企业管理篇：IVD的第二增长曲线

第二曲线的概念来自查尔斯.汉迪，而且第二曲线的理论来源于一个偶然的机会。

当然，我们不去深究这个偶然的机会，我们想了解，查尔斯在这个故事中给我们带来哪些启发？

查尔斯.汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中说道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

第二曲线的核心观点有以下几点：

建立企业的第二曲线，时机尤为重要：因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。

美团在团购业务开始火热的时候，主打人到店的一种策略，而后发现移动端的崛起，立马转身布局美团外卖，转而攻向店到人，在百团大战中一战成名，毫无疑问，美团外卖是美团的第二增长曲线；

腾讯公司在当年米聊，支付宝双重施压之下，自杀式重生，张小龙创立了微信了，不仅如此，把当时如火的米聊直接干趴下，支付宝那个时候也有做社交的打算，你抢我的社交，我就抢你的支付，所以，微信支付上线之后，强大的用户基础，抢了很多的支付宝客户，当然，微信干掉的不仅仅是以上的，还顺便把自己的QQ业务给干掉了，所谓自杀式重生，他杀式淘汰，微信是踏着QQ的尸体（QQ现在的定位是00后用户群体），成为了腾讯的第二增长曲线。

回归到我们的IVD行业来看，时机同样重要，如何拥有一颗对未来判断的大趋势，显然是重要的。

九安本身是做血糖仪，血压计起家的，iHealth的血糖仪还在小米平台发起过众筹，其主要的消费群体是C端的个人消费者，谁能想到，这样的企业，在2022年的时候，成为了股市的黑马，老刘认为，这样的情况不是偶然的，是必然发生的。首先从九安的产品布局来看，其受众客户主要是C端客户，这个和我们常规的IVD是不一样的，抗原的最大使用群体，其实也是个人消费者，所以九安是看到了海外市场对于抗原的需求程度，所以才会布局，而且这个布局是很成功，从九安的财报上也可以看到，在2022年之前，其常规的业务是平淡无奇的，2022年Q1，直接增长了几千倍。

出海，抗原是九安的第二增长曲线，而且选择的时机非常合适，在国外放开的时间，在国内生意不好做的时机之下。

重新定义第二曲线：大创新VS小创新

很多企业也在思索自己的第二增长曲线，这里需要几个维度来思考，如何发掘自己公司的第二曲线。

当前的产品有哪些？热门主流的产品有哪些？

为什么要问这个问题

第二增长曲线，其实就是两点，当前技术能力的平移，你优势的产品，技术专利还能干嘛，能不能平移到其他的项目上去，比如做胶体金的，开始开发POCT或者层析技术，这个叫做能力的平移；第二种发掘的方式是资源的平移，这点国内的核酸厂家做的都挺好的，核酸支撑赚钱，资源往其他的赛道或者marker平移，这种叫做资源的平移，所以企业们要想挖掘第二曲线的话，应该从这里两点进行思考。

我们在多年的中国企业服务实践中发现，第二曲线创新可以分为两层：第一层是“大创新”，从无到有开拓一条全新业务线，采用全新的模式实现新的增长，即在老业务的增长到达天花板之前，启动第二条全新的业务曲线；第二层是“小创新”，同一条业务线用不同的模式和方法去做，实现新的增长，如老业务换新品类。

什么时候打造第二增长曲线？

其实查尔斯·汉迪早就提醒过我们，“在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，弥补第二曲线投入的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。”

中国的市场那么大，每个行业有大则几万亿元、小则几十亿元的市场，你才做到几千万元，说明你的组织创新能力还很弱，这个时候，当务之急是提高组织创新能力，让第一曲线业务变得更加强壮，从而提高市场份额。

所以前期应该是小而精，把自己的优势东西做好，把第一增长曲线打造的强势，才可以有能力支撑起来我们的第二增长曲线。

当对外业务市场占有率有了，品牌有了，消费者的忠诚度有了，对内文化有了，组织能力有了，兵强马壮之时，再去打造第二曲线才是最合时宜的。

第二曲线是由显性曲线（业务增长）和隐性曲线（组织创新）两条曲线构成的。

显性曲线，即我们通常所说的业务增长曲线，是由无数个业务增长点构成的，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等，很多创新业务曲线都是从一个业务增长点开启的。

隐性曲线，即我们通常所说的组织创新曲线。为了支撑新的业务增长，组织需要不断创新和迭代，比如新的模式下人员的能力如何提升，管理的机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线。

在市场上，能够取得阶段性成功的企业不在少数，但真正能够成功完成业务变革、实现持续增长的往往只是极少数。因为大多数企业在发展过程中会陷入一个误区，那就是只关注业务增长的显性曲线，而忽视组织创新的隐性曲线。

其实前面讲了，打造第二增长曲线，无非两点

一、资源的平移

二、能力的平移

在IVD大变革之下，不管是集采还是降低费用，都是对行业有着不小的冲击，如何在这样的环境之下，挖掘出自己的第二增长曲线，是每个企业需要思考的事情，不管是出海为战，还是技术创新，亦或是赛道变更，都未尝不是好的选择，这个需要企业真的剖析自己，深度审视自己，好好的分析，而不是一股脑的随大众；最后还是一句话，只要你的产品能够解决客户端一个小小的痛点，满足客户的一个小小的需求，这个产品就会有存在的价值。