不充裕，所以还要求提供如实验方案和操作，课题申报，文章撰写等。 做到保姆式服务。

当然科研合作也能外包，不过外包的话还需要学术同事做什么呢。     

两类学术服务，对厂家来说有着相同的目的。是得到专家背书产品，得到数据支持应用，得到曝光增加影响。所以要求学术同事们也能带有营销的思维和目的性。

两种学术工作异同比较表

IVD学术能力、知识地图

IVD学术市场畅想

既然少一个人搞定全部环节，还是要分工更细，参考之前敏捷市场部中台模型。

• 学术也可以有学术中台，做方案、软文、会议、写论文。

• 项目负责人需要的能力都是地图右边，主要维护关系、推进进度、协调资源，甚至发掘专家资源，最好是特定领域、特定科室的“圈内人”。

• 最好还是有科学家团队负责发声，比如贝克曼-汤一苇院士，院士讲讲课效果很好。