多宁生物王猛：沿巨头的并购脚印，走出中国的“赛多利斯”

投资大师查理·芒格曾说：考察一家企业成功或失败的案例时，规模效应的作用至关重要。所谓规模效应，实际上是在做除法——上面是产出，下面是投入，成功就意味着增加回报，降低成本。

这在生物工艺领域也不例外，有技术护城河固然重要，但能被下游市场接受的商业化成功也很关键。众所周知，生物耗材的细分领域较多，每个品类的规模有限，这促使企业规模的扩展需要依靠多品类，而覆盖多品类也正是提供综合解决方案的基本条件。因此，建立一站式的服务模式，将增强生物工艺企业自身的市场竞争力和品牌影响力。

回顾国际知名生物工艺企业的发展史，往往是一部并购史。赛多利斯、赛默飞、丹纳赫等，都通过不断地并购拓展版图，吸纳创新力量，在完善产业链的同时，提升全球市场的占有率。

王猛提及，赛多利斯在早期只是一家精密仪器工作坊，起步于药物研发阶段的上游，而后通过膜过滤切入下游。在150多年的发展历程中，赛多利斯一边巩固自身技术，一边通过收购将业务延伸至生物反应器、耗材等领域，从而丰富产品组合，奠定其在生物工艺解决方案、实验室产品和服务领域的地位。

这种正向循环、开疆拓土的模式，如今也正被多宁生物验证。2005年成立时，多宁生物还只专注于细胞培养基。2018年开始，多宁生物步入发展快车道，先后完成了多轮融资，支持其从国产化细胞培养基开始，不断增添新业务，顺利向生物制药上下游供应领域延伸。

“我们围绕‘一站式生物工艺平台’这个核心，结合高效的并购战略，将多宁生物搭建为一个业内领先的生物工艺解决方案提供商。”王猛总结说。

生物制药行业的进步并不仅仅是科技驱动，还涉及产业规模与协同等许多因素。王猛坚信，“单一的产品布局在生物工艺领域难以持续地发展”，企业必须丰富产品线，完善供应链。然而，整个链条涉及众多产品，逐个自行开发耗时巨大。并购，则是快速建立全流程解决方案服务能力的不二法门。

王猛曾任职一家全球高科技过滤、分离和纯化领军企业的技术领导，他十分了解外企的并购战略及方向。掌舵多宁生物后，王猛带领团队，从2019年开始先后并购了九家优质的生物工艺相关的企业。

现阶段，多宁生物的并购方向主要是供应链整合。王猛透露，“未来3-5年，都会沿着这个方向寻找标的”。回顾多宁生物的发展，不难发现，并购让多宁从培养基开始，不断长出新的“枝叶”：

在选择标的时候，王猛倾向于选择发展目标相同的质优股：“现阶段不是行业数一数二的企业也没关系，我们可以互相配合，取长补短，逐步建立行业领先的优势。”明确标的后，如何并购成为核心问题。与通过投资赚取“差价”的情况不同，多宁生物的并购是为了“补链”，“只要在这个产品领域具有核心竞争力，我们就可能考虑收购”王猛强调。

在并购过程中，多宁生物还强调转化价值，保障子公司的利益长期化，比如设置长期激励机制等。除了资金的支持外，子公司还可以充分运用母公司的平台资源——多宁将直接为子公司的客户提供整体的解决方案，同步带动产品销售。

王猛介绍，多宁还可以给予应用支持，帮助子公司开发新产品。有了平台的指导，研发团队更容易把握市场与客户的痛点，更好地开发出满足市场需求的产品。也是在这种模式下，多宁生物陆续推出了许多新产品。

2015年，我国启动《中国制造2025计划》，目标是到2025年，本土关键产业不再依赖成品进口和全球供应链。今年1月，国家九部委又联合发布了《“十四五”医药工业发展规划》，更是为未来五年医药工业的发展，设定了产业链、供应链稳定可控的发展目标。

这些顶层设计，无疑吹响了本土生物工艺行业创新发展的号角。“以一次性产品为例，之前市场过半是外资品牌。我认为近两年，整个市场可能会发生倒转——70%是国内品牌，30%左右是外资品牌。”王猛对此很有信心。

在国产化的势头下，包括多宁生物在内的国内企业，都在不断强化原创技术的研发，以拉近和外资品牌的差距，让本土创新自力更生成为可能。而为了与并购资产更好地协同发展，多宁生物将很多准备工作做在了前头。

“在我们决定通过并购构建生物工艺平台这个方向前，就已经建立了相应的体系，所以执行起来非常快”，王猛表示。完整体系的建立，让多宁生物可以高效整合标的，快速将子公司纳入多宁生物的管理系统中。“因为一些并购企业的体量并不大，自身没有完善的系统，整合进来后，不仅可以统一管理，还能提高子公司的效率。”

“一家企业如果将创新做好，就超过了60%-70%的公司；如果再将运营做好，就可以超过90%的公司。”王猛的理念，让他坚定了多宁生物一方面要坚持创新，另一方面也要做好运营，所以产品、技术、服务、流程、系统，在他眼里都是“必须要做”的事。

除了这些，多宁生物还会给子公司独立的空间、足够的权限。“我不会进行太多的派出人员管理，而是让原来的管理团队发挥更大的作用。”王猛表示，不调换并购公司中有能力的管理者，这在行业中并不常见。

“我们的管理制度和很多外企类似，但会更注重提高效率和精简流程。”王猛说到，“以我自己为例，我的办公室就是开放的，任何人都可以来找我。”

整合的过程也是一个企业文化传递的过程。着眼创新、注重品质、专业专注、合作共赢，多宁的价值观看似普遍，但却真真切切地融入到了流程、制度中。

多年后，王猛回想起在外企工作时的场景，看到团队用的都是来自跨国企业的产品，他就感叹道，国内生物制药设备和耗材生产商何以如此缺乏。

也是从那时起，他将国际领先的同行设为目标，通过自主研发和并购整合，要将多宁生物打造成一个植根中国，产品丰富且品质卓越，并对行业有广泛影响力的全球性公司。尽管整个行业还处于蹒跚学步的阶段，还需要不断学习国外的先进理念。

“在我看来，并购并不意味着沦为组装商。我们初心和目标，一直是集合优质资源推动生物工艺平台的发展，帮助国内生物制药产业降本增效，从而为中国医疗行业建起一条健康的产业链。”这种国产原创的情怀，会深深地刻在多宁生物的基因中。“打造生物工艺国产化平台是多宁生物长期以来的目标，不论是技术创新，还是投资整合，我们都在朝这一方向努力。我们有信心，也有实力，让多宁成为国产替代的排头兵。”王猛表示。

至于未来，王猛认为，国内的生物工艺行业也会遵循许多行业的发展规律，头部的几家企业占据最主要的市场份额。不过，王猛也希望在产业版图形成的过程中，更多同行可以一起努力，实现生物工艺产业链的国产化，多宁也将继续兼合自主研发与并购整合，大步朝一站式生物工艺解决方案提供商迈进！